四大步驟提升資本回報率，成功應對市場嚴峻形勢

曾偉民 蔡晴

貝恩對來自造紙、鋼鐵、水泥、鋁和輪胎五大行業的30家公司進行了研究，發現大多數公司的回報率均處于一個相似的較低水平。調查顯示，在過去的25年中，資本密集型行業的資本回報率分布集中于5.4%這一中間值。

引發回報率低下的根本原因是顯而易見的。全球資本過剩引發水泥、鋼鐵和造紙業等行業供應過剩。長期的供需失衡進而迫使價格下跌、利潤低迷。然而，資本密集型行業仍然可獲得大量的融資資本，這與這一行業低下的資本回報率形成了顯著的矛盾。

與此同時，傳統的進入門檻開始降低。各類技術廣泛可用，工業流程不再為某家公司所專有。全球設備供應商和經驗豐富的管理人員迅速為新成立的、規模較小的企業注入行業專業知識，幫助他們縮小與成熟企業之間的成本和效率差距。

在變化紛呈的市場環境中，管理團隊擁有幾大選擇可更有效地展開競爭。想要提高回報率，首先需要重新思考競爭領域，以及往往會為很多企業所忽視的提升績效的四大戰略步驟。

在哪里競爭：可產生更多利潤的業務組合

對于資本密集型企業的領導團隊而言，最迫切的問題是是否應該保留利潤已被無情壓低的業務。很多企業選擇退出曾為核心業務的低利潤業務。在重新調整業務組合時，他們會向增值鏈的上游遷移，投資發展新技術可帶來競爭優勢的相關行業。例如，德國鋼鐵制造商蒂森克虜伯于2013年以15.5億美元的價格售出其虧損的美國鋼鐵精加工工廠，從動蕩的鋼鐵業務向電梯、工廠組建、汽車零部件和船舶服務等利潤率更高的產品和服務轉型。

利潤池映射是用于評估是否應該開展業務、應該開展何種業務的一項重要工具。在重工業，管理團隊經常過于專注于數量和噸位，而忽略了最大的利潤池所在之處。通過了解行業內的利潤來源和分配情況，企業能夠獲得提高回報率的內部依據。

業務的高端細分通常在利潤池中占據非常大的比例。對于資本密集型行業而言，最好的機會常常積聚在這一細分中，并有待各大企業爭相競爭。例如，通過推出高端產品，德國輪胎制造商Continental實現的經濟利潤比全球領導者普利司通高出三倍。Continental更為優質的客戶構成轉化為更大的利潤池。

選擇適合于開展業務的價值鏈環節對于提高回報率同樣至關重要——利潤率最高的環節因不同的行業而異。在無縫管制造行業，高端連接屬于下游環節的工作，可確保在無縫管組裝后進行完美的密封。 這項工作所產生的利潤遠遠高于無縫管制造等上游工作。其結果是，下游業務的一小部分創造了大部分的利潤。

如何致勝：提高回報率的四大戰略步驟

1、改善成本基礎并不斷審查資本支出

在回報率低下極為普遍的資本密集型行業，降本和提高資本支出效率是提升績效的重要途徑。事實上，資本分配與成本具備同等的重要性，這一事實為很多企業所忽略。

新興市場進入者通過保持相對較低的資本支出，在資本密集型行業中建立了強大的競爭優勢。相比之下，很多老牌企業過度專注于降本舉措，意味著他們有時會忽略改善資本支出。有助于實現平衡的一個方法是，制定一個更為規范的資本支出管理方法，并與行業領導者的績效進行對標。

成本規范可產生顯著的差異。我們的研究顯示，一次性的投入通常無法穩定地實現成本節約。有一種解釋是，在困難時期，管理團隊能夠快速地削減成本，但在周期上升時，他們往往不再關注成本改善，轉而將注意力投向增長相關的重點事項。

制定嚴謹的成本改善方法并發展合適的營運資本優化能力可以幫助資本密集型企業跑贏大市。某大型綜合礦業公司在金屬價格不斷下降、現金流顯著減少的情況下，開展了一項為期三年的計劃，不僅降低了15%的成本、提高了產量，還通過提高生產率實現了數十億美元的收入。

2、建立最低成本優勢

地域是提高回報率的另一個關鍵因素。向可提供最低到岸成本的地域投資可形成強大的競爭優勢。這對于關閉和轉移業務所需一次性成本很高的重資產行業尤為重要。

由于成本處于不斷的發展變化之中，領先的企業會定期重新評審他們的地域分布情況。法國輪胎制造商米其林于2012年在塞爾維亞推出了l1.7億歐元的四年投資計劃，充分利用低成本生產區域的優勢，推動其入門級輪胎的產能增加了一倍。

一家總部設于美國的全球多元化、提供特種化學品的制造商決定縮小地域分布，將工廠的總數減少32%。這一轉變從兩個方面提高了公司的已動用資本回報率：物業、廠房及設備相關資本減少了5%，利潤率得到提高。這次轉變還幫助這家公司為表現不佳的資產制定了更為明確的績效指標。

毫無疑問，一些重資產行業，如化工行業等，面臨著地域分布合理化的特殊挑戰。例如，在老化工廠的價值較低且勞動力并非顯著成本因素的情況下，嚴格根據金融標準來證實向低成本地區關閉和轉移資產所需的一次性成本是否合理是一件極為困難的事情。

顯然，提前選擇最低成本地區的企業能夠獲得競爭優勢。來自成熟行業的企業需要根據降低復雜性可產生的長期利益對關閉和轉移資產在短期內帶來的不利影響進行權衡。

3、戰略性地使用兼并購

明智的收購交易可以幫助企業顯著提升績效，但很多企業會在周期的巔峰時刻，即在價格處于高點時進行投資，進而陷入糟糕的開局之中。企業這樣做的原因僅僅是因為當時他們手頭握有資金。相較于戰術性的、偶發性的方法，戰略性的、規范的且側重于長期的兼并購方法更能顯著提高回報率。

將兼并購發展成為核心競爭力的企業能夠從中獲得最大的價值。這些企業的領導團隊會投入時間和精力，制定一份包含最具吸引力的潛在并購目標的結構性路線圖，以便在合適的機會出現時收購資產，也有助于在周期底部瞄準收購目標。

事實上，貝恩對兼并購交易的研究顯示，一家公司開展的兼并購交易數量越多，這些交易對公司的整體市值的重要性越大，所產生的回報率也會越高。在2000年至2010年的11年間，平均每年交易數量超過一筆的公司，所開展的所有交易的價值超過自身市值的75%，所創造的平均股東總回報率遠遠高于開展其他類別交易的公司。簡言之，在兼并購領域，經驗和專業知識具有重大的意義。

具備最豐富兼并購經驗的公司隨著時間的推移不斷地構建著自己的能力。他們努力尋找可為他們增加經營利潤和助力平衡增長的合并或收購目標。他們開展的范圍交易的數量幾乎與規模交易相當，在向鄰近市場進軍的同時也不忘在現有市場擴大份額。

最重要的是，他們創建了可復制的模型，用于識別、評估然后完成績效良好的交易。他們通常會發現的是，市場中存在著大量值得追逐與把握的機遇，隨著經驗的積累與豐富，開展兼并購交易的風險也會不斷降低。

4、服務王牌

對于傳統的資本密集型企業而言，服務本身可以是一項高利潤的業務，相較于新的生產設施、大型研發項目或者收購，可以更好、更快地產生投資回報。

貝恩近期對工業企業開展的一項研究表明，服務業務的貢獻在總收入中的占比達到22%，平均毛利率為39%，遠遠高于大多數工業產品。平均而言，在2010年至2014年期間，這些公司的服務業務的年均增長率為9%，幾乎為新設備銷售增長率的兩倍。

事實上，對于很多工業制造商而言，投資發展服務業務是在經濟環境嚴峻形勢下，以可持續的方式提高利潤的唯一途徑。投資發展服務業務還可以降低資本密集度。由于核心設備業務的利潤空間受到壓縮，一家全球領先的電力設備制造商決定發展服務和軟件業務。在后來的三年里，該公司的服務業務以快于設備銷售三倍的速度實現了增長，與走弱的核心業務實現了平衡。到2014年，服務業務的毛利率比發電設備銷售業務高出了42%。

投資建設世界級的服務業務可以成為一張戰略王牌，可在難以實現產品和成本差異化的情況下，幫助企業超越競爭對手。服務業務機會的范圍比其他機會略大，但也會因行業和公司的不同而異。在這里，利潤池映射可有助于識別服務業務的潛在規模以及可產生最大回報的那些服務業務。

毫無疑問的是，資本密集型企業當前的運作環境非常艱難。但有著遠大雄心的領導團隊有機會力壓群雄并實現顯著高于資本成本的兩位數的回報。想要實現這一目標，需要向可產生更多利潤的業務組合實現戰略轉變：

·發現你的企業中最具吸引力的利潤池

·持續改進成本和優化資本支出的思維方式

·通過投資于適宜的地區，尋找機會以降低公司的到岸成本

·發展強大的內部兼并購專業知識以及結構化的潛在交易路線圖

·投資發展相關的服務業務

領導團隊認為采取這些步驟不僅能夠有力地推動回報率實現提升，還將有助于重建競爭優勢以幫助自身企業在不斷變化的產業格局中獲勝。