利用計劃評審技術的項目工期估算方法

張繼忠

摘 要：目前一些運營商企業在工程項目的時間管理當中，仍然以傳統的里程碑計劃為主要手段，對任務的工期估算較主觀武斷且缺乏對風險的管理意識，因此經查出現工期計劃倒逼工程實施的現象。本文通過一次運營商的主設備IP化改造項目，介紹了一種基于網絡計劃技術的項目工期估算方法。從工作分解結構、網絡圖、關鍵路徑到計劃評審技術的應用，形成了一套簡單完整、科學可信的項目工期估算方法。這一方法可使項目的工期估算更客觀，且能抵抗一定程度的工期變更風險，應該成為項目進度計劃開展的前提條件。

關鍵詞：時間管理；工期估算；關鍵路徑；計劃評審技術

中圖分類號： TU7 文獻標識碼： A 文章編號：1673-1069（2016）10-67-3

0 引言

近些年來，隨著4G技術的商用進程，移動通信市場的競爭日趨白熱化，對移動通信工程的時效性要求也越來越高。因此在移動通信工程項目的時間管理中，傳統的里程碑計劃顯得有些捉襟見肘，需要采取更科學的管理方法。計劃評審技術（Program Evaluation and Review Technique，PERT）是當項目的某些活動工期估算存在很大不確定性時，綜合運用關鍵路徑法和加權平均估算法，來估計項目工期的一項網絡計劃技術。本文將結合一次運營商GSM主設備IP化改造項目，通過多種網絡計劃技術的使用，逐步展示如何利用計劃評審技術估算整個項目工期。

1 工作分解結構和活動關系表

工作分解結構（Work Breakdown Structures，WBS）是把一個項目按一定的原則分解細化，直到分解不下去為止的過程。經項目團隊會議討論，IP化改造項目大致劃分為三個階段：項目啟動階段包括下達計劃任務書、項目招投標、工程設計、設備訂貨等；項目執行階段包括核心網設備升級擴容、GSM主設備改造試點和正式實施、設備性能驗證和報告撰寫等；項目收尾階段包括項目初驗、原TDM鏈路拆除和項目終驗。

根據WBS可以初步確認項目的所有細分任務，確定項目的范圍和目標。但WBS還不能清晰地表達任務間的順序和關系。以WBS為基礎，緊接著需要確定哪些細分任務之間有先后關系，并通過活動工期估算方法確認每項活動的持續時間，并將這些內容編織成活動關系表。

活動間的先后順序由其邏輯關系客觀決定，比如“設備訂貨”必然在“設備到貨”之前完成，那么后者就稱為前者的緊前活動，而前者則是后者的緊后活動。如果兩個活動及它們的活動鏈上都不存在交集，那么這兩個活動可以同時進行。

活動關系表中還有一項重要的參數——活動的工期。這一數據是對活動所需時間的估計，是項目工期估算的基礎。活動工期的估算方法有很多種，如：專家評估法、類比估算法、德爾菲法等，應根據項目實際情況選擇，也可以同時綜合多種方法。考慮到項目約束條件、需求的資源質量和數量、存在的風險，并結合相似歷史項目的經驗，IP化改造項目的活動關系表確認下：（表1）

由活動關系表可以繪制網絡圖和甘特圖（在一些小型項目中，管理者利用這兩種圖形已經可以完成對項目的進度管理）。根據活動關系表中各活動的工期確定關鍵路徑，可以計算整個項目的工期

2 繪制項目網絡圖

網絡圖是網絡計劃技術的圖解模型，反映整個工程任務的分解和合成。本項目采用單代號網絡圖表述項目各活動的邏輯關系，因為單代號網絡圖的邏輯關系清晰、便于理解。步驟如下：①以一個圓圈代表一項活動，并將活動的WBS序號寫在圓圈中。②將存在邏輯關系的活動用箭線相連。③從第一個圓圈開始，在每個圓圈的左上角和右上角標注活動的最早開始時間（Early Start，ES）和最早結束時間（Early Finish，EF）。項目第一項活動的最早開始時間為0。活動的最早完成時間等于它的最早開始時間加上活動的持續時間（公式（1））。活動的最早完成時間等于其所有緊前活動中最早完成時間的最大值（公式（2））。

在網絡圖的繪制過程中，項目活動主要的時間參數也得以確認，通過這些參數能繼續確定項目的關鍵路徑。

3 確認關鍵路徑

活動的總時差是指一項活動在不影響項目總工期的前提下所具有的機動時間。如果活動的“機動時間”為0，那么它就必須在要求的完成時間內完成，否則必將影響項目的總工期。這樣的活動被稱為關鍵活動，項目中關鍵活動形成的路徑被稱為關鍵路徑。

IP化改造項目的關鍵路徑由此確認（參考表2中的WBS序號）。將關鍵路徑上所有活動的持續時間相加就可以得到項目的整體工期，目前項目整體工期的結果為195天。但僅僅將關鍵路徑上的工期相加作為項目進度管理的依據，還過于理想化。

4 應用計劃評審技術

客觀風險和不確定因素會導致項目的完成時間存在變數，因此對項目工期進行確定值的計算顯得有些脫離實際。PERT方法對每個活動的樂觀時間、悲觀時間和最可能時間做加權平均，得出每個活動的期望時間，將不確定性問題轉化為概率問題，其公式為：

根據以上方法，可計算各工期長度下項目的完工概率分布。管理者應當根據這一概率估計，選取適當的工期長度來安排每個活動的具體進度。

5 結論

本文利用一次移動通信主設備IP化改造項目，展示了如何使用經典的PERT/CPM方法，對項目整體工期進行估算的方法，是一次針對傳統的里程碑式時間管理的改良嘗試。

首先，通過工作分解結構把項目任務進行細分，梳理任務的洛基關系，并采用合適的估算方法對任務工期進行估計，形成活動關系表；接著，計算各任務的總時差以確定關鍵路徑；最后，對關鍵路徑采取三點估算法，將工期的不確定性轉化為概率問題。

經過這一科學的估算過程，項目的整體工期以一種概率形式呈現在管理者面前。管理者根據這一估算結果，可以回過來對項目任務進行詳細的工時安排。比如在本例中，如果以95%完工的概率222天作為參考工期，那么比原先沒有考慮風險的情況下，多出27天的時間，管理者可以將這27天合理地分配到關鍵路徑的活動上以應對風險。

參 考 文 獻

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