二次創業需要群體奮斗

彭劍鋒

2016年，中國經濟結構調整正朝向正確的方向。中國經濟是一個龐大的體量，在這樣一個爬坡負重期，企業要從關注量的增長轉向質的變化，而中國民營企業的發展問題應該從其所處的發展階段去思考。企業的發展階段不同，要采取的經營戰略、組織戰略和人力資源戰略也不同。

中國過去的市場是投機市場，投機市場在企業身上打下了深深的投機文化的色彩，這就是一種打得贏就打，打不贏就跑的游擊隊意識。民營企業要持續存在和發展，必須持續進行文化變革與創新。最首要的問題就是要尋找企業持續存在與發展的理念依據，即重新思考企業的使命與追求，重建企業的核心價值體系。

當前，中國民營企業面臨的主要挑戰是二次創業問題。我國民營企業憑借企業家的膽識、冒險精神和創新意識，采用“非常規”動作，使企業獲得了超常的發展，完成了一次創業。企業能否尋找到新的利潤增長點和擴張機會，能否由“非常規”動作逐步走向靠內在管理力的常規動作，由跳躍式的超常發展走向相對穩定的可持續發展道路，是中國民營企業能否成就大業，躋身于國內國際先進大企業的關鍵。如何對中國民營企業的成長進行有效的管理，是值得探討的一個重要問題。

一、再次激活管理機制，強化內在推動力

民營企業可持續成長和發展的內在動力是企業內部價值評價和價值分配體系的調整、改革、創新、臻于完美。也就是說，民營企業要改革一次創業時的價值評價與分配模式，并注入新的內容。我國許多民營企業之所以在二次創業時出現動力和活力的減弱，就在于過多地維護了一次創業者的利益，而忽視了新的創業群體的利益。一次創業者和二次創業者在價值評價體系上沒有達成共識，難以形成二次創業所需要的新的利益共同體；或者企業內部缺少分配規則，創業成果分享不公，從而引起同室操戈，導致企業分裂。所以，民營企業從一次創業進入到二次創業，首先要解決的問題是再次激活管理機制，形成二次創業的內在推動力。

利益分配是給新人一種公平感

企業二次創業時的價值分配無非是利益和權力，從組織形態上看，企業要通過組織結構的調整與變革，將足夠的權力移交給新的創業者。通過建立新的價值評價標準來實現價值分配，從而形成新的企業成長和發展的內在驅動動力。創業者不躺在功勞薄上吃老本，促使其不斷提高能力，再創新功；又使新進員工有歸屬感，找到能力發揮的空間。用華為總裁任正非的話說就是：新的價值評價與價值分配體系應該是不拋棄創業者，但也不姑息創業者，形成新老員工共同創業的利益機制。一方面讓老員工不松懈斗志，另一方面讓新員工找到事業發展的感覺，平衡心態，使優秀人才源源不斷地被吸引到企業來。如華為的創業者逐步讓渡一部分股權，讓新進員工持股，在企業內部建立勞動力市場，實行企業內部管理干部職位競聘，使新進的高素質員工能有機會進入公司重要或高層職位。總之，利益分配是給新人一種公平感，權力下放與組織調整是為新人創造發展的機會。

二、組織管理更科學規范，實現資源的聚合

民營企業完成一次創業后，利益的重新界定可以形成新的內在驅動力，權責的重新分配可以為員工能力的發揮提供新的空間，而企業可持續成長和發展的支撐則是企業的組織建設和文化建設。

許多民營企業是以一種超常發展的速度成長起來的，其在組織上存在的一個大問題是——機構龐大，綜效作用不足，即整個公司的價值小于旗下公司的價值總和。肥胖并不等于強壯。許多民營企業在多元化經營或資產經營過程中，由于管理隊伍水平跟不上，造成每兼并一家企業，就背上一個包袱。總公司成了錢口袋，分公司缺錢時向總公司伸手，分公司賺了錢，則難以統一調用。企業在一次創業時靠的是企業家個人的能力和膽識，二次創業則需要群體奮斗，要依靠組織的力量實現資源的聚合。

把握好集權與分權的“度”

企業采取集權模式還是分權模式，沒有最佳定式，關鍵在于企業的特點。如果企業所從事的經營領域單一，主要產品處于成熟的市場和成本競爭時期，子公司之間關聯程度與風險程度高，采取集權模式會比較有效。如果各子公司之間差異大，而且各具市場利益，可能采取有機式的事業部模式效果更好。

目前，許多民營企業都實行了集團化管理，企業的組織形態在量上已達到一定規模，問題在于中國民營企業在處理集權與分權時，對于“度”的把握失當。集團內部哪些該集權、哪些該分權，集團管什么、子公司管什么，總是處理不當。企業發展到一定程度后，分權是為了將企業的能量進一步釋放出來，但許多民營企業在分權時，不注意管理的監督與控制，結果能量釋放過大、失控，最終導致企業分裂。其實，企業分權并不意味著不要權威。民主決策中，權威管理是一個原則，“決策要從賢、不能從眾”。

培育和建設管理者隊伍

企業進入到二次創業后，在組織建設上的另一個重要問題就是實行創業者與職業管理者的分離。高層領導要從日常事務中擺脫出來，要從突擊隊長、救火隊長轉化為企業的領航員，而日常管理則交給具有專業才能的管理精英去做。因此，組織致勝的關鍵，是培養和造就一支高素質管理隊伍，能夠正確貫徹執行公司的戰略意圖。

創新企業內部管理制度

一次創業時，企業是在一種無序狀態下去尋找生存和發展的機會，亦無成果分享可言，機會往往是靠直覺去抓取。二次創業則不同，企業有了成果，必然要有游戲規則，要有內部規范和秩序。所謂秩序就是要解決管理中的效率問題。一次創業時，企業的組織機構簡單，人員較少，業務流程簡短；二次創業時，機構增多，業務流程增長，工作環節增多，公文開始在部門間旅行，久而久之，無效勞動就會增加。因此，企業必須通過業務流程重整，減少無效勞動，通過制度化建設，建立企業內部規范。

三、注重企業文化建設，營造群體奮斗的氛圍

一些民營企業不注重文化建設，企業文化對新兼并的公司缺乏同化力，產生公司內部文化空虛癥，員工沒有歸屬感，也是導致企業難以產生聚合力的重要原因。

文化建設是產生公司內聚力的源泉。企業文化是一個長期培育和發展的過程，不是靠一批書呆子關在房間里設計一個企業的形象，填寫幾句企業歌詞就能完成的。文化建設也不是要造一個文化模式硬塞進企業，而是一個逐步形成和發展的漸進過程。

企業二次創業必須有文化作支撐，通過文化建設讓全體員工達成共識，讓高層領導與基層員工相互理解和溝通。一次創業可能靠抓住機遇或個人素質，二次創業靠群體奮斗，而群體奮斗的凝結劑就是文化。企業高速成長、發展時期，民營企業通過高待遇及靈活的用人機制，可以吸引并留住人才。但是，當企業出現發展過程中的暫時停滯時，怎樣才能留住人才、尤其是中高層人才？如果民營企業在人力資源政策上能使人才與企業共患難，那么企業可持續成長和發展就能找到人力資源上的支持。但現實很殘酷，大發展時，人才大進大出，企業處理調整時，人才留不住。許多人才順勢而為，另謀高就，造成人員大變動。

許多民營企業轉向長期報酬政策以穩住人才，如住房、退休、醫療等福利制度。殊不知，福利政策不可逆，如果運行不當，民營企業將背上國有企業正要甩掉的包袱。因此，我們要防止民營企業“國有企業化”現象。靠高待遇可以暫時留住人才，但長遠來看，只有形成“內聚力”強大的企業文化，才能真正留住優秀人才。