中國電信轉型

文‖《上海國資》記者 金琳

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中國電信轉型

文‖《上海國資》記者 金琳

面對互聯網公司的咄咄逼人，不甘心淪為管道的中國電信將通信、網絡、應用融合，培養具有自身特色的互聯網基因

3月下旬，中國電信公布了2015年財報，公司全年總營收3312.02億元，比去年增長了2.1%，其中凈利潤為200.54億元，比上年增長13.4%。在國內3家運營商中，中國電信是惟一保持利潤保持兩位數增長的公司。

從收入結構上來看，中國電信固網語音和移動語音業務收入同比都出現了下滑，但在互聯網、增值服務、ICT服務等新的領域，都出現了增長。

亮麗業績的背后，反映出中國電信的轉型路徑——從一家只提供基礎電信服務的傳統企業，成長為一家全業務、多產品融合的綜合信息服務提供商。

中國電信集團公司副總經理陳忠岳對《上海國資》表示，2015年，集團發布了“互聯網+”的行動白皮書，這是中國電信深化轉型的重大戰略部署，未來，公司將積極布局產業互聯網的四大重點領域，夯實發展“互聯網+”現代農業，深度挖掘“互聯網+”工業制造，快速推進“互聯網+”新興服務，持續提升“互聯網+”企業運營。

面對互聯網公司的“咄咄逼人”，不甘心淪為管道的中國電信通過“融合”，將通信、網絡、應用“糅”在一起，培養出了具有自身特色的互聯網基因。

壓力下的選擇

每到年底，中國電信會舉辦“i創”黑馬大賽總決賽。2015年，免費流量助手、互動電視、e分錢、翼物流云平臺、智能超清iTV、關愛嘉--電話及短信防騷擾防詐騙風險控制服務平臺等6個項目，分獲當年度黑馬冠、亞、季軍。

中國電信集團公司創新業務事業部總經理李安民對《上海國資》表示，“i創”黑馬大賽，通過聚焦公司整體戰略，邀請集團內外廣大創新創業者參與，借此來推動集團基礎電信業務互聯網化和重點移動互聯網兩大領域的創新發展，“今天的中國電信，正在努力構建多路徑、多模式、多平臺的創新創業新格局。”

而10年前，中國電信卻面臨空前困境。占收入比重達到80%的支柱型業務——固網語音急劇下滑，

2004年，公司整體收入增長率已低于GDP增速。中國電信一名老員工回憶說，在2004年11月的時候，當時統計的固定電話拆機數已超千萬，業務量飛速下滑，超過大家的想象。“每天一收到拆機的消息，心頭就一緊。”

在困境面前，時任中國電信總經理王曉初提出，轉型既不是一次戰術調整，也不是局部的業務創新，而是圍繞企業發展方式的一次重大戰略性變革。

2004年底，中國電信管理層圍繞集團的戰略轉型，進行了一場空前的思想大討論。最后，確定為要從傳統的基礎網絡運營商轉型成為現代綜合信息服務提供商。

自此，中國電信的發展戰略做出重大調整，減少固話業務投資，把資金投向新的利潤增長點。

根據市場需求和企業資源特征，2004年底，中國電信在行業內率先提出從提供固話話音業務為主，轉向為客戶提供多種信息服務為主轉變。

新業務在這一年集中爆發。

“號碼百事通”是中國電信面向普通百姓開發的一項增值服務。通過提供與衣食住行用相關的生活信息服務，中國電信把傳統的114查號服務、紙質黃頁服務和聲訊服務進行整合，建立了基于電信信息庫的語音搜索引擎服務。號碼百事通提供訂餐、訂票、訂房、導航和使用信息查詢等多種服務，力圖滲透日常消費與生活中。同時，中國電信面向政府和企業用戶提供基于互聯網、滿足中小企業信息化需求的解決方案和商業應用服務。目前，這些業務已廣泛應用于稅務、保險、檢驗檢疫、教育、醫療衛生、旅游等領域。

“商務領航”則面向公安、稅務、保險、檢驗檢疫、教育、文化、醫療衛生、旅游等行業和電子政務、數字城市建設，開展“十大信息化工程”，為重點行業提供信息化整體解決方案，既有效保持了存量，又促進了收入增長。

中國電信從此不再是一個純固話公司。轉型使中國電信一方面滿足了客戶的需求，另一方面找到了新的增長點。

宣布轉型之后的2006年，中國電信整合內部輔業并控股成立了中國通信服務公司，于當年年底在香港IPO上市。這對中國電信來說是一個標志性事件。

中國通信服務公司是中國電信先后注銷關閉近3000家輔業企業之后，選取上海、浙江等6個條件成熟的省級輔業公司發起設立的新型服務平臺。

面對通信服務市場蓬勃發展的機遇，中國電信通過價值鏈的細分與延伸，為輔業員工找到了三條出路——干工程、服務外包和信息服務，新公司定位為“信息和媒體運營商的服務商”。

收購移動牌照

2008年5月24日，醞釀多年的電信重組啟動。中國電信以收購聯通CDMA的方式，獲得了其夢寐以求的移動牌照，同時宣布投入約900億元用于3G網絡的建設。當年12月，中國電信正式發布“天翼”移動品牌，不過當時與已走在前面的其他運營商相比，中國電信只是“剛剛進入移動通信領域的學生”。對此，他們采取了差異化的競爭策略，特別是在3G競爭中，差異化成為作為其重要的武器。2008年底，中國電信“天翼3G”登場，平面媒體、電視媒體、戶外廣告到處都是189的廣告。

“189號碼，不僅是手機號，還是無線寬帶賬號、手機郵箱號、聊天號以及互聯星空號，讓通信信息使用更加便捷、高效。以‘手機影視’‘手機音樂’‘手機炒股’‘手機郵件’‘手機上網’（WAP）等應用服務，助推可視電話等3G業務閃亮登場。”中國電信如是概括天翼3G功能。

“固定網絡和移動網絡的協同效應，成為中國電信的一大優勢。”業界當時評價。

2011年，中國電信再下一城，以寬帶為核心加強融合拓展，全面啟動“寬帶中國光網城市”，鞏固有線寬帶業務的市場主導地位，并在寬帶產品中疊加流量型業務，促使寬帶增值。

有了移動業務之后，中國電信聚焦政務監管執法、金融、大企業和聚類中小企業等行業。重點策略是，在信息化解決方案中有機融入公司的移動3G、寬帶接入等產品。這些舉措，不僅帶動了移動和寬帶業務的規模化拓展，也進一步強化了中國電信在行業信息化領域的領先地位。

此時，中國電信在移動互聯網應用產品上也開始發力。

2013年，中國電信利潤同比增長17.4%，盈利能力已大幅增強。移動客戶市場份額首次超過了15%，3G客戶和寬帶客戶雙雙破億。

面向互聯網和移動互聯網的跨越，使得中國電信領跑全業務市場，中國電信一躍成為全球最大的寬帶網絡運營商、CDMA移動運營商和固定網絡運營商，天翼隨之成為中國信息消費市場頗具號召力的全業務品牌。

開放資源

電信業務走向互聯網，來自強大的外部競爭壓力。

剛開始，當電信運營商呼風喚雨時，互聯網企業更多是充當SP（服務提供商）的角色，依附于運營商。

但如今，隨著互聯網企業的飛速發展，運營商則漸漸被“管道化”。蘋果的iMessage、騰訊的微信、Viber的免費通話、FaceTime支持iphone和ipad用戶的免費電話和視頻通話等，都極大地顛覆了傳統的語音業務；另外，OTT競爭—典型的如微軟、谷歌、蘋果、Skype、Netflix等在移動互聯網上開設的海量應用商店，使運營商淪為單純的“傳輸管道”，而難以觸及管道中傳輸的巨大價值。

面對挑戰，“做智能管道的主導者、綜合平臺的提供者、內容和應用的參與者”，中國電信再次戰略轉型，展開了一系列令業內震動的“互聯網式”動作。

“涉足移動互聯網，中國電信是從類似蘋果公司的AppStore這樣的軟件商店開始的。”李安民告訴《上海國資》。

中國電信意識到，運營商應當以更加開放的思維，加強對產業鏈上下游之間的合作，整合產業鏈資源，共同推動產業發展。‘開放’成為中國電信發展的主旋律。

中國電信由此在互聯網化進程中，走出了融合、創新、共贏的一步。2010 年3月，中國電信推出移動終端應用平臺——天翼空間，致力于成為面向合作伙伴的國內一流、國際知名的軟件超市及最大的移動互聯網應用服務產業平臺。

2011年7月，中國電信聯合24家企業，共同發起移動互聯網開放合作聯盟，以開放、合作、創新為宗旨，培育扶持具有發展潛力的創新業務，實現產業鏈各方的優勢互補和互利共贏。

2012年3月，中國電信發布“天翼開放平臺”，在網絡平臺、支撐平臺和業務平臺3大平臺方面，提供開放能力對接。目前，已聚合應用合作開發伙伴3000多家。

2013年，中國電信與網易合作成立合資公司，共同推出“易信”即時聊天軟件，這意味著，電信運營商和互聯網公司進入聯合開發運營和資本合作的新階段。

“業務創新離不開互聯網思維。”李安民認為，管道化是全球運營商都逃不開的難題，也是運營商應該深刻反思的問題。究其原因，是因為互聯網企業更具創新力，機制更靈活，決策更迅速，能更快抓住市場機遇。這是傳統運營商普遍缺乏的元素。中國電信在這方面，也進行了大膽的突破。特別是在與社會資本合作方面，可以不完全按照股權來分配經營權。

“在合作初期，可以把經營權交給伙伴共同發展。”據了解，易信、創新孵化、互聯網應用、政企ICT（信息通信技術）是中國電信率先開放的四大領域。

中國電信亦試圖將更多管理權下放，讓更多資源下沉到一線。為此，公司在各地成立了多個新興業務基地，并隔離化運營。

“在新興業務領域，我們認為傳統的管理理念已不適用，為此特別實行了與基礎業務隔離的管理運營體系和激勵機制，多個基地實現了公司化運營。”李安民說，其目的是希望按互聯網的規律辦事，打破傳統的體制機制束縛，促進新興業務快速成長。

隔離體系

所謂的隔離體系，并不是徹底割裂，而是在條件允許的前提下給創新板塊以充分的自主權。從實施情況來看，主要包括管理隔離和運營隔離。

李安民解釋，所謂的管理隔離，是指創新業務事業部歸口管理15家創新業務單元，承擔收入、利潤和投資指標，這樣做的好處，一是實現了管理扁平化，使得創新單元的事務性工作更為簡化；二是組織扁平帶來的直接結果是各項決策更為迅速，更加符合互聯網重“快”的規律。而運營隔離則是指各業務單元按市場化原則與中國電信的主業實行市場化結算，獨立運作，分類管理。

此外，大量權限被直接賦予了創新業務單元，比如選人用人權、資源配置權、產品研發等權限。這使得創新業務單元相比傳統的電信省市級公司，能進行更為快速的決策，有更大的自主權，可根據市場的瞬息變化快速調整。

位于上海的中國電信天翼視訊傳媒公司，是首個公司化運營的基地，由中國電信視訊運營中心改制而來。

天翼視訊傳媒公司總經理康劍原本是中國電信上海公司的一名中層，最初帶了20名同事創辦這個基地，這些原本都是上海電信正式編制的員工直接與天翼視訊傳媒公司簽署勞動合同，相當于脫離了中國電信的體制。這是因為2012 年3月，天翼視訊運營中心由上海電信管理的基地，通過改制，變成了與社會資本混合的天翼視訊傳媒有限公司。這不是簡單的變革。

在股權方面，天翼視訊傳媒有限公司已完成首輪私募，公司估值19億，出讓20%股權，融資總額達3.8億。體制上，天翼視訊公司完全實行了市場化和社會化運營。

公司社會化運作后，其業務仍由中國電信集團公司的創新部管理，集團公司委派一名執行董事和一名監事參與日常運作，公司自主經營，自負盈虧，包括投資、收購、產品研發和市場營銷等。

《上海國資》了解到，目前中國電信15家創新單元已全部實現獨立運營，4家公司實現混改，2家公司實現員工持股。而在走向市場的同時，中國電信堅持對創新單元隔離但不隔斷，加強其與電信基礎業務的協同發展，如“移動+支付”模式。

涉足創投

2012年，中國電信投資2億元成立天翼創投，當時，這一舉措在央企來說，是一個非常大膽的舉措。李安民說，為謹慎起見，中國電信先從鼓勵內部員工從事創投做起，為此，集團提出“包容失敗”的口號。

2012年年初，中國電信啟動億元資金，鼓勵公司內部員工創業計劃。2016 年3月22日，位于上海的創新孵化基地正式啟動。中國電信希望，通過5—6年的努力，培育出一批具有一定市場影響力和發展前景的創新公司，打造一支移動互聯網新軍。

據了解，中國電信的包容失敗并不是空談，天翼創投采取的是“專業孵化—創業導師-天使投資”的模式，整合了中國電信的資金、通信網絡、營銷網絡、技術、品牌等各種資源，為內部員工創業提供了前所未有的便利。中國電信僅持少數股份，創業員工可獲得兩年的創業緩沖期，如果項目運營不佳，員工可返回原崗位。這條“包容失敗”的口號，讓首批創業人員倍感溫暖。“我已經成了家，有了孩子，如果沒有集團這么好的政策，我也許不敢嘗試創業。”一名員工表示。

2015年，天翼創投開始對外孵化和對外投資。

截至目前，天翼創投共征集了千余個創業項目，最終有175個項目入孵，涵蓋移動互聯網、電子商務、云計算、物聯網等戰略性新興產業。

這些嶄新的變化，讓人充滿了期待。