基于數據包羅分析法的醫院全面預算管理效果評價

孫國偉

摘要：目的：對醫院科室相對效率進行考核分析，以期評價醫院全面預算管理執行情況并為進一步科學決策提供現實依據。方法：成本效益分析法、比較法；以數據包羅分析法（DEA）評價15個臨床業務科室實施全面預算管理前后年度的相對效率，對科室運行效率趨勢進行比較分析。結果：實施全面預算管理后，各科室綜合運營效率比既往有所提高，規模報酬效益遞增科室數量略有上升。結論：構建科學完善的內部控制系統，完備的預算管理組織架構、科學合理的預算編制、規范的預算考評機制，是推行、實現醫院全面預算管理的有效保障。

關鍵詞：DEA 預算管理 考核

內部控制是所有經濟組織管理活動的一部分。在我國，公立醫院基本屬于非營利性組織，它們在提供基本醫療、公共衛生服務和提高健康狀況方面發揮著重要作用。隨著醫藥衛生改革的不斷深化，提高公立非營利性醫院管理水平，加強醫院內部經濟活動的控制在現代醫院管理中顯得尤為重要，而實行全面預算管理則是實現醫院內部經濟活動控制的有效手段之一。

全面預算管理是現代先進的管理手段，已經在我國企業管理中取得了一定成效，為破除醫院粗放式管理提供了實現途徑。2011年，衛生部會同財政部結合醫院的特點，修訂了醫院的財務制度，其重點之一就是加強預算管理，明確提出了醫院應該建立科學的全面預算管理體制，建立健全預算制度。因此，如何在醫院加強預算管理，建立起科學、有效的全面預算管理體制，逐步實現醫院精細化、科學化管理是現階段公立醫院急需要解決的問題。

本研究旨在通過分析評價醫院科室間相對效率的變化趨勢，來探討如何實施有效的醫院全面預算管理。

一、資料與方法

（一）資料

收集整理醫院實施全面預算管理前后兩個年度（2014、2015年）15個臨床科室的相關經濟業務數據。

（二）研究方法

在全面預算管理的考評階段，通過進行定量和定性分析，能夠有效得出醫院各科室的實際預算管理效果。定性方法以文字描述為主，帶有較強的主觀性，內容相對空洞，不能進行相互間的比較。具體方法有：調查表法、德爾菲法、流程圖法等。定量評價法可以用直觀的數據進行評價說明，還可以用于相互之間的比較，目前的定量評價法主要有：數據包絡分析法（DEA）、層次分析法（AHP）和模糊綜合評價法、灰色評價模型等等。

本研究對醫院運營過程中業務數據進行定量分析，應用數據包絡分析（Data Envelopment Analysis簡稱DEA），分析評價醫院15個臨床科室的相對經濟運營效率。

1、方法簡介

DEA是一種常用的前沿技術，它借鑒了計量經濟學的邊際效益理論和高等數學中的線性規劃模型，構造出相對有效的生產前沿面，通過界定是否位于“生產前沿面”上來比較各決策單元之間的相對效率、規模收益，顯示最優值。由于其基本思路是以各數據點的外包絡面為基礎，因此這一方法被稱為數據包絡分析方法。DEA自1978年由 Chames等學者提出至今已有30多年的歷史。其最大優點在于可避免主觀因素干擾，同時簡化算法，最大限度地減少了誤差，由于這些其獨有的特點和優勢，DEA不僅在方法學上日漸成熟，更是深入到了各個領域——在對醫院和醫療衛生系統進行效率評價時也已經得了廣泛的應用及認可。

2、分析工具

DEA方法在實際應用中計算過程比較復雜，必須借助分析工具才可以完成。本研究以DEAP2.0軟件為工具，對相關數據進行統計分析。

二、研究指標的選擇

一般常用的指標篩選方法包括：主觀方法（查閱文獻法、專家咨詢法）和客觀方法（相關系數法、聚類分析法、復相關系法、主成分分析法和變異系數法等）。用DEA進行醫院效率評價時，指標的選取首先應依據專業理論和實踐經驗，根據評價目的以及指標對評價結果的影響，挑選那些代表性、確定性好，有一定區別能力又較少關聯的指標。此外，要求指標數之和小于DMU數量的一半。同時還應注意絕對指標與相對指標合理搭配，以絕對指標為主。評價醫院的相對效率時，能夠反映醫院效率的指標很多， 必須根據研究目的進行指標篩選。遵循上述原則，同時結合醫院實際情況，選擇指標如下：投入指標3個：開放床位數、人員總數、工資總額；產出指標4個：出院病人總數、門診人數、總收入、醫療收入。

三、研究結果

由上述三表數據，不難發現，2015年度各科室綜合技術效率較之2014年度有一定提升，同時，生產規模報酬遞增科室的數量有所增長，即更多的科室處于經濟運營效益上升階段，而規模報酬遞減科室的數量卻相應減少。

四、結束語

醫院全面預算管理是以預算為標準的管理控制系統，是以實現醫院戰略目標和未來經營規劃為目的內部管理活動，是醫院利用預算方式明晰化、精細化醫院內部管理的一個過程，全面預算管理涉及醫院經濟活動的方方面面。我院強化組織內部經濟控制，使得醫院整體效率提高，同時運營形勢趨好，全面預算管理初顯成效，現將具體經驗總結如下：

（一）完善的組織架構是醫院實行全面預算的有力保障

醫院成立預算管理委員會，實行統一領導，分級管理。預算管理委員會是最高的決策機構，對重大的預算事項以預算會議的形式進行審議。預算管理辦公室是醫院全面預算管理的專職機構，主要負責醫院全面預算管理具體工作的牽頭組織與實施，匯總、審查、調整科室的預算。

年初由醫院預算管理委員會，制定全院預算目標，通過目標任務管理法，下達科室預算指標參考值，各業務科室依據自身情況，可適度調整預算方案。

同時，為了更好地利用資源，降低采購及維修成本，實現規模效益，醫院各職能部門負責管理和審批與該職能部門有關的一切資源，各臨床醫技科室向歸口部門申報所需資源或項目，由歸屬職能部門審核匯總后向預算管理部門上報相應預算。同時，各職能科室也是預算責任部門，不僅要匯總編制歸口預算，還要編制本科室內的責任預算。全方位參與的預算編制過程有利于提高預算執行率。

（二）科學合理的預算編制是實施全面預算管理的有效途徑

醫院統籌考慮周邊環境以及醫院的總體目標和發展規劃，參照前兩年的經濟運營情況，本著“量入為出、收支平衡、統舒兼顧、突出重點”的原則進行預算編制。

在具體預算編制過程中，遵循目標管理SMART原則， S（Specific）明確性：指預算設定要切中特定的工作指標，不能籠統；M（Measurable）衡量性；指預算表現是數量化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A（Attainable）可實現性：指預算在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的預算；R（Relevant）相關性；指預算與其他指標的關聯情況，可以證明和觀察；T（Time-based）：時限性，注重完成預算的特定期限。

通過科學合理地預算編制，使全面預算體系對醫院人、財、物的資源分配做出合理的安排和有效的控制，從而提高醫院總體運營能力，最終實現醫院階段性戰略目標。

（三）建立健全科學的內部控制管理，確保預算方案的執行

預算分析：在預算執行過程中定期將執行情況與預算進行對比分析，動態監控預算執行情況；對預算執行過程中出現的偏差和問題予以分析，建立預算執行分析制度，定期進行分析，及時解決問題；不斷改進預算管理機制，持續優化全面預算管理工作。

預算預警及反饋：在動態追蹤各科室預算完成情況的同時，設置預警機制，以便科室及時了解預算執行情況，適度調整經營策略，實現組織系統前饋控制。具體通過各類臺賬、資金計劃、費用申請、支出審批、預算金額調整等多重控制手段，有效控制科室各項費用支出、節約成本和有效利用資金。

（四）加強預算績效管理，建立健全預算考核評價體系

醫院建立了有目標、有監控、有評價、有反饋、有應用的全過程預算績效管理機制及考核制度。確定預算差異，分析其原因，落實差異責任，形成預算績效評價報告，內容包括：基本概況、績效評價指標體系、評價標準和評價方法、績效目標的實現程度、存在問題及原因分析、評價結論及建議等等。將預算評價報告反饋至臨床科室，同時將預算考評結果納入內部業務綜合考核體系，作為年終評比的依據之一。

綜上所言，完整的醫院全面預算管理體系包括預算的編制、預算的執行與監督、預算的分析、預算的評價與考核等環節， 全面預算管理涵蓋了醫院經濟活動的各個方面，其特點是全員參與、全方位管理、全過程控制。建立“預算編制有目標、預算執行有監控、預算完成有評價、評價結果有反饋、反饋結果有應用”的全過程全面預算管理機制，是實現并提高醫院運營效率的有效途徑之一。

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