重歸富人榜的張勁，過去13年在做什么

孫紅

1989年，18歲的深大金融系學生張勁便投身股市，賺得第一桶金。1997年亞洲金融危機前夕，他撤離資本市場，轉向房地產，其旗下君華集團成為廣州知名開發商。2003年新財富首度推出的富人榜中，張勁以3.8億元列266位。2008年，基于地產供過于求的判斷，他驅動旗下雪松控股收縮一般地產業務，探索保障房PPP模式，并布局新產業，致力于將下屬大宗商品供應鏈服務“供通云”、社區020服務平臺“大白管家”、汽車產業鏈綜合服務平臺“河馬云汽”等推向資本市場。在低調潛行13年后，張勁也以332億元身家重回富人榜。

在2003年新財富首度推出的富人榜中，張勁便以3.8億元列266位。要知道，那一年的富人榜入榜門檻僅有2億元，年僅32歲的張勁能夠取得這一成績，著實不易。

當時張勁是作為第一批本土風投機構的當家人，進入我們視野的。他控制下的君華集團2002年斥資9000萬元參與了深圳市國資所有的深圳中科融創業投資顧問有限公司改制，并將其更名為深圳中科融創業投資有限公司（2004年重組后，經深圳市政府特批更名為“深圳中小企業創業投資有限公司”，下稱“中小創投”）。當時，中小創投注冊資本1.5億元，君華集團斥資9000萬占了約60%股權，另兩家股東分別是深圳市科學技術基金會和PZ國際控股有限公司，分別持股6%、34%。

此后的張勁，公開信息便為數不多了。2015年7月，一則“股災虧慘不用上天臺‘中國好老板自掏腰包救員工”的新聞，重新引發了我們對張勁的關注。

此時，張勁實際控制的產業平臺—雪松控股逐步浮出水面，其業務則覆蓋了大宗商品供應鏈金融、房地產及PPP平臺、金融、物業運營、社區O2O平臺、汽車產業鏈綜合服務、文化旅游等多個領域。雪松控股旗下的君華集團，則儼然成為粵企的領頭企業之一，其2014年營業收入達338億元，并且同時入選工商聯發布的“2015中國民營企業制造業500強”和“2015中國民營企業服務業100強”，兩項排名分別為第112位和第28位。值得注意的是，能夠同時入選兩大榜單的廣東綜合類企業僅有2家，其中之一就是君華集團。

于是，在低調潛行13年后，張勁以332億元的身家重回富人榜。十余年間，張勁經歷了怎樣的擴張歷程？他又有怎樣的創業心得？

兩度轉型

地處廣州白云山麓的南湖國家旅游度假區，山清水秀，君華集團開發的建筑面積達54萬平方米的江南世家別墅，便坐落于此。張勁掛著油畫收藏、擺著美式風格家具的辦公室，也在這里。

說起自己的故事，張勁頗為坦率：“我第一桶金來自資本市場。我入市的時候，剛好深金田（000003）掛牌，市場非常火爆。我經歷了上證綜指從100點左右漲到1000點之上的過程，可以說看著中國資本市場一步步發展起來，也親身經歷了很多次傳奇，例如深發展暴漲1000多倍。”被股民稱為“老五股”的深金田1989年在深交所上市，為中國最早的四家上市公司之一，1971年出生的張勁當時年僅18歲，還是深大的學生。

“1997年之前，我們主要的業務都在資本市場，但之后就轉到了實業領域”，其原因在于，“多年的經驗告訴我們，要對市場有所敬畏，要懂得‘慎思而知止；同時，經歷了資本市場的火熱，我們深深體會到實業的重要性，所有的資本運作要以實業作為基礎”。如今，盡管張勁感慨于做實業之艱辛，“實業必須埋頭苦干，一步一個腳印來，先做事，再做勢”，但他依然認為“實業做好以后，資本運作才有了一個非常堅實的基礎”。

這次選擇，使得張勁躲過了亞洲金融危機對資本市場的沖擊。資金從資本市場撤離后，張勁瞄準了房地產業務，并利用亞洲金融危機導致中國第一次房地產泡沫破裂的機會，成功抄底。伴隨1998年中國全面實行住房分配貨幣化改革，他更明確以房地產作為主業，這也使得雪松控股旗下從事房地產業務的君華集團快速發展。1998年以來，君華集團在廣州等珠三角地區陸續開發了江南世家、君華香柏廣場、中山君華新城等十余個樓盤，開發面積達數百萬平方米，而且目前幾乎所有土地儲備都在廣州等一線城市。

不過，2008年下半年，基于地產供過于求的判斷，張勁決定再次轉向：收縮一般地產業務，布局消費、金融等產業，逐步形成目前雪松控股的七大產業板塊。他表示，從2009年開始，君華集團就沒有購置一塊新地，開發的土地都是以往的庫存。

經過8年的新布局，目前雪松控股的三大業務板塊已經成型：新興服務業板塊，包括人管家（物業運營集團和社區生態服務平臺“ 大白管家”）、車管家（汽車產業鏈綜合服務平臺 “車前車后”及“ 河馬云汽”）以及雪松文旅；公共服務業板塊，包括一般房地產、保障房和PPP模式政府服務；金融板塊，包括打造全牌照的金融集團雪松金融和專注于供應鏈金融的“供通云”，其下屬的雪松金融早在2009年便參與廣州農商行的改制，并且是廣州農商行、廣州銀行大股東之一。“目前房地產僅占我們銷售收入的20%”。

深耕大宗商品供應鏈

早年畢業于深圳大學金融系、其后取得香港理工大學碩士學位的張勁，雖然坦言雪松控股的基因是金融，是一個生產和創造“企業”的公司，但他又始終認為，企業雖然可以通過不同金融工具的使用，減少生命周期中的磨礪，但中國經濟之崛起最終還得依靠實業。因此，和一些金融背景出身的企業家更愿意進行財務投資不同，他喜歡在實業領域開拓。

他甚至認為，“中國很多新興產業應該說是被風投抹殺掉的，風投往往是從商業目標而不是產業本身的前景來考慮。”張勁希望，以資本的力量為初創企業保駕護航，使其從“微小”演進成“偉大”，甚至成為改造社會的中堅力量。

這也影響了雪松控股的投資模式，其更追求產融一體，協同發展。對于投資企業，雪松往往擁有絕對的控股權，且一旦決定投資，就會從項目概念開始，組織各種資源，將項目孵化壯大，進行全程的管控和培育。用張勁的話說，這樣才有可能實現100%的價值創造。

目前，雪松控股旗下的大宗商品供應鏈管理及金融服務項目“供通云”（供通云供應鏈有限公司），便是張勁產融一體理念的一項實踐。

供通云的前身君華貿易起步于1997年，早期主營鋁、鋅貿易，后由于競爭激烈，加上2007年國家調整出口退稅政策影響鋁市，重心轉向以銅為主的有色金屬領域，為產業鏈上下游企業提供采購、銷售、供應鏈管理、供應鏈金融等服務。

經過多年的產業升級，供通云已經成為華南地區最大的有色金屬供應鏈服務及供應鏈金融提供商，占據華南地區流通量的40%，年供應量約30萬噸。其與上游大型冶煉廠有長期合作關系，是云南銅業（000878）、昆明銅業、紫金礦業（601899）于華南最大的分銷渠道，是紫金礦業于華北地區的包銷渠道商。在下游，供通云擁有企業終端客戶逾500家，服務華南市場80%的終端客戶。據稱其2016年銷售收入將達到500億元，“今年保守估計有1.7到2個億凈利潤，明年估計要翻到5到8億。因為供應鏈金融一旦突破臨界點，空間就打開了”。

張勁表示，目前，供通云正將銅業的成熟模式橫向復制到鋁、油、玻璃等大宗商品領域，“2016年，預計供通云平臺會做到500億元銷售額，但其中有200億元已經不是銅了，因為銅是有天花板的，全中國就只有那么多銅在流通，不可能全部讓我們做。在新的領域，我們做的還是與供應鏈金融相關的業務。我們希望未來做到平臺銷售額2000億元，但其中60%不會是銅了”。張勁表示，之所以敢提2000億元的目標，因為大宗商品本身市場規模大，而“供通云在全國已經做通了供應鏈，當我們成為一個個行業的核心企業之后，市場空間就有了”。

事實上，包括銀行在內的眾多金融機構都有涉足供應鏈金融，但張勁認為，這一業務的關鍵在于風控，“供通云作為供應鏈的核心企業，做到了銀行做不到的風控手段，達到風險閉環，從而賺到銀行賺不到的錢”。

從1997年的君華貿易到今天的供通云，張勁在這一領域耕耘了將近20年，“要知道供通云做到今天，花了十幾年時間來培育市場，是一個一個市場去敲門的”。而供通云也是張勁最希望盡快對接資本市場的一個項目，因為“供通云上市獲得資金支持后，會極大提升競爭力，從而鞏固在某些行業的壟斷地位”。

探索保障房PPP模式

供通云之外，雪松控股在保障房領域拓展的PPP模式，也被張勁寄予厚望。

說起進入保障房領域的初心，張勁表示，“我參觀過很多地方的保障房，因為政府給的造價極低，再加上發展商偷工減料，很多保障房建造得相當低劣。這么多年，實際上政府已經蓋了很多套保障房，但入住率非常低”。

能否在政府承受的成本范圍內，提升保障房質量？張勁做了很多研究，包括印度的“流沙經濟”，用最低的成本來做一些對窮人實用的東西。最終，他把哈耶克“商業才是最大的公益”的主張注入進來。

“我們的構思是，將保障房供應當作一種商業行為，政府或者低收入人群向我們購買服務，我們承諾，出現質量問題是自己的責任。而現在的保障房體制下，如果出現質量問題沒人敢說，因為政府給你幾乎是免費的”。“我們研發了一套保障房標準，可以做到以商品房的標準來建，而且還略略有些盈利。政府給你每平米2900元蓋30層，肯定是不夠的，但后期可以通過物業管理等別的運作來補充，最后還略有盈利”。

保障房的建造中，還有一大問題是回款，政府通常要分很長時間支付款項，有時是5年、10年甚至15年，對于企業而言，資金成本、通貨膨脹等一系列因素都有可能導致上述計劃流產。“但我們可以將這些應收款打包成ABS，通過資產證券化，實現提前收款。這樣的產品有政府背書，相對是一個好的金融產品。我們在南寧做出了一些范例，南寧的項目一改以前的政府努力做工作讓住戶接受保障房的局面，發展成平均5戶來搶一套房子，第一次出現保障房推廣中供不應求的現象”。

張勁希望，雪松控股能在明年底之前成為中國保障房及非保障房領域最大的PPP提供商。這個看似宏大的目標，張勁認為并非遙不可及，“雪松不是重資產公司，只要和建筑公司合作，做好設計、建筑控制以及金融等幾方面的產業協同，完全有理由做到”。

當然，這個模式聽起來簡單，但做起來需要很長時間磨合，需要不斷研發、試驗，最大的壁壘就是產業協同的問題，“單獨做房地產、建筑或金融的公司都不行，必須要有高度的產業協同，如果自己沒形成很好的生態圈，幾乎都不可能做成功”。

謀局服務領域

房地產和供應鏈之外，雪松控股自2008年開始在社區服務、汽車后市場等領域謀篇布局，目前正大力打造的項目包括社區020服務平臺“大白管家”、汽車銷售和汽車后市場服務平臺“河馬云汽”以及雪松文旅等。

“我們的物業管理公司已經啟動2017年在香港上市的計劃；最快今年內，我們的大白管家要做到全國社區O2O領域的老大；汽車后市場這一塊，我們希望明年底能夠達到全國二手車交易10%的市場份額；PPP板塊，我們今年的目標是能成為企業投入的PPP行業中最大的民營企業。總而言之，在明年年底，雪松旗下的所有實業必須達到國內某個細分產業的第一。”

這些步子與現在的供給側改革思路不謀而合。“我們始于資本市場，受惠于地產黃金十年的發展，現在轉向‘供給側改革相關的產業投資，對于未來10年，我們非常有信心。”

張勁表示，想去做新的產業，首先要有開放的心態去擁抱行業的“大咖”，“我們提出了事業合伙人的計劃，對于公司的高層員工，我們不是招聘高級職業經理人，我們是招募老板和股東，相對于目前市場的股權激勵更多像老板和職業經理人的博弈，我們采取了贈予的方式，直接讓高管成為股東”。基于物業管理業務優勢，張勁自2008年開始在社區服務等領域謀篇布局，目前正大力打造社區020服務平臺“大白管家”。

張勁表示，自己5年內的工作重心就是培育產業，并將發展較好的板塊推向資本市場，力爭未來3至5年實現旗下5家公司在內地或香港上市的目標。“我們從資本市場起家，20年后，我們回來了”。