外調：校長聘任的重要途徑

【摘 要】校長是“學校發展的靈魂”。在一定程度上，校長的視野決定了學校發展的方向和最終的歸宿。在校長聘任制度日趨完備的今天，教育主管部門在選聘一名校長時，往往都會從其個人素養、專業知識、管理能力等諸方面綜合考察。在外部調任還是內部提拔的選擇上，慎重抉擇，而最終選擇的天平往往傾向于外調。

【關鍵詞】校長聘任；外部調任；機制革新；管理思維

【中圖分類號】G521 【文獻標志碼】A 【文章編號】1005-6009（2016）17-0059-02

【作者簡介】李峰，江蘇省張家港南京師范大學附屬合興初級中學（江蘇張家港，215600）校長。

校長是“學校發展的靈魂”。在一定程度上，校長的視野決定了學校發展的方向和最終的歸宿。在校長聘任辦法日趨完備的今天，教育主管部門在選聘一名校長時，往往都會從其個人素養、專業知識、管理能力等方面綜合考察。在外部調任還是內部提拔的選擇上，慎重抉擇，而最終選擇的天平往往傾向于外調。以江蘇省張家港市中小學校長為例，幾乎所有的校長任職之初都是外調。究其原因，外調校長具有得天獨厚的優勢。

一、機制革新：從謹慎到積極

新校長上任的第一要務就是從學校實際情況出發，厘清學校發展思路，制定學校發展規劃。從內部誕生的校長，對學校原來的文化和管理體系較為熟悉，是原有制度的制定者和執行者，因此提拔“一把手”后，往往選擇謹慎、因循守舊的居多。如果學校本身是一所品牌學校，內部提拔的新任校長選擇守成的可能性則更大些。而從外部調任的校長，本身具有自己的思路和管理理念，改革的壓力相對內部提拔的校長而言，要小很多，因此也顯得更加積極。

筆者所在的學校是一所城郊接合部的農村學校，2009年筆者調任該校校長，面對機制滯后、中層執行力較差的窘境，筆者大刀闊斧對學校管理體制進行了變革：一方面推行中層助理制度，把更多有能力的人放到合適的崗位上，為中層換屆提供人才準備；另一方面，積極推行扁平化管理模式。學校充分整合了科層制行政管理模式的優點和扁平化民主管理的優勢，依托各行政部門和年級組，有效發揮了兩者的雙重互補管理作用，使得教師之間的關系更加融洽，管理過程中的工作拖沓現象得到了較好的扭轉，也極大地提高了教師參與學校管理的積極性。

二、管理思維：從單一到多元

比較外調校長與內部提拔的校長，內部提拔的校長往往會受到自身和前任校長的影響，管理思維具有一定的慣性，舉措難免顯得比較單一。從突破的可能性來看，內部產生的校長壓力也較大。而對于外部調任的校長而言，由于他們往往來自先進學校，管理水平相對較高，因此管理思維的廣度與深度要較內部提拔的校長更強。

以筆者所在學校為例，通過前任校長的努力，學校從創辦之初的一窮二白、人員渙散，經過短短的五年時間，發展到了教育質量穩定、本地區具有一定知名度的現代化學校。但教師對于長期以來形成的管理制度頗有微詞。從管理學的角度講，這樣的做法無可厚非。為了實現團隊的總目標，管理本身就對于組織內部的人員具有約束性。教師既然產生了逆反心理，勢必影響管理的實效，從而影響學校的可持續發展。作為外部調任校長，如果單一地沿用原有的制度，可能難得認可，而簡單的否決，對工作的影響程度也難于預見。面對這樣的尷尬，筆者沒有妄下結論，而是和團隊一起分析管理的目的，是否有更好的辦法解決這樣的問題。通過集思廣益，大家明白了管理的剛性和柔性的辯證關系，懂得了學校管理要站在教師的角度看問題，學會思考問題背后的問題。

三、外部溝通：從被動到主動

眾所周知，加強學校和社會的融合，建立和諧的家校關系已經成為現代學校的一種基本要求。讓社會了解學校，讓家長關心學校，讓學校置于社會的評價、檢驗和監督之下，這既是現代學校發展的必由之路，也是辦人民滿意教育的需要。內部提拔的校長在與外部溝通的過程中，由于其熟悉社區環境，熟悉本地區的政府部門，也更熟悉家長。得天獨厚的優勢往往會產生被動等待和過于私人化交往的傾向。而外調校長在與外部溝通時，由于是“新手”，其態度更為積極，工作也更為主動。

一般而言，外地調任校長在就任之初由教育主管部門負責舉行社區和地方政府相關領導參加的座談會，向各界介紹學校校長的變化情況。作為新任校長，往往以此見面會為契機，積極和相關部門溝通，闡述當前學校發展面臨的困難，暢談今后的發展思路，爭取他們更多的支持。無障礙的、真誠的、主動的溝通，換來的是各界的支持和認可。比如當初筆者了解到學校所在社區缺乏搞綠色教育的人員，當即積極組織學校教師參加社區活動，為社區成立了工作室，幫助社區在環境教育上取得了較好的成果。而當學校面臨和社區居民溝通障礙時，社區領導主動出面幫助調解。積極有效地互動贏得了認可，密切了關系，得到了廣泛的贊譽。

四、教師成長：從消極到積極

學校發展的關鍵在于教師。校長的一個主要任務就是引領教師的專業發展。作為內部提拔產生的校長，其在個人專業發展上曾經一定是一把好手，但在新的崗位引領教師的專業發展上，可能會存在一些問題：一方面，內部提拔產生的校長來自于教師內部，其本人在成長過程中很可能有各方面錯綜復雜的關系，在引領教師專業發展上，有時較難放下面子，甘為人師；另一方面，內部提拔產生的校長，其個人專業成長的特殊性能不能具備普遍的說服力尚未可知。因此，對于廣大教師的專業發展，內部提拔產生的校長其作用可能是消極的。

對外調校長而言，雖有“外來和尚好念經”的調侃，但教師卻無時無刻不在關注著校長的每個細節，關注著校長自己作為“教師”的能力。如果校長自身課堂教學水平高，專業示范性強，學生樂學愛學，考試成績好，那么無疑對教師起到了積極的引領作用。作為外調校長的我，從上任之初連續三年擔任畢業班后進班的教學工作，每學期均開設各層次公開課，每節課都面對教研組開放，學生每年的考試成績均名列前茅，整個學科組成績均列本市先進行列，有一年甚至名列全市第二名。在筆者的帶領下，一批年輕教師積極投身課改，他們在各級各類比賽中，均有優異表現，一批骨干教師迅速成長。

誠然，外部調任的校長雖然有諸多優勢，但在具體管理工作中也會遇到實際問題，受到一些限制。一是群眾支持度短時間內較難提升。內部提拔的校長，從普通教師成長為優秀的管理者，與普通教師的關系較為融洽。而外部調任的校長對教師群體并不熟悉，新的管理措施也可能會損傷到部分人的既得利益。二是華麗轉身難度更大。內部提拔產生的校長對前任校長的管理思路比較清晰，無論是守成還是創新，都能獲得教師的認同。而外部調任校長想要在現有基礎上尋找新的生長點，則有很大的難度和不可確定性。解決上述問題，一是通過延長校長任期，增加校長的磨合期，提高教師的認可度。二是要讓那些具備學校管理知識和經驗的校長走上職業化的道路。