創(chuàng)新驅(qū)動型民營企業(yè)成長演化路徑研究

摘要：文章分析了L集團成長過程，剖析在民營企業(yè)成長過程中，創(chuàng)新驅(qū)動作用對企業(yè)成長轉(zhuǎn)型的影響。文章還結(jié)合L集團案例，分析企業(yè)家精神與創(chuàng)新、歷史壓力與隨機事件共同影響企業(yè)成長，以及面對壓力和隨機事件，企業(yè)家做出的破解對策。在中國特定的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型背景下，企業(yè)的成長會突破原有的慣性路徑，出現(xiàn)轉(zhuǎn)折變化。

關(guān)鍵詞：創(chuàng)新驅(qū)動；民營企業(yè)；成長路徑；轉(zhuǎn)型

改革開放30多年來，伴隨著我國市場經(jīng)濟體制的不斷完善，民營企業(yè)在我國經(jīng)濟發(fā)展中起到了重要的作用。但是民營企業(yè)并沒有形成統(tǒng)一的概念，學(xué)者們都從不同的角度提出了自己的看法。眾多的學(xué)者對于民營企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)型、民營企業(yè)的成長模式、民營企業(yè)創(chuàng)新等進行了深入研究（王慶喜，2004；佟鈴，2012；劇錦文，2013）。波特認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展成長應(yīng)當(dāng)立足于創(chuàng)新，由創(chuàng)新驅(qū)動，而不是要素驅(qū)動或投資驅(qū)動，依靠大量的投資和消耗資源促使企業(yè)企業(yè)運轉(zhuǎn)是不可靠的，企業(yè)必須通過創(chuàng)新實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。

一、 理論與文獻回顧

1912年熊彼特提出創(chuàng)新概念后，安蒂思·潘羅斯（1959）繼承了熊彼特企業(yè)創(chuàng)新的思想，提出創(chuàng)新是一個內(nèi)生性的變量，企業(yè)的成長是由企業(yè)的內(nèi)在因素決定的，并提出了企業(yè)成長的內(nèi)在動力機制問題。潘羅斯是第一個強調(diào)企業(yè)內(nèi)部知識創(chuàng)造是企業(yè)增長源泉的西方經(jīng)濟學(xué)家。當(dāng)代動態(tài)企業(yè)能力理論中的組織管理機制、知識創(chuàng)造理論和企業(yè)發(fā)展路徑問題都可以在她的理論中找到直接或間接的答案。潘羅斯認(rèn)為企業(yè)增長的動力是企業(yè)內(nèi)部知識的增加，而知識的積累、整合和創(chuàng)造是企業(yè)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。

潘羅斯之后，對企業(yè)成長問題的研究越來越多，國內(nèi)學(xué)者運用企業(yè)成長理論開始對中國民營企業(yè)成長的各種問題進行研究，如民營企業(yè)的功能、民營企業(yè)家精神、民營企業(yè)內(nèi)外情景等。韻江（2006）以大連陸明集團為案例，通過案例分析法分析陸明集團創(chuàng)新變遷與能力演化路徑，認(rèn)為企業(yè)自主創(chuàng)新戰(zhàn)略的形成是一個復(fù)雜的動態(tài)累積過程。曹建海、黃群慧（2004） 認(rèn)為制度創(chuàng)新和管理模式創(chuàng)新在民營企業(yè)成長過程中發(fā)揮了關(guān)鍵作用，并從成長方向、成長速度和成長動力三個方面提出了管理民營企業(yè)的措施。劇錦文（2013）從中國民營企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級的過程出發(fā)，分析了中國民營企業(yè)成長的演化歷程與路徑選擇。饒揚德（2008）認(rèn)為市場創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新三者相互作用，并在此基礎(chǔ)上提出了“創(chuàng)新協(xié)同驅(qū)動型企業(yè)成長模式”。本文主要從創(chuàng)新及企業(yè)外部環(huán)境等角度分析民營企業(yè)成長問題。

二、 基于創(chuàng)新驅(qū)動的L集團成長演化路徑

L集團是國家重點高新技術(shù)企業(yè)、國家創(chuàng)新型企業(yè)和上市公司，國內(nèi)環(huán)氧乙烷精深加工新材料行業(yè)中的龍頭企業(yè)，也是全球最大的太陽能晶硅切割液的制造商和國內(nèi)最大的混凝土減水劑聚醚的制造商。L集團的發(fā)展路徑大致可以分為五個階段。

第一階段（1989年～1993年），創(chuàng)立環(huán)氧乙烷聚合新技術(shù)研究課題組，憑借開發(fā)的高新技術(shù)成果，創(chuàng)建了L化學(xué)，為環(huán)氧乙烷衍生精細(xì)專用化學(xué)品的創(chuàng)新開發(fā)與生產(chǎn)經(jīng)營奠定基礎(chǔ)。

第二階段（1993年～1999年），L化學(xué)經(jīng)歷了八年的大學(xué)校辦企業(yè)的發(fā)展，奠定了L化學(xué)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的基礎(chǔ)。1993年，依靠自己科技創(chuàng)新與成果轉(zhuǎn)化的第一批環(huán)氧乙烷衍生的精細(xì)化工產(chǎn)品壬基酚聚氧乙烯醚（10）一次性試車成功，開始涉足洗滌和紡織印染市場。在不到一年的時間里，相繼開發(fā)、生產(chǎn)和銷售了壬基酚聚氧乙烯醚系列產(chǎn)品、聚乙二醇系列產(chǎn)品、脂肪醇聚氧乙烯醚系列產(chǎn)品、脂肪酸聚氧乙烯酯系列產(chǎn)品、蓖麻油聚氧乙烯醚系列產(chǎn)品、甘油聚氧乙烯醚系列產(chǎn)品和脂肪胺聚氧乙烯醚系列產(chǎn)品等八大系列近百個品種。1996年，開始重點環(huán)氧乙烷衍生精細(xì)化工產(chǎn)品在農(nóng)藥助劑中的應(yīng)用，市場領(lǐng)域不斷拓寬。

第三階段（1999年～2002年），主管學(xué)校的體制發(fā)生了重大變化，公司面臨著被剝離民營化或終止的選擇，公司的創(chuàng)始人們堅定不移地選擇了繼續(xù)運營。1999年，公司又開始向油田化學(xué)品進軍，并很快瞄準(zhǔn)了臨近的遼河油田稠油破乳劑的難題攻關(guān)。經(jīng)過近一年的努力，成功開發(fā)了遼河油田特稠油破乳劑，并替代進口產(chǎn)品，成為了遼河油田特稠油破乳劑的主要制造經(jīng)營公司和供應(yīng)商，進一步拓展了市場領(lǐng)域。

第四階段（2002年～2003年），確定“大趨勢、大市場、少競爭”的經(jīng)營模式，從傳統(tǒng)精細(xì)化工向戰(zhàn)略性精細(xì)化工新興產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)變。十年間，L集團逐漸發(fā)展成為了國內(nèi)環(huán)氧乙烷衍生精細(xì)化工新材料研究、開發(fā)、生產(chǎn)與應(yīng)用領(lǐng)域中頗有名氣的科技創(chuàng)新型企業(yè)。雖然市場領(lǐng)域覆蓋了農(nóng)藥、醫(yī)藥、涂料、采油、煉化、紡織、印染、清洗等數(shù)十個領(lǐng)域，產(chǎn)品品種近四百種，客戶多達幾百個的局面，但銷售增長率卻不高。因此轉(zhuǎn)變發(fā)展思路和經(jīng)營模式是L集團走出困局的必然選擇。

第五階段（2003年至今）以“大趨勢、大市場、少競爭”經(jīng)營原則，開發(fā)生產(chǎn)高附加值的新產(chǎn)品。按照“立足環(huán)氧創(chuàng)造價值”的發(fā)展戰(zhàn)略和“大趨勢、大市場、少競爭”的開發(fā)與經(jīng)營策略，L集團集中研發(fā)和市場開發(fā)力量，在國內(nèi)率先創(chuàng)新研究開發(fā)了OXSI系列晶硅切割液，并很快投放了市場，成為了L集團首個擁有具有自主知識產(chǎn)權(quán)的新產(chǎn)品。在接下來的三年里，公司通過市場定位和企業(yè)內(nèi)部篩選，確定了第二個符合“大趨勢、大市場、少競爭”的戰(zhàn)略產(chǎn)品。

L集團創(chuàng)新驅(qū)動的成長演進路徑的五個階段的發(fā)展是在L集團自主創(chuàng)新能力的驅(qū)動下不斷成長和變化的動態(tài)過程，在L集團成長的過程中，實現(xiàn)企業(yè)成長和轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵環(huán)節(jié)應(yīng)該歸因于企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的不斷變化和累積。Burgelman（2002）和Prabhu（2005）認(rèn)為，企業(yè)從創(chuàng)新策略到創(chuàng)新戰(zhàn)略的的發(fā)展過程是一個動態(tài)變化的過程，經(jīng)歷了長期的積累，在不同的成長階段，不同的技術(shù)階段，企業(yè)有不同的創(chuàng)新方式，而且企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化也使得企業(yè)的創(chuàng)新類型不斷演化。但是創(chuàng)新與能力在演化過程中的每一個階段并不是一個簡單的轉(zhuǎn)換，而是包含了特定的含義和互動在內(nèi)。對于L集團來說，集團的創(chuàng)新戰(zhàn)略正式在這種氛圍中形成的，而且也具有了獨特的創(chuàng)新特質(zhì)。

三、 L集團成長演化的引申討論

1. 企業(yè)家精神與創(chuàng)新。德魯克認(rèn)為創(chuàng)新和企業(yè)家精神是企業(yè)成長的重要因素，弗蘭克·H.奈特（2013）認(rèn)為，企業(yè)家精神是一種在非確定性環(huán)境中形成的創(chuàng)造精神和承擔(dān)風(fēng)險的精神。

L集團創(chuàng)始人在國內(nèi)率先開始環(huán)氧乙烷窄分布乙氧基化催化技術(shù)研究，科研人員的背景也使他們不同于一般意義上的“企業(yè)家”，他們既是科學(xué)家，也是企業(yè)家。陳勁（2004）、蔣子軍（2008）對學(xué)術(shù)型企業(yè)家的核心特質(zhì)進行了分析，認(rèn)為學(xué)術(shù)型企業(yè)家不但具有科學(xué)家的特質(zhì)，還具有企業(yè)家的精神。他們創(chuàng)造性地整合了創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神，成為他們的核心競爭力，這是“企業(yè)的創(chuàng)新能力培養(yǎng)和創(chuàng)新機制形成的起點，同時也影響了企業(yè)的創(chuàng)新模式”。集團創(chuàng)始人在碩士畢業(yè)后來到高校任教，在校領(lǐng)導(dǎo)的支持下，創(chuàng)建了學(xué)校精細(xì)化工研究所。經(jīng)過校辦企業(yè)的發(fā)展以及之后的民營化，直到現(xiàn)在發(fā)展成為較有名氣的科技型企業(yè)。創(chuàng)始人的經(jīng)歷使他能夠合理地解決兩種角色的內(nèi)在矛盾， 平衡了技術(shù)開發(fā)和實用研究之間的研究熱情。

2. 歷史壓力、隨機事件與破解。理解L集團成長演化路徑必須考慮中國經(jīng)濟發(fā)展和經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的大環(huán)境，考慮到隨機事件對企業(yè)決策和發(fā)展的影響，考慮到重要的歷史事件帶來的壓力作用。潘羅斯認(rèn)為，限制企業(yè)成長的因素有許多，但是其中最主要的因素包括管理的競爭力、產(chǎn)品和要素市場、風(fēng)險與外部條件的結(jié)合。因此，不能忽略外部情景對企業(yè)成長的影響。歷史壓力就其本質(zhì)來說是個情境化的概念，是指企業(yè)在發(fā)展中受到的外在客觀環(huán)境的約束，這種約束既可能是外在的，如政治、經(jīng)濟等因素，也可能是觀念、價值等內(nèi)在因素。在上述情況下，企業(yè)在發(fā)展過程中必然會受到環(huán)境背景影響而顯現(xiàn)出特有的轉(zhuǎn)折路徑，大量隨機事件在集團成長與創(chuàng)新過程中起到了慣性突破作用。有鑒于此，就要考察集團成長與演化過程中的歷史壓力和隨機事件，并通過圖 1做出梳理。

在成立的最初十年里，L集團一個一個地研究開發(fā)新產(chǎn)品，一步一步地擴大市場銷售領(lǐng)域，一個一個地滿足客戶的需求，逐漸形成了以環(huán)氧乙烷衍生的非離子表面活性劑為基礎(chǔ)產(chǎn)品。L集團好像是一個人氣鼎沸的環(huán)氧乙烷衍生精細(xì)化工產(chǎn)品的"中藥鋪"，有求必應(yīng)，面面俱到，景象繁榮。這十年間，集團的銷售額僅僅從298萬元增長到了4000萬元，集團高層一直尋找破解的答案。

集團領(lǐng)導(dǎo)人組織召開了管理人員培訓(xùn)工作會議，連續(xù)三次播放了《陳安之成功學(xué)》的演講光盤，并且在公司管理人員中展開了大討論。結(jié)合國內(nèi)外企業(yè)發(fā)展的歷史經(jīng)驗，結(jié)合自己企業(yè)發(fā)展歷程中的得失，管理人員對企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略定位有了清晰的思路并形成了九字方針：“大趨勢、大市場、少競爭”，自此公司開始實現(xiàn)從傳統(tǒng)精細(xì)化工向戰(zhàn)略性精細(xì)化工新興產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)變。

按照“立足環(huán)氧創(chuàng)造價值”的發(fā)展戰(zhàn)略和“大趨勢、大市場、少競爭”的開發(fā)與經(jīng)營策略，集團通過專利、海關(guān)以及行業(yè)學(xué)術(shù)技術(shù)交流會議等多種途徑，全面調(diào)研和了解國內(nèi)外，特別是國際領(lǐng)先的大品牌同行企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)與經(jīng)營的動態(tài)，順藤摸瓜，刨根問底。很快，就發(fā)現(xiàn)了國外將環(huán)氧乙烷衍生聚乙二醇大量用于光伏電池晶硅切割液，而且，國內(nèi)光伏產(chǎn)業(yè)已經(jīng)開始啟動，少量的聚乙二醇型晶硅切割液完全依賴昂貴的進口。于是集團開始轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，集中研發(fā)光伏市場所需的晶硅切割液，并于2006年供應(yīng)高速鐵路強制采用的聚羧酸減水劑。這兩個市場目標(biāo)的確定使L集團出現(xiàn)了前所未有的增長態(tài)勢。但值得注意的是，隨著2012年國內(nèi)高鐵建設(shè)的放緩，以及2013年歐洲對中國光伏企業(yè)實施雙反調(diào)查，國內(nèi)最大的光伏企業(yè)無錫尚德宣布破產(chǎn)整頓，這些歷史壓力和隨機事件勢必會對L集團產(chǎn)生影響，對于集團如何調(diào)整產(chǎn)品和目標(biāo)市場結(jié)構(gòu)，我們會進一步的跟蹤。

圖1 所表現(xiàn)出的歷史壓力和隨機事件對L集團的成長起到了間斷性的影響，體現(xiàn)了從外部環(huán)境到企業(yè)內(nèi)部變化軌跡，從而體現(xiàn)了企業(yè)成長在多變環(huán)境中的成長軌跡。在偶然性意義上，歷史壓力與隨機事件會導(dǎo)致集團成長出現(xiàn)“鎖定”和“突破”現(xiàn)象，使得集團不斷創(chuàng)新，從競爭市場中尋求突破同時也致集團在創(chuàng)新上的提前響應(yīng)。

四、 結(jié)論

本文以案例研究方法展現(xiàn)了L集團成長演化的過程，回顧集團的成長經(jīng)歷，我們可以發(fā)現(xiàn)集團每個階段的遞進及轉(zhuǎn)變離不開企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。饒揚德等（2008）認(rèn)為創(chuàng)新是企業(yè)成長的原動力，企業(yè)只有通過持續(xù)不斷創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，才能夠充分利用企業(yè)資源，驅(qū)動企業(yè)持續(xù)快速成長。L集團通過環(huán)氧乙烷深加工核心技術(shù)，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，通過市場創(chuàng)新，創(chuàng)造了新的市場機會。隨著技術(shù)的發(fā)展，產(chǎn)品生命周期和市場周期不斷縮短，市場競爭愈發(fā)激烈，許多創(chuàng)新產(chǎn)品在市場上曇花一現(xiàn)。所以，對企業(yè)來說，科技因素在企業(yè)發(fā)展的過程中顯現(xiàn)出越來越重要的作用，比以往任何一個時期都要寶貴。企業(yè)在獲取技術(shù)知識，提升技術(shù)能力的道路上永無止境。案例中的L公司始終把提升科技創(chuàng)新能力，放在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，公司注重產(chǎn)品質(zhì)量的提高、產(chǎn)品品種的高精尖化，不斷提升產(chǎn)品品牌價值，把建立和健全技術(shù)創(chuàng)新機制作為公司常規(guī)化的制度，把提高技術(shù)創(chuàng)新能力和管理水平作為公司維持生存并逐步壯大的重要步驟。同時為了實現(xiàn)技術(shù)上的不斷創(chuàng)新，公司加強了與高等院校和科研機構(gòu)的合作，共同開發(fā)新技術(shù)與新產(chǎn)品，提升自身技術(shù)創(chuàng)新水平。

民營企業(yè)應(yīng)持續(xù)不斷地提升技術(shù)創(chuàng)新能力，并最終形成企業(yè)核心能力，企業(yè)只有不斷增強自身的技術(shù)創(chuàng)新能力，才能可能提升并維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)的可持續(xù)成長成為可能。同時，民營企業(yè)也注意到在創(chuàng)新發(fā)展過程中遇到的問題，既要兼顧到在發(fā)展過程中遇到國際化、網(wǎng)絡(luò)化、復(fù)雜化等問題，也要考慮到科研力量、企業(yè)和行業(yè)等因素的影響。環(huán)境不同、發(fā)展階段不同，民營企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展模式就會不同。

參考文獻：

[1] 崔皓東.雞西市青年企業(yè)家隊伍建設(shè)問題研究[D]. 哈爾濱：哈爾濱工業(yè)大學(xué)學(xué)位論文，2009：10-11.

[2] 王慶喜，寶貢敏.適度技術(shù)創(chuàng)新與民營企業(yè)成長[J].技術(shù)經(jīng)濟，2004，（6）：9-11.

[3] 佟鈴.東北地區(qū)民營企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)模式選擇[J].工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟，2012，（6）：34-40.

[4] 劇錦文.中國民營企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級：演化歷程與路徑選擇[J].江海學(xué)刊，2013，（3）：92-99.

[5] 韻江，劉立.創(chuàng)新變遷與能力演化：企業(yè)自主創(chuàng)新戰(zhàn)略——以中國路明集團為案例[J].管理世界，2006，（12）：115-128.

[6] 曹建海，黃群慧.制度轉(zhuǎn)型、管理提升與民營企業(yè)成長——以浙江華峰集團為例[J].中國工業(yè)經(jīng)濟，2004，（1）：99-106.

[7] 饒揚德，梅洪常，王學(xué)軍.創(chuàng)新協(xié)同驅(qū)動型企業(yè)成長模式分析[J]，中國科技論壇，2008，（7）：64-68.

[8] Burgelman R.， Strategy is Destiny： How St- rategy Making Shapes a Company's Future[M].New York， Free Press，2002：135-141.

[9] 弗蘭克·H.奈特.風(fēng)險、不確定性與利潤[M].北京：華夏出版社，2013.

基金項目：國家社會科學(xué)基金（項目號：13BGL055）。

作者簡介：王景峰（1978-），男，漢族，山東省菏澤市人，中央財經(jīng)大學(xué)商學(xué)院博士生，內(nèi)蒙古財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院副教授，研究方向為企業(yè)戰(zhàn)略管理。

收稿日期：2016-02-10。