新渠道可反轉時代

方秀珍

在互聯網化、云計算、大數據等趨勢推動下，近五年來傳統渠道所經歷的生存挑戰與艱難變革有目共睹。

基于上游策略變革及市場發展變化，傳統IT分銷型向“新渠道”的演變，上海東吉信息技術有限公司總經理孫毅說，這是時代賦予他們的“新特質”。

變不變和新舊的矛盾

互聯網催生出繁花似錦般的新經濟模式，正在以摧枯拉朽之勢改寫中國IT生態圈。這股沖擊將中國近20年發展起來的IT產業鏈幾近打亂并快速重構。

上海東吉正是被這股浪潮裹挾其中的公司之一。以老上海人特有的細心及實際，孫毅一一道出新競爭環境下IT代理商面臨困境之必然。

“賺錢與能力息息相關。從表面來看，今天悲觀的論調是因為我們的生意似乎不好做了，但實際上這是商業成熟發展的規律，我們必然要從粗獷式經營走向專業化。”孫毅說。

代理商賺錢少是相對過去獲益過高而言。以前由于供貨商銷售能力不強及市場信息不透明等因素，使下游區域渠道在一定時期獲得可觀的收益。而今，隨著各項法律法規逐漸規范化，上游也在不斷完善自身銷售力量，他們的市場覆蓋能力越來越強，從而獲得更多接近客戶的途徑。由此下游做生意必然受到擠壓傳統簡單方式無法適應。

市場迫使渠道大動腦子，創新與跟進市場和客戶，這絕對不是口號。經歷了十多年的摸索，眼下上海東吉新的業務模式與過去有著“質”的變化。公司現在的定位為“大安全”范疇。公司從傳統反病毒軟件產品代理，擴展到圍繞云的安全和知識產權盲從兩大業務。更新后的角色定位是“安全即服務”或“云安全”解決方案提供商。

與純產品或單一品牌獨立銷售的模式不同，公司集中多個軟件廠商細分領域的優秀技術產品，做技術融合為客戶提供方案服務。圍繞核心客戶需求，選擇互補性的適合自己的多類廠商的產品，并適時進行推廣。

因新事物新趨勢新潮流沖擊而生的變革到底朝著什么樣的方向前進，其好壞結果無活預知。

但這對身處其中IT渠道商們來說，無論是從處境還是到情感都將不堪重負，但是他們絕對認同科技創新與業務變革之力量。即所謂的“變”是永遠的“不變”。

IT術業要專攻

“商業永遠驅利”，這是變革的核心。不贏利如何生存？“公司聚集的百號來人畢竟積累有多年感情。但風雨同舟多年，利并不是唯一，做企業感覺更像是宿命或者是歸屬。但我能肯定渠道商通過走專業化具不可替代性。”孫毅說。

他們的專業就在于如何快速化解由潮流而生“新”的壓力。比如廠商的研發投入專注于云或虛擬化后，那么渠道伙伴必須要跟進，要從專業人員、公司業務運作兩方面作全新投入。

在安全圈，孫毅的“精明”和超強的生意嗅覺倍受合作伙伴的贊賞。但作為老到的商人，他以其慣有的謹慎與求穩的管理作風，邊看邊行。他認為，做自己熟悉的產品，再花時間研究新領域，尋找與自身業務合拍的業務，最后才確定投入人力。

自2009年開始，上海東吉業務方向從過去偏向桌面或網絡安全，轉為導向虛擬化或云安全。此階段正是在開啟免費模式后中國安全產業的分水嶺，代理商從低門檻被迫走向專注。一部分渠道在細分市場占領制高點。

進入大數據云的時代，上海東吉三年前就開始著手進入虛擬云應用安全解決方案領域，以期在細分的領域快速獲得好的收益。從微軟到Adobe、WPS，從做全線安全到做虛擬化和數據安全，從區域分銷到金牌代理—一切圍繞客戶需求做業務。

雖然非常反感“全體皆云云”的一窩蜂現狀，但孫毅說：“我們現在業務主要歸為和云有關及正版化兩大塊，今年我們就超融合作嘗試，所有創新隨客戶需求而變，但主導還在廠商。”

“客戶需求”不是“大而空”的標榜。多動腦筋專攻幾類客戶，選擇與擁有成熟產品技術穩定且業界排名一二的廠商合作，這是上海東吉能夠經歷市場洗禮還保持一年2億年營業額的原因。

這里面除了多年與客戶之間建立的合作默契外，他們主動引導客戶及從客戶業務需求本身出發去選型所代理產品類型，從而在經驗積累中創造價值。

代理宿命與廠商主導

雖然上游廠商對渠道發展影響極大，但所積累的豐富經驗使他們不僅自身價值得以鞏固，并且積累起順暢的多重合作關系令客戶難以割舍。這包括與客戶與下游伙伴、公司團隊間的合作默契等等，不是一言兩語能說清。

從SMB市場轉戰垂直行業做大單，上海東吉又追隨廠商經歷一次次轉型陣痛。比如自2002年，上海東吉成為邁克菲、賽門鐵克及趨勢科技的核代，在華東區域金融等行業領域影響力日益擴大；隨后從安全又擴展到辦公軟件。而今其業務部門主要包括有大客戶、渠道部及微軟全線的產品部三大部分。從單一產品分銷到多線產品疊加，從純產品銷售到項目運作—代理性質沒變，但業務面卻不斷延展。

圍繞辦公及業務軟件產品代理及項目運作，公司具備提供豐富的產品線資源，同時積蓄一批與云、大數據等相關的技術人員。這其實正是“新渠道”的特征。

孫毅感覺代理商本質似乎在回歸。這可以從軟件廠商派單的Fulfillment模式可見一斑。在選擇伙伴上，廠商的力量一直起主導作用甚至于現在更強勢，但其選擇不再僅取決于渠道的人脈、合作關系緊密與否，更多仰仗于他們的綜合能力。

比如亞信安全開拓大數據、云的生意，上海東吉則專攻客戶相關的需求變化。在為客戶提供廠商解決方案上，他們變通地給出多種選擇，其中就會包括幾家有直接競爭性的上游廠商。排他性已公開地不再成為合作常態了。

渠道開拓新市場總要經歷一段痛苦時期。眾所周知做桌面是傳統IT行業的臟活累活，傳統做法價值低。“那時做浙江聯通一個案子需跑幾十個地級縣做安裝，一單不過20萬。”孫毅說。

為獲高利潤，廠商主導渠道耐心開拓行業市場成功，只有通過廠商銷售打前哨，渠道真實地看到新市場可掙錢后，他們再“入局”。然后再迎來進入行業性需求大爆發階段，必然競爭白熱化。

2008年，上海東吉作為趨勢核心代理初拓金融行業。廠商承諾后期有可觀的折扣回饋。前提條件是代理商季度性完成向廠商承諾的任務量。折扣由廠商總負責人撐控，中間不經過廠商銷售之手。“我們那時候稱之為秘函、圣旨，這張紙傳遞過來時是沒拆封的，將到我們手中才能知道具體折扣多少。”

“長度”策略做持續生意

在記者看來，相比以往廠商側重派單的合作模式本身有變化。廠商主導先行做客戶，渠道跟進從無到有再到少然后再循環的掙錢過程，就是常規運作。

而今合作則追求緊密與延續性。以紅帽為例，他們公開招募時就表示，圍繞云計算及服務，合作伙伴投入紅帽合作生態圈，并能長期與之保持緊密的合作者，絕對不愁生意。他們承諾，合作伙伴從紅帽拿到訂單毋庸置疑，唯一要擔心是否有能力來接單。

這并非個案。實際上彼此借力，成為新渠道生存常態。市場競爭與科技創新倒逼使得上下游的合力過程不再是簡單的買賣交易關系。

面對新市場，廠商和渠道在起步上都不能含糊。不僅僅做安全或服務需要底蘊要與對手拉開距離，市場要求廠商必須產品保持領先，有足夠資本不間斷創新，使先行投入的伙伴能持續獲利并緊緊追隨。

廠商打頭陣引導渠道伙伴學會了大量的知識。比如針對金融行業，他們學會為客戶進行項目部署、做階段性規劃。從IT基礎架構安全部署、IT業務連續性、IT事件及時管理到IT行業的管理再到客戶安全管理，廠商開拓模式先河，不僅保證了客戶年度訂單規模且合作具延續性。

這一點，孫毅稱之為“長度”策略，即深入行業，熟悉并了解行業。深度了解行業，為客戶相關負責人量身定制合作模式，比如針對客戶董事長用漫畫書做呈現戰略模型指標，為CEO提供科普版及為運維人員做技術版操作手冊等等……

作為區分，上海東吉線下一部分伙伴開始跨過他們，向上游直接下單了，盡管如此，他們也不能割舍合作，在其他業務方面比如部分應用開發、技術服務或客戶人脈等等彼此相惜相協。

所以，這是一個伙伴角色不斷洗牌的年代。勝出者絕對是人脈、體力及服務實力上的專業優勢者。他們要從“量度”向“長度”轉化，脫離受上游有限資源不確定性因素控制，必須采用聯合縱橫的新手法整合資源，圍繞具體客戶需求研究出新的“代理經”。

對于孫毅的矛盾心理記者深為理解。身處其中多年來經歷了風風雨雨見證過IT從興盛到歸于冷門的人們，無論是從處境還是到情感都將不堪重負。

然而，他們絕對認同科技創新與業務變革之力量。他們肯定“變”是永遠的“不變”……