日本外賣之王啟示錄

黎曉峰

自從央視315晚會曝光了外賣訂餐平臺的食品安全問題之后，原本火熱的外賣O2O一時間降到了冰點，整個行業遭遇信任危機。

究其原因，這些外賣O2O平臺，一味強調對線下餐飲企業的“升級改造”，卻忽視了口味、衛生、服務等基本的用戶體驗。另外，在價格戰和補貼戰之下，外賣O2O們本末倒置，以犧牲品質的代價來降低成本。

另一個現實的困境是，目前國內大多數外賣O2O仍然盈利困難，而制約盈利的三大難點在于標準化難、配送難、降低損耗難。

他山之石，可以攻玉。日本最大的快餐企業玉子屋憑借“單一菜單”的商業模式以高效的服務鏈條，很好地解決了上述三大難點。更為重要的是，玉子屋不融資，不燒錢，卻把全自營的便當外賣做到日訂單量13萬份，年銷售額過180億日元（1元人民幣等于大約17日元）。

每天只賣一種便當

玉子屋創辦于1965年，是一家專門為上班族提供外賣團購的快餐企業，業務范圍主要集中在東京和橫濱地區。

為了應付顧客不同的口味，餐飲企業一般都會準備多種不同的菜單，但玉子屋卻反其道而行之，每天只提供一種菜單。雖然每天只有一種菜單，但周一到周五并不重樣。比如，周一是漢堡肉和意大利面，周二是海帶拌飯和烤雞，周三是炸火腿和燉牛肉……并且兼搭時令水果，注重健康和營養。

這種“單一菜單”的做法在快餐界極為罕見，但卻是玉子屋商業模式成功的基礎。

首先，“單一菜單”可以實現大規模批發采購，從而在與供貨商的議價中降低采購成本。玉子屋將縮減的成本全部用于豐富食材，因此可以在同一價格區間，以優質食材取勝，滿足顧客“好吃又便宜”的需求。玉子屋每份便當的價格統一為430日元，比同行的主力便當便宜20到30日元。

在玉子屋創始人菅原勇繼看來，如果為了提高便當品質，單純地加大食材成本，那么售價就必然會上漲。而單一菜單的方式，既提高了食材品質，又保持了便宜的價格，還能在無形中降低了顧客糾結于“吃什么”的決策成本。

其次，“單一菜單”還可以使工廠更容易實現大規模的標準化生產。玉子屋的全自動煮飯系統可以在1小時內煮好15000份米飯，日本的便當多為飯菜分離狀態，“單一菜單”使成品制作的效率提高了至少30%，而且食物溫度的穩定性更高。如果每天的菜單有十種，集中加工的效率就會大大降低。

正是有了“單一菜單”對成本和效率的把控，玉子屋才有可能去追求規模經濟。玉子屋的經營模式類似會員制，會員以公司為單位，通過電話或者網絡訂餐，條件是一個公司每天至少要訂10份以上的便當。也就是說，玉子屋只接受一定數量的團購，靠的是規模制勝。

隨著訂單規模不斷增加，單個產品的成本就自然會減低，因此玉子屋擁有了非常強的成本競爭力。

高效配送，廢棄率僅有0.1%

外賣配送有兩個核心要求：一是所有便當需要在11點到12點之間送到顧客手中；二是每天的訂單數量是動態變化的，要保證數量足夠但又不能有太多的剩余。

為了達到上述兩個要求，玉子屋經過長年累月的經驗積累，研究出一套獨特的配送方式。

玉子屋的顧客都是企業白領，因此配送地址和路線是固定不變的。常規的配送方法是按負責區域分散送貨車，每輛貨車裝上必要數量的便當。但玉子屋采用的是分組送貨的配送方法：

——負責離中央廚房較遠地區的送貨車，稱為先發組（遠距離組），裝上比預估訂單數略多一些的便當先出發，在負責的區域進行配送。在完成配送后不直接回工廠而是和后發組（中、近距離組）取得聯系，再對便當不足的區域進行補足。

憑借這一套配送方式，玉子屋不僅每天按時將便當送到顧客手中，還把便當廢棄率控制得極低。外賣界的平均廢棄率是2%，也就是說，當天生產100盒便當，有2盒是多余賣不出去的。一些便利店的便當廢棄率甚至達到20%左右，這就導致了商家把成本轉嫁到售價上面。而玉子屋的廢棄率低得驚人，只有0.1%，因此可以有效控制成本。

玉子屋之所以能夠達到這種完美的配送，很大原因在于它每天只有一種便當，不必花大量功夫來調整不同菜單的需求。

相比之下，國內很多外賣O2O一旦用餐高峰時訂單增長過快，就無法解決好配送這一難題，而顧客可選擇的種類又多，因此很難提前預估每種便當的實際訂單數。最后導致的結果就是，物流成本和廢棄率高企，只好關門大吉。

回收便當盒，建立用戶黏性

在中國，上班族們發現，外賣O2O提供的便當盒子越來越精致美觀，但一次性使用后卻被白白丟進了垃圾桶。而玉子屋使用可回收的木制容器，每天下午派人回收便當盒，并通過自動消毒機進行統一清洗消毒。

這樣做的目的是可以循環利用便當盒，既節約成本又環保。另外就是反饋數據，工作人員在回收便當盒的時候，會打開所有餐盒確認情況，記錄哪些菜剩了多少，并將當天的信息反饋給公司。這些信息不僅可以用于制作菜單，還可以結合經驗，預估次日的訂單量。

盡管國內的O2O外賣創業者都在談論大數據，但能夠真正建立起有效模型的并不多，而玉子屋這種看似簡單的方法，或許也是一種啟示。

玉子屋從不燒錢打廣告，也沒有專門負責銷售的員工。但配送員每天有兩次與顧客直接接觸的機會，一次是上午送便當，一次是下午回收便當盒。在這個環節中，配送員可以獲得大量的客戶反饋，實現一對一的真實調研，弄清楚顧客的喜好并與之建立信賴關系。因為，沒有比每周見十次顧客更有價值的客服活動了。

正是憑借著這種良好的口碑和用戶黏性，玉子屋的業務逐年增長，到2015年，平均每天賣出的便當達到13萬份左右。

商業模式整合的勝利

玉子屋是將各個部分和環節有機組合出色協作，才成為一家優秀外賣企業的。

餐飲外賣是一個復雜的行業，從原料采購、庫存到分發，每個環節都必不可少。很多公司在銷售時會考慮最適宜的銷售方法，配送時也會考慮配送方式等。而玉子屋卻沒有把這些環節分開思考，它是用整體協作的方式制造了一個系統，每一個環節都影響下一個環節。

玉子屋創始人菅原勇繼分析，“我們需要靠味道競爭，因此在食材上絕不吝嗇，而食材以外的方面就要降低成本，所以選擇‘單一菜單模式，降低采購成本。但要盈利，就必須在實現規模效應的同時降低廢棄率，為此要提高配送效率。”

商業模式的有效整合，是玉子屋長盛不哀的根本，而關鍵的驅動因素就是“單一菜單”。因為“單一菜單”，一切環節才能聯系起來，各種因果關系才會起作用。

玉子屋的成功，除了跟日本的產業環境有關，更重要的是形成了商業結構的良性循環。反觀國內的一些外賣O2O，缺乏對整個服務鏈條的整合能力，還在靠燒錢養物流，補貼換市場，硬生生把外賣做成了虧本生意。因此，玉子屋的案例說明，做快餐外賣，除了要考慮業務的橫向延伸，商業結構的縱向深度開發更值得思考。