重估線下價值

前言：誰殺死了實體經濟？

全世界都沒有人說互聯網思維，只有中國人在說，為什么？

河貍家革了美容業的命了嗎？沒有，河貍家還是要有人、要有線下場景，但是通過線上線下的連接，美容師的收入確實提高了，顧客享受服務確實更方便了：菜鳥物流、九曳物流革了物流行業的命嗎？沒有，菜鳥、九曳還是要有車、要在路上跑，但是通過大數據、云技術的調配，廠商物流成本確實降低了，顧客收到的生鮮確實新鮮了；哪怕就是VR足球游戲也沒有革足球的命，用戶還是在跑著踢球，腳法該臭還臭，但是借助虛擬現實的營造，你可以一個人踢一場比賽，對手包括虛擬的梅西、C羅……

馬云有話說，”不是實體經濟不行了，是你的實體不行了；不是零售不行了，而是你們家的零售不行了”。外賣也好、打車也好、體驗經濟也好，并沒有顛覆傳統線下行業，而是在顛覆后者的業態—一人的需求遠不止線上，線下的實際需求空間更大。

今天的商業邏輯是以消費者為中心的邏輯，誰能發現價值，誰就能活下來。

價值在哪兒？供應鏈那么長、價格那么高，因為層級太多了，供應源頭早已遠離市場。我們干脆砍掉層級，供應鏈扁平化，比如1919，做成了新三板明星公司。

實體與實體的溝通成本耶么大，線下與線上的距離那么遠，因為圈子不同人不同——我們干脆建立連接，一頭連接商店，一頭連接物流；一頭連接廠家，一頭連接電商，比如Get，已是歐洲創業之星。

只要我們稍加留意，整個世界都鋪滿了黃金，因為還有太多趨于老化、遠離前沿趨勢的線下實體等待被發現價值，被披上未來時代的新裝。

無論線上還是線下，你才是消費者需求方案的提供者。

瓦解、重構與復興

資產輪動新邏輯

如你所見，在資本尋找內容、VR、硬件等下一個風口的同盹以小米、美團、Snapchat等為代表的互聯網企業估值，“一夜暴跌”，IT公司股價普遍持續走低。多數在投資行業里浸淫多年的投資人都預見了互聯網企業估值回歸理性的趨勢。

事實上，這一趨勢早在2013-2014年團購網站“千團大戰”時，已經初露端倪——2014年以前，給一個互聯網項目估值最主要看的是用戶數，其次是日活、月活、創始人背景、投資回報率、營收等。O2O大戰后，純線上產業的問題逐一浮現：企業發展周期短、更迭快，導致可比標的少：多數企業盈利性弱，且變化幅度較大：輕資產公司財務報表上的“市盈率”，反映不了現實情況。互聯網項目的估值已經從單純看用戶數變成了用戶數、線下資源、營收的多重考核。

2014年，K歌社交軟件“唱吧”線上用戶達到8000萬，估值2億美元，每位用戶2.5美元：而同時期的O2O美甲平臺“河貍家”，憑借線下3000位美甲師，估值達3億美元，每位美甲師10萬美元，兩者相差4萬倍。

O2O傳遞的不僅是線上線下的價值融合，更是通過量化和細化，重構了物流、產品流等內容，發掘了線下的新價值。

線下價值再次被資本重視、重估。滴滴打車、Airbnb等重度依賴線下資源的互聯網企業估值一路飆升“互聯網+”“工業4.0”“共享經濟”等線上線下融合的業態概念被寫進政府規劃。

BAT線下戰爭

2014年至今百度將大量的線下垂直行業分為頭部、中部和尾部，用自營、投資、接入等O2O業務模式，拓展線下業務：騰訊以微信為核心，通過投資出行和餐飲，延伸到不同的線下使用場景，建立生態系統，用微信支付完成閉環。阿里巴巴一是以電商為核心，投資菜鳥物流、入股蘇寧等；二是圍繞金融、影業、音樂、體育、健康、生活服務布局，吃掉線上線下整條產業鏈。

電商似乎有整死實體店的一萬個理由，為何又回來找死？

無論是在互聯網還是移動互聯網，對于BAT等互聯網巨頭而言，他們的關系鏈、數據和品牌都很容易實現遷移。這些特質讓他們在各自領域擁有絕對的線上流量，也使得他們很容易快速復制新的服務和功能，所以同類型的產品很難與之競爭。

但另一方面，產品體驗、餐飲等，許多服務和產品并不能完全實現互聯網化，或是在線下業務與線上服務結合的過程中會誕生截然不同的產品需求。它們的共同點是都需要相對長期的積累過程，也并不像單純的互聯網服務那樣容易實現復制。這就使得互聯網巨頭們不得不放下互聯網思維，研究線下顛撲不破的生產關系。

事實上，實運營開始網絡化，虛體驗逐步實體化，線上與線上的界限越來越模糊。豐富的線下資源，是潛在消費增量市場，而線上平臺的線下化，增強了平臺的滲透能力，獲得了巨大的增量消費群。

逆向生長，一線之隔

線下實體被唱衰，與線上平臺的崛起是在同一時刻。不過，實體店大批門店的關閉，主要力量并非來自電商的沖擊，而是消費者行為在向小眾化、垂直化、細分化方向發展，過去更多傾向于“我需要”，現在轉變為“我喜歡”。

目前，實體店的移動服務化、渠道的一體化、配送的直線化、個性互動的大數據化，正在改變傳統的線下經濟。

2015年，埃森哲連續第三年發布包括中國在內的全球無縫零售消費者調研，數據顯示，59%的受訪者認為在實體店購物非常方便，而認為移動購物非常方便的消費者只有33%。導致這一現象的主要原因是，現在的線下消費已經逐步脫離了“通貨膨脹”思維，而是在大數據的支持下，以“通貨緊縮”的心態，向小業態、社群化、C2B方向發展。

家樂福推出easy家樂福，探索小業態零售：王府井百貨率先告別純百貨模式，切換到與供應商同步的商品SKU管理模式，重拾“買手制”。飛鶴乳業采用全產業鏈模式，運用信息化、自動化、物聯網、大數據等手段，對乳品生產全過程進行自動控制和管理，嘗試乳制品的個性化定制。永輝與阿里巴巴合作，蘇寧與京東合作，萬達牽手百度、騰訊，線下實體正在運用線上平臺的流量、數據優勢，實現C2B、垂直等方向的流量化轉變。

而對于線下無可替代的體驗性，零售業方面越來越多的購物中心正在多功能化，構建體驗中心。體驗經濟納入到文、體、大健康、農業的各個方面。如日本“世田谷區民健康村”，通過開辦森林教室、農業教室、世田谷和紙造型大學，開展山村留學活動以及梯田認植制、宿營等活動，從自然環境、農林業、文化、觀光等方面開展體驗式農業，年游客人數達66萬人次。

創造下一個風口

對于產業互聯網的界定，大致分為兩派，一指現在德國引領的工業4.0、物聯網；二指與傳統消費互聯網相對的產業互聯網，也就是傳統產業的互聯網化改造。

有一種觀點是，互聯網在中國已經發展了二十年，純粹只用“互聯網+”，機會都已經被BAT搶走了。我們只能看看下一個風口是什么。

下一個風口就是產業互聯網，產業互聯網在全球有90萬億元的機會，在中國有12萬億元的機會。美國現在GDP是102萬億元，90萬億元意味著在未來十年時間里，全球通過產業互聯網就能創造出一個美國的經濟總量出來，在中國會創造出一個澳大利亞的經濟總量出來。所以說，機會在哪里？就在產業互聯網，消費互聯網用了二十年的時間，產業互聯網只會用十年的時間。

產業互聯網是什么？有了消費互聯網以后，它使PC和智能終端更加便宜，使個人行為虛擬化。個人行為虛擬化以后產生了消費互聯網，消費互聯網解決的是衣食住行，這些衣食住行通過消費互聯網二十年的積累，會產生什么樣的結果？產品價格的下降以及質量的提升。

不管是消費互聯網還是產業互聯網，出發點沒有變——滿足用戶需求。產業互聯網下，只能是傳統企業來做這件事。那么，傳統企業如何進行互聯網化改造？既然說是改造就是基于原有基礎的改變和創新，而傳統企業原有的商業模式則是分析這一問題的出發點：研發、傳播、銷售、物流、融資、成本控制、組織模式等等。

在互聯網基礎設施變得更加便宜，寬帶速度更快的情況下，企業也正在變得虛擬化。虛擬化指的是企業內部的互聯網化以及產業鏈的互聯網化，其結果是生產、交易、流通、融資更加高效。如果現在企業還沒有開始虛擬化，那么我們的第一個步驟就是使企業所有的一切數字化，數字化是企業走向產業互聯網的第一步。

案例

從流量經濟到場景革命

宜家有三寶，電商做不了

宜家有三寶：瑞士肉丸、冰淇淋、免費飲料。2015年，宜家集團凈收入相比2014年增長11.2%達到319億歐元。在中國市場，宜家更是以銷售額105億元人民幣的成績刷新了紀錄榜單，銷售增長超過18%。并且，其中國餐廳銷售額達10億元人民幣。

用食物去推銷家具產品，是宜家的亮點之一。餐廳解決了顧客飯點離場的尷尬——客留時間越長，越容易發生“關系”。可以這樣說，宜家用餐廳給消費者搭建了一個逛一天的場景。

不僅如此，為什么消費者愿意購買與電商相比并不便宜的宜家家具？因為宜家提供了“家”的體驗感。每一款家具都被放在一個精心設計過的生活空間里。

宜家賣的不是家具而是生活空間。當用戶對購買家具毫無頭緒盹宜家通過實景生活空間告訴你該怎么辦。誰不想先看看裝修后房子的樣子？宜家直接把生活空間切割出來告訴用戶、感動用戶、幫助用戶找到需求。

在線上，宜家的電商只負責展示。用戶可以快速檢索產品、查庫存，生成購物清單，可就是不可以購買。這樣的設計反倒能吸引消費者去實體店一探究竟，將所有的銷售都引往線下。

我們不只要用戶的時間

重建場景的核心指標不是刷單，刷數據，燒錢，而是用戶愿意分配多少時間在你這里。Eataly是意大利排名第一的食品超市如今在全球僅建立了33家，卻年賺2億多歐元。用戶在Eataly都可以干什么？

與其所說Eataly是個購物超市，不如說是一種生活方式。在這里，可以享受多樣化的購物場景；了解每種食物的品牌故事、烹飪方式：感受如街區般的購物環境；坐在超市邊吃烤肉邊看電視。

Eataly的商業核心是飲食教育。每個營業區經常針對不同年齡層，開辦各類烹飪課、品嘗課。這些課程的價格從30歐元到120歐元不等。Eataly精心挑選的廚師會耐心傳授烹飪方法，然后讓學員們一起動手并分享成果。此外，在每家Eatalv門店，都有一個小型圖書館，顧客可以在這里學習烹飪方法，并從超市里獲得相應食材。

與此同盹超市內集合起了一群以傳統方式種植、生產食材和飲品的小農場和小作坊，Eataly寧可舍棄市面上常見的品牌，也要選擇當季、本地以及個性化的商品。

為了營造自己的“慢食超市餐廳”概念，Eataly制造了“反情人節”“無肉星期一”等活動和節日，并利用社交媒體傳播，從而獲得消費者對其塑造的品牌文化的認同。

試衣間O2O

據說，排在惡劣消費體驗前三位的是：商場導購、不認路的司機和不靠譜的租房中介。

但是與此同時，“人們需要試穿，需要分享，需要社交，不能總是宅在家里靠鼠標完成一切。”

2015年，印力集團以寧波印象城、杭州大城西商圈的西溪印象城為試點嘗試O2O。在平臺上，和淘寶、喵街、微信、臉臉合作，數據、技術上和阿里云等合作：O2O服務則和百度、淘點點、喵街、美味不用等、Gewara等合作；支付上和平安支付、支付寶、微信支付合作；與此同盹通過游戲營銷等，贏取更真實的分享。

此前，在寧波印象城，購物中心通過策劃和開發諸如全城撕名牌、萌寵啪啪啪、瘋狂猜圖、瘋狂找茬等線上游戲，借助游戲場景以優惠券和積分為載體，將活動參與者直接轉化為會員，帶動會員活躍度和到店轉化率，并促進租戶銷售。

數據顯示，去年一次活動寧波印象城獲得超1萬多次的屏上活動參與量，近1萬的微信公眾號有效粉絲增加：日均會員增量最高峰接近萬人。而位于杭州較偏僻的城西的西溪印象城，目前其客流量每月都超100萬人次，周一至周五的工作日日均客流可達3萬人次，周末超6萬人次。2015年五一節日期間，其客流更近8萬人次。

“實體店淪為試衣間”的說法也許正在成為過去。

生產力再造實驗

百億流水的本質

匯通達是誰？不僅北上廣沒聽過，三四線市場知名度也不高。但在經銷商群體中，情況截然相反。2014年匯通達在江蘇和奧馬冰箱簽約合作，原定邀請400位經銷商，結果現場來了近1000人，爆滿。

簡單說，匯通達就是用O2O幫助農村經銷商賣貨——在鄉鎮和農村家電銷售市場上，為廣大夫妻店提供從供應鏈到信息化的全套服務——不是干掉經銷商，而是把他們當客戶。

2009年把五星電器賣給百思買之后，汪建國重新創業，干了三件事。第一個是做母嬰連鎖的孩子王，店鋪平均面積在4000到5000平方米，最大的12000平方米，最小的2600平方米，一共開了120家店，預計2016年底181家店：第二個是農村電商匯通達，把農村夫妻店連接到一個平臺上，三年時間建立了1萬5千家門店，預計2016年到5萬家：第三個叫好享家，汪建國在每個城市挑最好的家庭中央空調、地暖、家裝集成服務商，跟他們合作。前端為顧客服務，好享家在后臺把供應鏈、信息化系統打通。

2015年，這三件事干了一百多個億，汪建國估計今年還可以再加一百多億。在他看來，不管是互聯網、物聯網，還是共享經濟、新經流商業的本質沒變，就是創造顧客。

數碼7-11

一個賣充電寶的企業如何顛覆手機交易市場？品勝這10年，通過整合加盟，把電商的事交給實體做，實現全國22萬家門店，年收入11億元，去年10月底更登陸新三板。

品勝的線下加盟店多集中于客流量大、消費較為發達集中的地方。通過交易模式的優化，品勝將所有門店納入后臺系統，每家分一片區域，負責商品的配送及售后服務。同時，連接到品勝“當日達”O2O購物平臺，連接到包括天貓、京東、一號店，甚至電話訂購等眾多線上流量交易入口。

借助線上下單+線下門店的O2O模式，品勝當日達通過門店倉和訂單分配系統，對用戶選購商品和配送地址進行智能匹配，實現產品從門店倉直接進入“最后一公里”的配送，減去了中間層層中轉的物流冗余，大幅降低了中間成本。

激活的線下存量與線上融合，品勝能讓消費者獲得比傳統電商物流快得多的送貨體驗。由此實現了品勝O2O的核心：讓消費者體驗到線上線下無縫服務在原有消費體驗基礎上增加了互動體驗。

線上流量，與線下產品和服務結合在一起，實現了品勝數萬門店零售柜臺的店外延伸。

冷品牌熱反應

易積電器將自己比作電商行業的“屈臣氏”，主營小家電電商代運營業務。易積電器有幾百萬會員，會員運營中有各種線上的QQ群、微信群。然而廚房家電用戶總是反饋線上的交流有限，線下需求很旺盛。

因此2015年初，主打私廚共享的線下平臺吖咪成立。吖咪廚房社交平臺目前有廚藝課堂、私人飯局、美食派對三類服務。

廚藝課堂主要是培訓教育課堂，用戶可報名參與廚藝大咖開設的不同品類的廚藝教學課：私人飯局主要是廚藝及自家餐廳共享，陌生人上門吃飯；美食派對，主要是廚藝共享，大家在外邊找場所聚會。

吖咪會根據不同的城市，推出不同的業務板塊。通過“課”“局”“趴”，吖咪平臺用共享經濟的概念，成功將易積電器線上平臺用戶引流到線下。

吖咪強調用戶連接后的深度，不同的美食達人會有不同的方式來連接用戶，用個性化的美食，提高用戶體驗。吖咪為廚藝達人們提供了線上活動信息發布平臺、招募會員、推廣以及線下活動的服務協助，但并不向達人收取傭金，吖咪平臺上的收入也全部返還給達人。

吖咪同時強調共享平臺的社交屬性，定期舉辦美食拆書活動、九型人格飯局、吃貨清邁美食之旅、霸道總裁晚餐會等，通過與各個不同社群連接，以美食為中心，創造更多跨界連接的可能性。

目前吖咪已網羅了近萬名烘焙廚藝達人、10萬多名美食愛好者。易積電器80%的新增用戶來自吖咪。

一場線下回歸運動

彩跑一起嗨

彩色跑被譽為“地球上最快樂的5公里跑”，已在全球50多個國家舉辦了400多場跑步活動。帶著醒目大“N”標識的New Balance復古慢跑鞋，也與彩色跑一起席卷中國。

事實上，New Balance通過彩色跑，成功地實現了與年輕消費者的線下連接。

彩色跑趣味性強、參與門檻低，非常適合都市初跑者。更為重要的是，彩色跑是新聞價值和社會化程度很高的平臺，幾萬人參加卻能輻射十萬甚至上百萬人，有助于New Balance品牌信息傳播。

在與用戶的品牌互動中，New Balance主要做了以下幾點：

1.通過廣告投放、社交媒體持續溝通、現場品牌露出和互動游戲等傳播組合，強化品牌與彩色跑的連接；

2.通過多項體驗設計，讓消費者親身感受并建立“New Balance慢跑專家”的認知，例如為消費者進行專業的步態分析，并針對其腳型和慢跑習慣推薦適合的跑鞋款式；

3.將科技賣點視覺化、體驗化，再配合慢跑動態下的產品試穿，從而提升產品的認知和滲透。

通過彩色跑的線下連接，New Balance傳遞了一個聲音：NB不僅為消費者帶來新奇產品，還通過新穎的方式幫助消費者享受健康和快樂。

海淘大健康

跨境電商平臺悅海購從誕生開始，就瞄準了社群。但與小紅書、辣媽幫打造線上社群不同的是，悅海購更注重線下社群的搭建。

悅海購的做法是，基于其在各個城市開設的線下門店建立用戶社群，一個門店即是一個社群。圍繞這些社群，悅海購為每一個用戶建立會員檔案，包括用戶免費在門店測試的血壓、血脂、皮膚水分、微量元素等身體健康大數據。

隨著檔案數據的建立和積累，悅海購可以為用戶提供專家式、顧問式的服務。具體而言悅海購簽約了多名營養保健、美容護膚等領域的海外專業人士，組建達人專家團，定期在線下門店為用戶提供專業實用的海外商品知識。

如此一來，悅海購的線下門店已經不是單純的線上商品展示場所，而是線下社群營銷的入口。

在悅海購創始人王彥新看來，海外購用戶最擔心的是產品質量和售后問題，而通過線下社群的搭建，可以把用戶、產品、服務等元素連接起來，解決用戶與品牌之間的信任問題。用戶基于信任產生購買行為后，與企業之間的黏性更強。

讓女性燥起來的運動清單

UP Lady致力于做一款女性運動O2O產品。起初，創始人耗費大量精力在App的開發上，卻發現并沒有想象中的廣告、流量、數據收入。團隊索性開始轉向專注于組織女性參加各種線下戶外運動，反而獲利頗豐，線上形式已被精簡到只剩微信。

女性戶外運動市場被證明前景廣闊，2015年淘寶運動類商品成交額能達到每日3.1億元，女性占比54%。UP Lady恰到好處地出現在整個市場的“下游”，推出了攀巖、攀冰、皮劃艇、鋼管舞、蹦極等12項酷炫運動服務。2016年3月8日，UP Lady還推出優惠，一年服務費只需要1038元；如果會員完成全部12項運動，可以得到返還的1001元獎金。

用戶不是不喜歡任何傳統的東西，只是不喜歡平庸。須知，目前針對垂直女性市場的美容、育嬰、情感等生活平臺已有不少，但缺乏優秀運動產品和平臺。而對女性而言，她們的運動需求根本不重視結果，而是重視體驗，得到愉悅以及自拍。因此，UP Lady正好可以借此特質放開手腳，先在線下大力擴張，等時機成熟再搭建線上社區及電商，開發和引進一些女性產品，開啟新的市場天地。

目前，UP Lady已經構建起了線下的“運動版小紅書”，每一項運動均至少有2至3家線下合作亢作為平臺也會在未來提供用戶評分機制，優勝劣汰。

接地氣的正確姿勢

你的腳型我知道

鞋類O2O萬鞋云商在市場調研時發現了一個現象：

不少用戶線上購鞋時會同時下單好幾雙不同款式或尺碼的鞋子，收到貨后將不滿意的鞋子退回，最后可能一雙都沒有買。在線下選款盹用戶也需要不斷試穿，直到鞋子的各方面都符合要求才可能成交。為了解決這一痛點，萬鞋云商開始收集腳型測量數據，用于供應鏈的源頭生產、線下體驗環節和線上選購參考。

萬鞋云商在各個線下體驗店推出3D腳型測量儀，即刻采集用戶腳型的精準數據并自動上傳至云端建立專屬數據庫，永久保存。

這樣，一方面可以積累不同地區用戶的腳型數據，為生產商作為參考，另一方面可以根據用戶腳型數據進行智能推薦，從而減少試穿頻次，幫助用戶更快速地挑到合腳的鞋子。消費者知道腳型數據及適合的鞋類品牌和款式后，再到線上挑選也會更有針對性。

萬鞋云商還在實體店推出智能交互屏，用超聲波捕捉用戶體型數據。用戶隨之根據自己的服裝風格，通過智能交互屏在線選擇與體型匹配的鞋型、皮料、尺碼等數據。萬鞋云商通過快速供應鏈進行定制生產，實現15天交貨。

對于萬鞋云商來說，線下為線上帶來的不只是流量，還有精準的用戶數據。

微農業爆款邏輯

成立于2014年的iGrow，其創始人蔡萬巧提出農業4.0和微農業的概念，想通過智能技術與互聯思維，改造傳統園藝的種植方式。歷經7年，蔡萬巧推出“iGrow全自動植物生長機”。從種子、種苗開始，一直到開花結果，不需要任何專業的農業知識和勞力介入。

憑借此項嵌入式智能種植系統，iGrow成為全球獨創的花園式宅居與辦公方案。用戶可以使用App進行遠程控制與智能交互，調整溫濕度、光照、營養補給、水位甚至PH值。

iGrow的微農業O2O模式，是在線上建立商城-社區-硬件的商業閉環；線下以招募城市合伙人的形式布局全國市場。同盹線下為線上引流，線上為線下分利，通過線上訂單分撥的形式，保障城市合伙人的利潤體系。

具體來說，線上iGrow的室內種植設備在全自動智能種植的基礎上，實現人機交互和智能互聯。用戶可以在手機App上分享種植經驗，也可以將種植成果進行贈送、置換或交易，形成一個以植物為入口的O2O社區，在線上構建一個“耕客”平臺。

線下iGrow園藝生活館，是線上平臺的有效承載和“內容”傳播途徑，它不僅是設氰植物及園藝產品的銷售渠道，也是用戶近距離體驗植物文化的窗口。品茶、插花、沙龍等，將休閑、教育、社交結合，形成體驗式消費。

重新定義公司

直接從手機端到生產端的模式，讓我們常常把紅領定義為C2M的私人服裝定制公司：顧客通過客戶端預約量體，獲得自己的量體、特體信息，然后將這些數據錄入平臺系統，選擇自己對款式、工藝、風格等個性化設計的要求，客戶端頁面上會展示出一個3D模型，通過立體模型，顧客可以細致地觀察款式顏色、細節設計、布料材質等。與此同時，紅領酷特智能系統就會將客戶提交的個性化信息變成標準化數據，直接傳入工廠訂單平臺進行排單。

但是，紅領是怎么定義自己的？

它把自己定義成為全球最大的私人定制平臺，叫做醋特。其構建的第一步就是輸出軟件系統給每個工廠。

紅領用了十多年的時間，研究出了紅領的軟件系統。按設想，未來任何東西都可以通過類似紅領的酷特平臺來進行個性化定制，包括汽車、自行車、手表。把這個位置占了，就等于占領了未來，可以把你的產品做成私人定制、個人定制的產品。

而把服裝公司定義為平臺公司，同時幫助其他產業去做工廠的改造，這就是紅領愿意把花了4億人民幣，用了十幾年時間研發出來的成果貢獻給別人的原因。這等于全中國的工廠都可以成為其酷特平臺不可缺少的部分。

方法論

打造無縫商業世界

在英國倫敦著名的時裝商業區攝政街，消費者通過移動終端App，可以一目了然地了解、比對各個商店的促銷活動，并根據個人喜好設定最佳的購物路徑。

顯然，由于技術的進步以零售業為主的線下實體開始兼具電商的便捷、全面與縱深。線上與線下的區別正在逐漸模糊，二者之間不再存在任何明顯的縫隙。

對線下實體而言“無縫”相當于一種進化，即掌握全新的生存技能。

十八般武藝

埃森哲在調研了全球范圍內的商業公司后，對“無縫”給出的定義是：無論客戶擁有何種期望、位于何處、選擇何時、何法進行交流，企業均需要在客戶購物的各個環節從發現、搜索，到訂單執行，再到產品維護與退貨，具備無縫的反應能力。

事實上，這種能力是由客戶的一系列“新需求清單”構成的。在埃森哲的調研數據中，以下8項需求最為緊迫。

1.店內可以進行網購。任何商品均可以掃碼購買，商品可以直接配送到家。

2.門店可以導航。無論是整個商業街，抑或單個門店，均可在移動終端實時全景呈現，并可進行商品、服務搜索。

3.店內可以上網。

4.隨掃隨走的移動支付。顧客不需要排隊不需要店員，使用手機即可自助結賬。

5.門店推送。每一個門店都具有“新聞客戶端”，可向客戶推送實時促銷信息。

6.庫存全開放。消費者可以實時查詢庫存信息。

7.實時訂貨服務。店中的銷售員可以隨時為客戶提供缺貨產品的預定服務。

8.送貨easy。消費者可以便捷地預約送貨時間與送貨地點：哪怕門店已經關門，也可以通過客戶端購買并送達。

簡單說，以上需求，以及更多需求的實現，目的在于360度全方位包裹客戶。未來的線下實體一定是整個體系中的“中轉站”，發揮的是“中心價值”，既可線上查看線下購買，也可線下體驗線上購買，還可以線上購買線下取貨、退貨。

在蘇寧“無縫”被翻譯為“云商”，即“店商+電商+零售服務商”，通過“平臺共享+垂直協同”，整合了前臺、后臺各種資源，使哪怕最偏僻的門店也能提供最全面的數字化服務。

四步通向無縫

已經有部分企業實現了“無縫零售”，他們的過程大致可以分為四步。

第一步，實現定制。

亞馬遜、天貓等電商均可基于歷史瀏覽記錄向客戶發送定制化推薦，線下實體同樣可以師法電商，促進購買的達成。比如，瑪莎百貨通過顯示屏向客戶展示最新的時裝，購物者可以定制走秀表演并搭配服飾，一旦選擇放入虛擬購物籃便可憑實時生成代碼完成購買。

第二步，實現無縫運營。

不要再單獨設置電商部、門店部，合并營銷、商品銷售與供應鏈，讓客戶感覺不到渠道的差異。尤其是促進供應鏈發展，從前向、后向和橫向等方面整體管理庫存。

第三步，實現整合。

比如具備處理社交媒體海量數據的能力，并能與客戶關系管理（CRM）及忠誠度解決方案結合起來，獲得客戶的詳細偏好，日本的AEON Square就能將包括產品信息、門店搜索和獎勵計劃在內的所有產品捆綁入一個門戶站點之內，以方便客戶。

企業也可以借助云技術、云計算完成諸如縮短促銷準備時間、提升品類規劃等棘手任務。優衣庫便通過云架構合并公司各職能部門及各地區業務流程，大幅度地提升了公司效率。

第四步，實現合作。

很少企業能夠單獨實現無縫零售，零售商應與物流供應商開展合作，或達成技術、數據、分析以及流程上的盟友。

在中國，許多商業公司與菜鳥物流、九曳物流達成合作，通過其專業配送能力實現了商品快速送達。

挖掘線下金礦

電子商務、互聯網能夠獲得很高估值，一個重要原因是其進行的每筆交易或每次點擊，都能提供更好了解客戶的數據。如今，通過新型的POS終端、數字化忠誠度軟件，以及其他“新武器”，線下實體已經打破了線上的數據壟斷，自變“最常見”“最直觀”的流量入口，成為新的金礦。

阿里巴巴280億元投資蘇寧，占股19.99%，京東43億元投資永輝，占股10%等交易表明，線下入口的價值已被發現，未來的成交價格只會越來越貴。

編口袋的六種技術

線下數據采集已是大數據行業最炙手可熱的領域。從全球企業的實踐來看線下實體編織數據口袋最具利用價值的技術大致有六種。

1.Wi-Fi指紋

Wi-Fi指紋技術可以為商場、超市追蹤顧客的手卡幾、平板Wi-Fi信號強度。零售商由此可以得到哪些貨架、哪些商品組合更吸引顧客逗留、購買。可以想象，零售商可以借此調整商品貨架陳設：如果把這些數據打包銷售給快消企業，則可以成為分析競品乃至整個市場的一手資料。

2.MEMS

MEMS技術可以通過甄別、統計主流智能手機上的各種微電子系統（MEMS），如加速度計和陀螺儀，為幾乎所有線下實體獲得詳細的客流數據，進而繪制出客流熱力圖。顯然，這種技術刷單成本極大，比互聯網平臺同類型數據具有不可比擬的優勢。

3.LED照明

該項技術正在促發線下實體普及LED燈。不同的LED燈發光源具有特定的頻率，如果零售商、廠商的客戶端App設置了分析發光頻率的功能，那么安裝了App的顧客只要走進門店，就在沒有知覺地提供定位及客流路線數據。廣告商甚至可以通過燈光將“圖形文字”廣告投射到顧客眼前正看著的貨架上。

4.藍牙4.0

許多智能手機、平板已經標配藍牙4.0，其一大特性是能夠通過低功耗信號傳輸大量數據。這就意味著，線下實體可以仿照百度競價排名銷售廣告位，當顧客走進線下場景，出價高者的廠商產品促銷信息就能發送到顧客的手機上。

5.NFC會員卡

會員卡不但能追逐客戶的店內行動路線，還能掌握顧客的訪問頻率、訪問高峰時段以及所購商品信息。

6.3D傳感+視頻監控

宛如賭場里的心理監控，通過3D傳感器、攝像頭和人臉識別等技術，企業也能洞穿客戶的心理選擇。比如，喜力啤酒采用Shopperception三維購物傳感器，追蹤用戶與貨架上的商品的互動情況，包括觸碰、拿取、放回等動作，并生成一個商品的熱力圖。也有一些企業會基于現有的攝像頭監控網絡，通過分析視頻圖像來監測客流。

全渠道未來

事實上，如果不向第三方銷售數據，線下入口本身即是數據的最大開發者。

傳統觀念中ZARA三周改變時尚的逆天周期，借助數據采集技術，實際上已經縮短到堪稱極致的24小時，其中蘊藏的價值變量之大難以估算。

如果難以達到猶如ZARA那樣的海量數據，線下實體同樣可以利用“小數據”從而挖出“小金礦”。

抓住小數據的關鍵在于：1.要有顧客識別，建立有效的，可為客戶接受的客戶識別碼。2.要有獎勵組合，比如促銷優惠，根據顧客消費記錄找到合適的、個性化的獎勵。3.投資性價比最高的移動應用設備，實現一對一的個性化、定制化。4.個性化溝通，建立平臺，給顧客提供真正切合需求的促銷信息和個性化信息。5.要有一個更加智能的數據平臺，比如聯合電訊、加油站等非競爭合作伙伴，利用他們的數據及時發現最佳的顧客。

在美國，全渠道零售商中前十家中的七家實體零售商都在圍繞怎么做云消費，怎么利用零售數據提升業務管理指標、價格組合優化、品類管理等，這正是線下數據開發的應有之義。

連接才是無限可能

越來越多互聯網企業深信，只有+線下才有真正的價值。但是，如何克服線下模式往往具有的“模式沉”“成本重”“效率慢”等頑疾，是大家一致承認的“心頭病”。

其實，不管是在線也好，線下也好，大家追求的都是如何提高工作效率，如何改變我們傳統的思維方式，而其首要解決方案就是連接。

連接“已存在”

開發線下價值有兩種流派，一種是重構、再建，推倒重來：另一種則是連接、整合線下已有資源。第二種流派顯然更輕盈。

想象一下，開發一款滿足獨居老人與子女視頻溝通需求的產品可以怎樣做。可以研發移動App，但要提前通網、老人會使用智能手機：可以研發“老人手機”，但有研發周期、模式重……中國有一家威立方公司給出的解決方案是，把子女的手機連接到老人家里的電視上——畢竟每個家庭都有電視，都會使用電視。

擁有5000萬會員的萬達院線，其擴張方式并非到處建商場，而是輸出模式。萬達與中信地產、湖南步步高均為合作伙伴，萬達院線只需要向合作伙伴的商業地產輸出品牌、團隊及標準流程。同盹萬達院線也不是孤獨的流量分發者，它的合作伙伴包括騰訊、奧迪、孩之寶、招商銀行等。比如，萬達院線僅僅提供巨屏，就幫助騰訊將《英雄聯盟》帶入影院，自己也得到大量消費場景。

連接已有資源，尤其是“連接線下一切”，蘊藏著大量市場機會。比如法國的社區O2O公司Get，其第一步提供免費的App創建模板，連接了所有有需求的線下商家；第二步連接了第三方物流公司，輸出系統、模式，為商家提供一小時送達服務；第三步則是開發自己的生鮮外賣平臺，連接了物流公司、商家的客戶資源。

存在的即是合理的，有價值的。

四大關卡

在實現連接一切的宏偉藍圖之前，一家企業一般要通過技術關、系統開發關、資源建設關、應用關四大關卡。我們以學大教育的案例進行說明，其目標是推出一款產品，連接所有資源，實現對線下教學所有環節的管理，而不再依賴教師個人的經驗。

在技術關卡，學大采取外聘專家的形式，用半年時間設計出了大數據、移動互聯網系統的基本框架。

在開發關卡，學大組建了一支十幾人的精英團隊執行X計劃，即找到一切能影響“學”的因素，并把這些因素與系統頁面、程序及數據庫連接捆綁在一起，實現統一呈現。這個過程也持續了半年時間。

進入資源建設關卡，連接開始實質發生。學大集中了全國各科共四五十名教師，集中在北京，做了第一輪資源建設，包括各種試題，并打上標簽、來源、題型等。接著，對資源進行二次加工，掃描、數字化錄入，重新寫入系統；然后，將題目對應課程、知識點，進行文字解析與視頻解析。整個過程耗時一年。

在這個過程里，學大做過估算，如果“實打實”重建，需要集中一萬名教師，投入上千萬元資金。但學大非常“討巧”，利用已有教師資源，舉辦全國課程大賽，只用了幾十萬元的獎金就調動了2萬多個教學案、四五十萬道題目的海量線下資源。

最后，學大推出了一款O2O教學產品e學大，在手機上是一款App，連接了可以想象的全部線下教學資源。但e學大還面臨一個關鍵關卡；應用關，即如何激勵老師、學生接曼使用e學大這個新鮮事物。

學大采用的方式是對教師進行激勵。老師使用e學大進行教學，課時費能夠提升20%。學大還推出積分制度，老師上傳的教案越多、質量越好，考核與薪資都能有所呈現。這些激勵措施在一年內促發80%的學大教師使用e學大。而對學生而言，接受新鮮事物難度并不大，作為客戶他們只認可真正好的東西。

對技術實力強大的互聯網企業而言，突破四大關卡可能時間更快；但由于專業背景限制，他們在開發關卡可能遭遇“認知錯誤”，在資源建設關卡也會存在明顯不足，而這些恰恰是傳統線下企業的擅長之處。因此，互聯網企業+傳統線下企業的連接方式，可能才是最大的市場價值噴發口。