蜜淘，失敗的模仿游戲

孫鋒

不斷在學習，從未能超越。

——我們采訪的多位跨境電商業內人士對蜜淘的“死因”做出了上述診斷。面對這個問題，謝文斌關了手機、停了微博，甚至關掉了他剛搬遷到望京SOHO T3的蜜淘辦公室。

這一天距離2016年4月8日，正式實施新的跨境電子商務零售（B2C）進口稅收政策，還有不到半個月的時間。海淘進入不免稅的新紀元，蜜淘卻敲晌了跨境電商的第一聲喪鐘。

“航海”冒險家的物流短板

1000億元！

這是2014年天貓代購平臺的交易額，謝文斌有些慶幸自己提前離職天貓無線，于2013年底成立了CN海淘，網羅了一大批愛奇藝、百度、360和阿里巴巴的股肱員工。

“與時間賽跑”是謝文斌的座右銘。趕在“漲潮”之前成立的CN海淘，環顧四周，蜜芽寶貝還僅是淘寶上銷售花王紙尿褲的普通皇冠店鋪：小紅書也僅僅發布了“小紅書出境購物攻略”試水香港代購。謝文斌是絕對的“航海”冒險家。

謝文斌憑阿里背景，拿到了蔡文勝的數百萬元天使風投，果斷復制天貓的海淘模式：目標瞄準了海淘導購或代購，數月間便上線了50多家國外電商的10000多件商品，以商家入駐的模式，將轉運公司、第三方支付等服務集成在后臺，消費者可以自主完成購物環節，蜜淘以入駐公司服務費為主要利潤來源。

然而正式上線后，由于清關公司未能完全核實貨物價值、數量以及收件人準確信息，第一批貨全部滯留香港。謝文斌不得不帶著創始人團隊飛往香港，將散落在各處的訂單找來再“人肉”過關深圳，然后轉發用戶。

顯然，謝文斌與其他買手制、代購等小型跨境電商平臺相同，沒有獨立倉儲和物流，必須經過第三方轉運公司的中轉跨境。若正常報關費用高、周期長；走灰關經常遇到貨物被滯留、繳獲的風險。

隨后的第二批、第三批訂單，采買和配送都一再出現問題。物流短板直接制約了謝文斌趕在資本擁入跨境電商之前排兵布陣的腳步。2014年初，雖然紅杉資本有意下注CN海淘，可做盡職調查時卻發現，其物流短板導致的退單率高達60%，只能另投他處。

丟掉A輪關鍵投資，謝文斌惱怒不已。他后來決定，貨物不能再走香港和灰關，而是由蜜淘支付關稅正常報關。可這讓原本就價格透明、利潤率低、靠服務費生存的代購模式，利潤空間進一步縮小。

事實上，當時的純代購平臺也不乏成功者：洋碼頭自建轉運公司貝海國際速遞，縮短了跨境中耗時最長的轉運時間。某些小型平臺采用重度垂直的方式，不拼速度，而是以用戶黏度、忠誠度彌補物流的缺陷。

而謝文斌最終是推倒一切——學習唯品會、聚美優品的爆款模式。

2014年6月，謝文斌改CN海淘為蜜淘，在鄭州保稅區投巨資建立了獨立倉庫。由于保稅區“境內關外”的身份，可以等到實際缺貨時再清關繳稅，有利于囤貨和控制物流周期。憑這點，謝文斌再配以自營的方式，縮小SKU，尋找需求量較大的化妝品、食品等，通過特賣每天上線一個爆款。

燒來的繁榮

就在蜜淘痛苦地向爆款模式轉型期間，跨境電商概念逐漸興起，資本蜂擁而入。洋碼頭、小紅書、蜜芽等陸續完成自身定位，獲得資本的青睞；天貓、京東、亞馬遜、蘇寧等也紛紛加入跨境戰局。

在謝文斌看來，要讓蜜淘突出重圍，必須要反應快、營銷準、品牌強。可是轉型之初，蜜淘月交易額只有幾十萬元，增速雖達30%-50%，卻處于行業平均水平，更無法與增速達200%的友商抗衡。

為此，謝文斌決定壓低價格，投放廣告吸引用戶。“電商就是靠錢砸出來的，各個平臺都是如此。”

2014年4月1日，謝文斌推出“海外奶粉促銷節”，產品折扣達45%，遠低于同期京東、天貓上的售價，一經推出迅速售罄，當天為蜜淘帶來上百萬元的銷售額。流量有了、銷售額有了，謝文斌感覺找到了蜜淘爆款模式的關鍵——制造節日。

流量和銷量的雙暴增，讓謝文斌欣喜不已，更讓資本看到了蜜淘的希望。一個月后，經緯創投投給蜜淘A輪500萬美元。3個月后，謝文斌又對外宣稱獲得經緯領投的B輪3000多萬美元。充足的“彈藥”，使謝開始放開膽子燒錢。

時間恰逢天貓“雙11”，西方黑色星期五前夕，謝文斌希望通過黑色星期五的大采購，為蜜淘造勢。于是，“照貓畫虎”地創造了“黑五”節。之后，謝文斌又如法炮制了“520激情囤貨節”“6·18大促”，一時風光無兩。

數聲炮響后，“特賣產品銷量有了1倍提升。”在謝文斌看來，蜜淘的騰飛奇點已經來臨。

然而，謝文斌肯定沒有意識到，蜜淘已經偏離了爆款模式，而走向純燒錢的不歸路。爆款模式的根本是用差異化、高利潤的商品，吸引流量和提高利潤。而謝的節日模式，是用成本線上跳舞的促銷手段，獲得流量，但沒有為平臺帶來足夠的利潤。

事實上，跨境電商能否做爆款在業界一直有爭議。由于跨境電商本身無品牌獨立性，可爆的產品并不多，做爆款只能靠平臺持續補貼讓利，與對手打價格戰。

同時，謝文斌的造節模式也同樣被質疑：國外品牌生產計劃性較強，基本不存在降價清庫存需求。蜜淘這樣做，等同于把品牌商的風險轉嫁到自己身上，造成庫存積壓或大面積斷貨，燒掉的還是自己。

而從蜜淘公開的銷售數據上看，謝文斌的節日模式造成蜜淘的銷售曲線嚴重鋸齒化。本身自營使得SKU過窄、深度過深，節日拉動的消費沒有形成重復購買力，用戶留存率過低。而這些靠高成本獲得的消費，利潤有限，運營成本極高。

風吹錢灰現真身

6·18大促后，蜜淘幾乎陷入靜默狀態——錢快燒沒了。而據業內人士透露，蜜淘的B輪3000多萬美元融資，并未完全到賬，資金已經青黃不接，急需C輪融資輸血。

就在這時，蜜芽為首的跨境電商舉起了降價大旗。洋碼頭在拿到1億美元B輪融資后，也高喊著要加入到價格戰。考拉海購、京東、阿里、聚美……都跳入了同一戰壕。

謝文斌被圍剿。

與此同時，蜜淘供應鏈短板也顯現了出來。海外品牌多是品牌直營，代理商有限，“一個上千人的小圈子掌握著主要的海淘品牌”。這些代理商會從資金實力、輻射面、利益耦合等方面遴選海淘平臺。蜜淘在價格、優先權方面毫無優勢。

謝文斌早就認識到這一點。與之相佐的是，蜜淘發展至今的線上品牌，其實大多是從國外經銷商或者零售商直接購貨，而且是國外的二三線品牌，很難與國內的大型電商平臺形成抗衡。也就是說，這些非一線而又非差異化的品牌，不可能長期支撐靠流量和利潤取勝的爆款模式。

價格戰愈演愈烈，“蜜淘在庫存上能壓個一千萬、兩千萬元的貨就已經算很不錯了，但某些大公司在保稅倉庫中的貨就有十個億。”謝文斌明顯感覺扛不下去了，“就算我再融1億美元，也不可能成為巨頭打價格戰的對手。”

謝文斌的爆款模式，終究成了引火自焚。

搭對梯子架錯墻

2015年9月，謝文斌打算再次轉型。蜜淘進行了大規模改版，提出了“韓國購”概念——學習蜜芽，把未來戰略押注在了面向韓國的垂直電商；學習小紅書，同步推出了一個“韓范兒”社區。

謝的想法是，在社區里經營達人，由達人分享他們的韓國經歷與經驗，通過推介、包裝產品，將中國用戶不太了解的韓國二三線品牌一線化。

謝文斌的戰術很明顯，第一步是拿到其他平臺沒有的差異化產品，形成平臺壁壘；第二步是將這些產品用社群營銷包裝后，獲得更大的產品利潤；第三步則是用前兩步建立的平臺實力，與供應鏈上的品牌商議價，取得品牌獨家代理權。

為此，謝文斌決定徹底改造蜜淘供應鏈和物流，“一改前恥”。先后與韓國最大的幾類供應鏈建立戰略合作關系，所有采購都來源于韓國本土。在韓國建立自營倉庫，通過和保稅區的合作建立自己的集貨模式，商品在韓國打包分揀后通過集貨模式運送到用戶手上，不需要再通過復雜的轉運。

不得不說，謝文斌三步走的梯子搭得巧妙，卻沒想到架錯了墻。

定位韓國購，蜜淘等于是從跨境電商平臺的明戰中，一頭扎進了與無數未知競爭者的暗戰。這些未知競爭者，是隱藏在日韓跨境、保稅、一般貿易，甚至水貨中的中小海淘玩家。依靠地理優勢，小眾、長尾的日韓市場，已被這些未知者編織了穩固的供應鏈接。

一心想要擺脫價格戰的謝文斌，完全忽略掉了這群狼。“競爭更加強烈、價格更加低廉、利潤更加有限”。

蜜淘轉型韓國購后，全球購業務收縮，很多業務部門解散，公司大幅裁員，關于蜜淘被收購和倒閉的消息更是甚囂塵上。具有諷刺意昧的是，在此期間謝文斌打出“力爭連續三年盈利，為上市做準備”的口號。

事實上，謝文斌一直運籌的韓國購三步走戰術，一步也沒跨出去。2016年4月8日，距離蜜淘成立的日子僅有28個月，而登錄已經停止更新的蜜淘網站發現，其自營的韓國購商品全部“消失”，反而出現了“淘日本”的子頻道，并且打著海外直郵的廣告。

蜜淘轉了一圈，又回到了成立最初的導購模式。

與時間賽跑的謝文斌一定沒有想到，沒有自己獨特模式、核心業務的空心化，讓蜜淘從“領舞”變成了“廣場舞”；一直在學習，卻只是學到了花拳繡腿，耍兩拳便因為內力欠佳掉下隊伍，最終倒在了海淘新紀元的前夜。