印度聚丙烯項目土建施工分包招標過程管理思考

劉伯韜

摘 要：中國昆侖工程公司在2015年中標印度某石油公司68萬噸聚丙烯EPC總承包項目，筆者作為該公司工作人員參與了此次招標。從制訂招標計劃、準備招標文件、發出招標文件和評標等環節詳細闡述了中國昆侖工程公司承包聚丙烯項目中土建工程施工分招標的過程，并從外派人員外語交流能力、聘請專業事務所提供咨詢服務等方面提出相關建議。

關鍵詞：對外工程；土建分包招標；招標管理

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：2095-3283（2016）05-0057-03

近年來，受國際原油價格持續低迷，國內經濟下行、環保壓力增大、產能飽和、石油化工行業投資放緩的影響，我國的工程公司普遍業務萎縮，正經歷寒冬時期。印度總理納倫德拉·莫迪上臺后，印度加大了基礎設施建設力度，特別是推動石油化工行業快速發展，同時也為我國石油化工企業提供了發展機遇。

中國昆侖工程公司長期致力于石油化工、煤化工、合成材料等領域發展，在國家提出“一帶一路”倡議后，公司積極轉型，拓展海外市場。2015年7月，公司中標印度某石油公司68萬噸聚丙烯總承包項目，專利商為利安德巴塞爾工業公司。該項目為中國工程公司在印度中標的第一個大型石化類項目，意義重大。但對于海外大型EPC總承包項目，特別是對于土建施工和現場安裝的組織管理，公司尚缺乏相關經驗。筆者作為中國昆侖工程公司員工參與了此次招標，通過闡述招標過程和總結招標經驗提出相關建議。

一、制訂招標計劃

根據項目工期計劃安排，2015年10月至12月為土建施工分包招標階段，2016年1月施工單位必須進場，時間緊迫。歷經3個月時間，公司最終確定了中方項目部、PMC和業主方都滿意的施工單位。該項目土建施工時間跨度較長，按計劃應在2016年1月至2017年2月期間完成所有場地道路硬化，這對于整個總承包項目能否如期竣工意義重大。筆者認為，對于項目投標和招標，也應按照小型項目進行管理。根據項目管理知識體系（PMBOK），施工分包招標可越過初始階段直接進入計劃階段，而在計劃中，定義范圍、安排進度、人力組織計劃是最為重要的三項工作。

（一）定義范圍

經過與項目經理、施工經理和設計經理協商，本次土建施工的工作范圍為：界區內所有的建筑物（包括建筑物內的照明、給排水工程、消防工程、暖通工程、裝修工程）、構筑物（包括承臺、設備基礎、管廊鋼結構等）、土方工程、建筑物接地、地下綜合管線、場地道路、硬化工程等。需要說明的是，每個項目對于土建標段工作范圍的劃分并沒有統一標準，可根據項目進度安排，按照當地習慣進行分包。由于該聚丙烯項目規模較大，考慮到當地施工單位的承接能力，將施工分成兩個標段，一方面可減少單個施工單位的作業量，另一方面在施工過程中兩家單位互相競爭有利于公司對土建施工進度進行控制。

（二）安排進度

由于該項目工期緊張，土建施工需要和樁基施工（另一個標段，當時已完成招標）無縫銜接，全部招標時間只有3個月時間。考慮到FIDIC對招標流程的要求，此次招標程序安排大致如下：1.準備招標文件（4周時間）；2.投標人制作標書（6周時間）；3.評標及談判（2周時間）。

（三）人力組織計劃

對于任何一個項目來說，人力資源管理都是至關重要的，特別是該招標過程涉及很多印度當地人，組織難度較大。工作伊始，公司迅速成立了招標小組，包括以下人員：組長，負責整個招標流程把控；費控負責人，負責編制報價要求和評審商務報價；施工負責人，負責編制技術要求和評審技術標書；設計負責人，負責提供工程量清單（BOQ，Bill of Quantity）；采購負責人，負責確定土建分包商采購范圍；法律負責人，負責起草分包合同和法律評審；財務負責人，負責計算稅費、開具保函等。

在整個招標過程中，小組成員之間的溝通及時順暢，積極配合，為最后順利完成招標工作提供了有力的保障。

二、準備招標文件

招標文件的質量直接關系到招標成敗，質量高的招標文件對投標人編制標書的要求應準確且合理，以提高投標人的工作效率。公司負責招標的工作人員缺少海外土建分包招標經驗，因此借鑒國內以往土建分包招標文件以及咨詢印度當地咨詢公司，最終確定招標文件包括資質要求、技術標要求、商務標要求和分包合同等內容。

（一）資質要求

此次招標由于時間短、工期緊，采取資格后審的方式，要求投標人提交財務報表、類似業績清單、人力負荷、公司施工資質及管理體系認證證明等，如果公司經過資格評審認為某施工單位不具備承接該項目的實力，將不會對其技術標和商務標進行評審，廢除其投標資格。

（二）技術標要求

技術標要求基本采用業主方（即印方公司）對公司的施工要求。業主方是印度知名的石油公司，對施工特別是HSE安全環保的要求較高。如要求必須在現場建立急救中心，配備所有必須的急救設施（如24小時急救車、擔架等）和藥品，并聘用2名急救人員24小時值班，以確保及時應對現場緊急情況。這樣的高標準對我方施工管理人員和分包商來說都是不小的挑戰。

（三）商務標要求

由于在招標時圖紙仍在設計中，此次招標采用工程量清單，相對應的分包合同采用單價合同。印度是英聯邦國家，土建設計采用英標，而且最終圖紙必須由當地有資質的設計公司出具，因此將土建設計分包給當地設計公司，但由于語言問題和當地設計人員效率問題，致使BOQ的提交一度滯后。同時，土建專業的BOQ也由當地設計公司提供，其設計條件由中方土建專業工程師提出，而電氣、水道等其他專業BOQ則由中方設計人員完成。設計管理部門的溝通協調工作量非常大，最終決定由中方設計代表常駐當地設計公司，與當地設計人員協同辦公，解決了BOQ問題。

商務報價方面公司要求投標人根據BOQ報出每一項工作的單價，報價中應包含完成該工作所發生的全部費用，包括材料采購、人工、施工機具、安全措施、稅收、保險、利潤等。需要特別指出的是，印度當地稅收政策極其復雜，工程企業需繳納的稅費多達幾十種，而且每個邦的稅收政策都不同。公司聘請了BDO會計師事務所幫助分析項目所在地的稅收政策，BDO建議分包商報價應包含除“VAT on works contract”和“service tax”之外的其他所有稅費，因為這兩種稅有多種計算方法，所得稅額計算結果不同，在項目結束后進行結算時才能最終確定。

（四）分包要求

按照招標慣例，分包合同應和招標文件一同發出，這對公司來說是一個不小的挑戰。根據法律部門的建議，公司聘請了國際知名的Pinsentmasons律師所協助起草分包合同。最終分包合同并沒有采用國際通用的FIDIC合同范本，而是根據公司和業主方簽署的EPC總承包合同重新起草了一個背靠背（back to back）分包合同，這樣能夠最大程度地將業主的要求轉嫁給分包商，大大降低了總承包商的風險。在起草分包合同時，公司了解到業主對總包商進行分包有很嚴苛的要求。例如，業主要求除混凝土、鋼筋、沙石外，所有施工安裝材料必須由總包商統一采購，但由于土建施工涉及數量巨大、種類繁多的材料采購工作，公司不可能具體采購每一批土建材料。經與業主方多次溝通，最終業主同意公司請求，由總包商自行決定采購界面的劃分。

三、發出招標文件和評標

在確定潛在投標人名單時，公司在認真聽取了業主方和當地咨詢公司的意見后，與每一個潛在投標人進行了面談，還到一些投標人的辦公室進行實地考察，最終確定了名單，發出了招標文件。考慮到印度當地公司工作效率不高，很有可能發生申請延標的情況，公司將投標期限定為1個月。投標人拿到標書后，果然有幾家公司提出延期截標的申請，最后延期兩周開標，保證了招標的總體進度。開標后，公司發現有投標人并未完全按照要求報價，還出現了部分內容不報價的情況。在經過反復澄清和交涉之后，各投標人都遞交了完整的標書，進入標書評審階段。經過資質評審，公司認為有幾家投標人在財務和業績等方面存在問題，廢除其投標資格，其他投標人進入技術標評審，技術標評審表見表1。

技術標合格的投標人進入商務標評審，商務標評審表見表2。

最終選出每一標段報價最低的兩家，經歷多輪談判后選定了兩家施工單位為中標人，結束此次土建分包招標。

四、相關建議

中國昆侖工程公司與其他很多中國公司一樣，在拓展海外市場，“走出去、走進去、走上去”的過程中遇到了很多新問題。特別是施工分包招標本身就是溝通難度較大、組織過程復雜的工作。對此筆者提出幾點建議，以期為其他公司在印度從事工程承包提供借鑒：1.語言溝通是基礎，所以外派人員需具備較好的英語聽說能力。2.深入了解當地公司的工作方式和習慣，為中方公司工作進度安排留有余量。3.涉及財務、法律等專業性較強的問題，聘請專業事務所提供咨詢服務能夠事半功倍。4.面對業主方過于苛刻的要求應據理力爭，以維護中方的正當權益。

（責任編輯：喬虹 劉茜）