專賣店該牽誰的手？

專賣店 牽緊消費者的手 連曉衛

2014年，習近平總書記首提經濟“新常態”，并隨后對中國經濟新常態進行了全面闡述和解讀。一是從高速增長轉為中高速增長；二是經濟結構不斷優化升級；三是從要素驅動，投資驅動轉向創新驅動。

經濟新常態，家電業隨之進入新常態。對于在這一背景下的中國家電產業來說，已經從量變階段轉向了質變。而經歷了電商，移動電商洗禮過的傳統渠道，也在潛移默化地發生著改變。

傳統渠道與新渠道正在進行著一輪新的動態平衡的過程。未來線上銷售的比重將會越來越大，但是傳統的實體店、專賣店也不會在短時間內萎縮。特別是O2O模式的發展和成熟，將會使得線上線下的融合更為緊密。

互聯網的快速發展的確對專賣店沖擊很大，然而辯證地看，互聯網的融入也給專賣店的發展注入了新的元素。在“互聯網+”下，廠商必須聯起手來，讓消費者在線上方便找到離其最近的專賣店，并且將專賣店的優勢發揮到最大。

作為傳統渠道，專賣店的發展同樣經歷了跌宕起伏的過程，但廠商對于專賣店的關注和投入熱情卻始終未減。究其原因，就是專賣店仍舊是一個最貼近消費者的渠道。在重視體驗、重視服務、重視跨界、重視O2O的大趨勢下，專賣店的優勢不是被縮小了，而是被放大了。

所以，我們的家電廠商應該順勢而為，一方面要借助互聯網的手段來武裝專賣店，同時還要將專賣店自身的優勢發揮大最大。

新常態下，專賣店更應該牽著電商的手、牽著體驗的手，牽著服務的手.牽著跨界的手，大踏步地往前走。

從1996年起，海爾開始了品牌專賣店的體系建設，經過20年的發展，目前，在全國縣級以上市場的專賣店數量達到7000多家，鄉鎮市場的專賣店數量超過2.5萬家，全國共計有超過3萬家海爾專賣店，形成遍布全國1～4級市場的網絡布局，海爾專賣店也成為海爾集團在國內最大的銷售渠道。

推動專賣店虛實網運營全面升級

20年來，海爾的專賣店體系一直在圍繞提升用戶體驗為中心不斷演進與升級，目前，其專賣店的整體運營體系已經基本實現虛實網的全面對接融合。

對于實網的升級，海爾對線下專賣店推出 套標準的運營體系，從五年前就開始將麥當勞的標準運營體系轉化到海爾的專賣店管理當中，做到全國的專賣店千店一致。而且不只是專賣店的

實物陳列展示一致，還包括增加更多銷售服務技能的提升等，從多個維度來提升專賣店的實體運營能力。

對于品牌商來講，專賣店都可以建起來，但品牌商所要求的形象能夠保持多長時間？多年之后專賣店是否還能夠如開業時樣保持店面的干凈整潔？這些硬件還好做到標準化，更為關鍵的在于軟件的標準化，即，專賣店的整套運營管理體系是不是能夠實現標準化的運營。就如麥當勞一樣，即使某個店的員工全部休假，從其他的門店抽調幾個人過去，就可以保持這家店的正常運營。而要做到這一點，核心就是有一套標準化的運營體系，海爾推進專賣店標準體系落地已經有五年之久，目前有2000家專賣店植入了這套運營管理體系。

虛網的運營升級則是從2015年下半年開始著力推進，重點是推專賣店基于移動端的O2O升級，并且是強制性推動。現在，不是經銷商愿不愿意上網的問題，而是必須要上網。2015年下半年，海爾打造了“順逛”官方微店平臺，并推出一套微店運營達標的運營標準，來推動專賣店主動開微店，運營微店，實現線上線下的O2O融合。

微商讓專賣店插上互聯網的翅膀

目前，海爾專賣店的O2O流程已經全部打通，正處于快速推進的過程中。在PC端，專賣店已經實現與海爾商城的對接融合。在移動端，推出了“順逛”官方微店平臺。

海爾針對專賣店的微店體系規劃有兩種模式，一級市場的專賣店微店模式是從專賣店到直銷員，再從直銷員到用戶或建材家居、設計師等專賣店外圍的社會化資源。三四級市場的專賣店是從縣到鎮再到村，按級別發展微店。比如說，海爾縣級專賣店的經銷商在順逛平臺上開設自己專賣店的微店，就可以再向下把鎮和鄉的專賣店發展為自己的下級、二級的微店商家。這樣，對于店面面積有限的鄉鎮專賣店來講，有很多產品不用出樣，只要是微店中有的貨，都可以銷售。銷售之后由縣級經銷商負責配送，鄉鎮網點就可以獲取相應的銷售返點。

以前縣級市場專賣店是被動接受線上的沖擊，海爾給專賣店搭建起PC端及移動端的平臺，把專賣店的互聯網入口完全打開，讓喜歡在線上購買的用戶可以選擇在專賣店的線上平臺進行交易，而與單純的線上平臺相比，線下專賣店本來就有服務與展示的優勢，線上線下的流程打通之后，尤其是中高端產品，消費者直接在線上下單會有顧慮，完全可以線上看產品，專賣店體驗，而且微店還支持貨到付款，這就使海爾專賣店的微商又具備了差異化的競爭優勢。

通過微店的建設，使海爾借助現有的3萬家已經成型的專賣店網絡、專賣店銷售體系的銷售人員，以及專賣店外部的生態圈，快速擴展微店的銷售，形成從線下的3萬家專賣店到線上無線延展的微店布局。

而專賣店的經銷商申請成為微商商戶，一是可以發展更多微店主，把專賣店進行無限的延伸。二是把直銷員無限拓展，所有能夠幫助專賣店實現銷售的微店主都在賣經銷商的貨，把直銷員隊伍放大。三是把直銷員的銷售時間無限擴展，原來只能是在店內銷售，現在是24個小時可以賣貨。

針對用戶端的服務，海爾提供統一的服務標準。過去，海爾日日順在全國2800多個區縣可實現24小時按約送達、送裝同步，其中2000個區縣可實現3小時極速達。而海爾專賣店的經銷商，原本就是在承接日日順的送裝一體化服務，因此，海爾微店是建立在服務環節已經打通的前提下，這一點也是其他微商或專賣店所不具備的。

另外，海爾還在線上還提供微店成功案例分享，免費營銷培訓資源，為微店主提供微商運營的解決方案等，多方面幫助專賣店插上互聯網的翅膀，使專賣店通過微店平臺，整體信息傳播速度更高，更透明，傳播過程中還可以得到即時的收益。據記者了解，海爾專賣店的微店運營推廣速度非常快，至今年3月末，全國就可以發展到2萬家微店。

經營粉絲是專賣店的新常態

專賣店通過微店的擴展，把用戶資源也轉換至微店中。微店聚的粉絲越多，產生的銷售也就越大。所以，經營好粉絲就成為了專賣店很重要的一項工作。

海爾專賣店對粉絲通過微信公眾號進行管理。海爾要求每個專賣店都要設立一個微信公眾帳號，但專賣店的微信公眾帳號由海爾來幫助專賣店代運營。畢竟專賣店經營者本身對微信帳號的管理能力參差不齊，其運營的結果也會是多種多樣，這會使消費者對品牌的體驗不好。所以，各專賣店的微信公眾號后臺運營是海爾幫助經銷商來運營，經銷商在前臺做一些本地化的調整就可以。

海爾對專賣店管理導向也在向經營用戶、服務用戶的方向發展，對考核專賣店的可持續發展能力評價機制已經從過去關注每年實現了多少銷售，到現在除了銷量以外，一是要看專賣店擁有了多少顧客。二是要看有多少是有價值的顧客，即能夠從顧客變成在冊的用戶。三是有多少用戶變成海爾的粉絲，并有多少是忠誠的粉絲。

但僅有評價導向還不夠，還要有資源的投放相匹配，來幫助專賣店實現粉絲的轉化。目前，海爾是通過卡券系統和經營流程來幫助專賣店實現粉絲聚集和粉絲擴展。目前，海爾線上線下卡券通用的流程已經打通，類似于滴滴打車的卡券系統，在海爾的線上各平臺和線下實體店均可以使用。

比如說，海爾發一些現金優惠券，這些優惠券通過專賣店的公眾號發送之后，消費者可以去搶優惠券，到專賣店或微信平臺購物時，在最終成交價格的基礎上，搶到的優惠券直接就抵現金使用。而成交時所用優惠券的金額是由專賣店先行代墊，海爾通過后臺的用戶信息看到該用戶使用了優惠券，就會把券款返給專賣店，整體流程非常的順暢。

這其實就是再給專賣店投放資源，但資源獲取的多少，則取決于專賣店本身擁有的粉絲數量。同樣的卡券，有5萬個粉絲和500個粉絲，卡券發出去的傳播效果及轉化率肯定會有差異。所以，海爾對專賣店的投入，首先是做到事前投入產出可以控制，投放的優惠券如果消費者沒有使用，企業就不需要花錢。第二是通過資源投放，促動專賣店主去主動獲取用戶資源和發展用戶資源。第三是企業對專賣店的投入由過去的分配資源，變成了經銷商搶資源，誰擁有的客戶資源越多，誰能夠搶到的支持就越大。

輕資產運營是專賣店的未來

當前，縣級市場已經成為家電廠商競爭的主戰場，包括京東、天貓、蘇寧易購在內，都在大力推鄉鎮專賣店，趨勢無法阻擋。但中國地大物博，特別是到縣、鄉鎮市場，每一個市場的特點都不盡相同，海爾已經有了套成熟的本地化運作的專賣店客戶，每個專賣店都有自己成熟的銷售團隊，都聚集了一批忠誠的用戶。現在，海爾又幫助些專賣店搭建起互聯網的入口，讓他們店利用互聯網的平臺，分享互聯網的紅利。

所以，海爾大力推進專賣店的O2O發展，是為專賣店做增量，同時降低專賣店的運營成本，提升專賣店的競爭力。客觀來講，無店鋪銷售和有店鋪銷售相比，成本還是有優勢的。專賣店通過發展微店，提高微店成交量，用無店鋪銷售產生的量可以補有店鋪銷售的成本，專賣店的競爭力就會更加的旺盛。

而未來，專賣店會向輕資產運營的方向發展。現在專賣店經營最大的成本就是庫存，運營成本高對所有的專賣店都是風險，海爾未來的目標就是讓專賣店實現輕資產運營。經銷商只要開個實體店，做好簡單的出樣，不需要備貨，類似于一個PC產品超市，把牽扯經銷商更多精力的進貨、送貨、售后服務由海爾委派第三方統一來完成，提高渠道的效率，同時專賣店可以解放出來幫助海爾發展用戶，服務用戶，經營用戶。

目前，整個行業針對專賣店體系的調整也剛剛開始，大家都在尋找新的發展，隨著商業的不斷進化，必然會有新的模式產生。未來的專賣店將不再是單打獨斗，而是有一個全國性的營銷體系為其提供支持。品牌商的專賣店也可能會演變成一個多品牌的共同服務體，而這種方向趨勢將會來自于大品牌的牽引。

立體化營銷專賣店與建材家居的全融合 朱東梅

以安裝類產品為主的家電品牌專賣店，經過幾輪的蛻變與迭代，其渠道地位和功能都已經從邊緣化管理轉為被品牌重點管理。移動互聯的專賣店，則從銷售職能升級為形象體驗并成為銷售前沿。與單獨存在于街邊的專賣店和建材家居廣場中存在的專賣店相比對于異業合作的依賴度有較大的差異。 營銷捆綁化 與家電賣場中每個品牌之間銷售相對的獨立不同的是，地處建材家居廣場，由于廚電銷售與家居裝修進度的關聯度高，可以與其他產品實現捆綁式銷售，因此，在營銷上的捆綁已經從多年前就開始。這就是眾所周知的異業聯盟。如今，隨著異業聯盟被很多品牌大量應用，異業聯盟已經從最初的松散式組合與合作，轉化為你中有我，我中有你，互相督促，共同成長的聯盟式捆綁模式。

南寧某公司旗下代理一個熱水器品牌和一個廚電品牌。鑒于這兩個品牌的渠道特征，除了專業賣場以外，開在各大建材家居廣場的專賣店就成了代理商最為重視的特殊渠道。早在幾年前，電器品牌加入品牌聯盟的捆綁式銷售就已經開始，兩個品牌的銷售業績也都因此實現了翻倍穩步的增長。

項目負責人何小姐告訴記者，在南寧的各大家居建材廣

場，都活躍著幾個由知名品牌組成的銷售聯盟。這些聯盟有的是品牌自發組織的，有的是由第三方組織的。品牌聯盟的目的就是抱團優惠，對外讓更多的消費者通過品牌聯盟的團購活動獲得實惠，實實在在地讓消費者看到實惠、一站式購物和便捷服務也備受消費者青睞。對內，讓聯盟內的各品牌互相帶單，實現共贏。一個商戶在不同的建材城參與的聯盟可能不太一樣，合作的品牌也不同。但是宗旨都是互相帶單，提升聯盟所有品牌的銷售業績。

例如，在南寧的富安居家居廣場中幾百家商戶，目前有幾個品牌聯盟在同時運作，組織不同的品牌商戶，每個聯盟內單一品類只有一個品牌。久而久之，各個品牌之間也都有了默契，將品牌聯盟的范圍從一個城市擴展到另一個城市。

品牌聯盟確定好推廣活動的時間段之后，每個品牌都要派出5～6個人，由品牌聯盟牽頭組成一個大的推廣團隊，安排不同的小組，分別在市場的各個通道，大門、周邊小區等客流大、居住集中的地方發送宣傳品，掃樓，帶客。聯盟的組織者對外的工作主要是線上線下的推廣宣傳，吸引更多的消費者參與聯盟的活動。對內的作用是統籌安排和指導各品牌在活動中的具體工作。對完不成工作或者效率低的品牌給予相應的處罰。高水平的品牌聯盟還會教會各品牌之間如何相互帶單，結成更為緊密的合作關系。合作時間長了以后，各個品牌之間也有了更多的默契，相互之間幫扶成了約定俗成的默契。有的商戶為了加入品牌聯盟甚至不惜出高價購買參與的資格。有的品牌聯盟會不斷地篩選帶單能力弱的品牌出局，吸引好的品牌加盟。有的聯盟為了督促品牌完成帶單量，采取體罰的措施，對沒有完成當天銷售任務的品牌店內所有的銷售人員圍繞著建材跑圈。這種軟處罰，對于大家是種無形的約束。

因此，南寧某公司代理的兩個家電品牌在同一個建材家居廣場中分別參與了不同的品牌聯盟之后，將每次活動客戶資源都互相分享，獲得了更多的銷售機會。在嘗到品牌聯盟的甜頭后，該公司決定，以后品牌的專賣店策略就是單獨運作，資源共享。

一個品牌在同一個城市會同時參與十幾個品牌聯盟，在不同的家居廣場也會參與不同的品牌聯盟。一些二級城市運作水平不高的品牌聯盟，只會將大筆的推廣費用投入給大眾媒體，如電臺、網站和廣播等，沒有線下活動的輔導，聯盟的效果就不好，持續的時間也就不會很長。

在營銷捆綁式的模式下，品牌能夠整合越多的資源，對于各方業績的提升就越明顯。有的品牌聯盟通過組織活動，可以將進入建材家居廣場中三分之二的客戶都納入到自己的品牌中。對于參與品牌聯盟的商戶來說，內部要做很多的推廣活動，例如通過微信做朋友圈的認籌、認購，以此來集結更多的消費者。但仍有的品牌獲取訂單的能力強，有的品牌弱。尤其是裝修前期使用的產品，如瓷磚，地板和衛浴產品等，消費者必須在裝修的第時問購買，在聯盟內的成交量就很高。有的產品如電器、窗簾等，消費者需要裝修后期考慮的產品，聯盟內的成交量可能比較低。這時候，品牌之間協作的力量就體現出來了，強勢的品類必須為弱勢的品牌拉單。在一級市場，因為市場競爭激勵，各種聯盟的活動多，消費者可選擇的范圍廣，帶單必須現場成交，聯盟還要每周組織一次抽獎的活動，來更好的留住消費者繼續成交其他的商品和品牌。而在消費者可選擇的賣場較少的二三級市場，每個月組織活動的只有一個聯盟，聯盟就組織專賣店先期兩三周賣卡，最后再集中在一天成交。

同時，微平臺也可以將產品搬到網絡，脫離實體店面在時問上的局限性，實現24小時銷售的功能。廣西桂友正在推廣自己的微平臺。消費者在購買了桂友的產品之后，要通過微平臺做報裝，加大微平臺的粉絲量，加強與粉絲的聯系和互動，開展微平臺營銷。 人才全能化 與終端的導購員單打獨斗不同，專賣店需要更加全面性的銷售人員。這個全面包括銷售人員的外在形象、專業素質、敬業態度，團隊意識。

作為專賣店系統的管理者，要不斷地學習市場出現的新東西，并能夠取長補短。具體到每 家店面的管理者，要具備老板的意識，要善于溝通，與內部人員溝通，與合作品牌溝通，與賣場的管理方溝通，處理好周邊的客情關系，這非常關鍵。例如，某品牌在柳州建材市場的專賣店，盡管店長在推廣、管理、培訓等方面做的很到位，但是銷售業績就是上不去。原來，這個店長以前是做專業賣場的，沒有客情的意識，不善于與周邊的老板拉關系，不善于與其他的品牌合作，其他的店和品牌都沒有給他帶來訂單。換了一個店長半年之后，因為善于與周邊的商戶聯絡感情，沒有促銷活動的淡季月銷售額也在幾十萬元以上。這就是客情關系對于專賣店經營的重要性。以至于，現在有的專賣店還在裝修階段，就開始在市場內找資源，自發組織品牌聯盟。

作為專賣店最關鍵的銷售人員，要根據不同的產品，不同的消費者來確定。但在建材家居市場的專賣店做導購員，一定要一專多能，即在本品牌和本品類上要做到專業，掌握更多的專業知識。多能，就是要知道與家居建材有關的知識，例如，聯盟內其他品牌的產品，品牌，成為裝修的專家顧問，讓消費者信服。消費者在家裝過程中的各種層面的知識。例如，廚電與消費者烹飪習慣的關系，地板的選擇與房問的布局，衛浴的安裝與家庭人口的年齡，櫥柜的材料及顏色與家居的搭配，花灑的出水量與熱水器的容量匹配等等，甚至連風水都要懂一些。總之，銷售人員懂的知識越多，越能夠打動消費者，并擴大訂單的數量。曾經有一位專業素質高的銷售人員，陪同一個客戶在建材市場里轉圈，為8個品牌帶來訂單，銷售總額達到上百萬元。

在年齡、相貌、性別等先天的條件，專賣店管理者也要有所考慮。例如，一個銷售人員沒有完成當天的銷售任務，就要一直工作，這樣的勞動強度比較合適年輕人。例如年輕、專業素質好的銷售人員，對于時尚敏感，對主流消費者有吸引力，就放在業績好的市場中。專門跑別墅區，服務高端客戶，專賣店的管理者要安排一些設計能力強，專業素質高，口才好，帥氣的年輕男性銷售人員去做。

在專賣店銷售人員的待遇上，采取低底薪，高提成的模式，激勵銷售人員不但突破自己的業績額度，多為合作品牌帶單，增加收益。

廠商一體化

電器產品與家居建材類品牌在專賣店的政策上是有一定的差異的。主要表現為建材類商品的價格空間大，廠家的政策寬泛。而電器產品在營銷的過程中，專賣店可以操作的空間比較小。而不同品牌對于專賣店的管理也存在差異，例如，有的品牌管控嚴格，商戶組織促銷活動可以操作的價格折扣幅度較小，例如，5%～10%。有的品牌給予商戶的價格自主性就高一些，可以達到30%～50%。因此，代理商在規劃專賣店全年的營銷規劃的時候，會結合品牌商的營銷策略，在品牌商給予折扣大的時段，組織有力度的推廣活動。對于價格管控嚴格的品牌，專賣店在組織活動的時候，可以提供更多的贈品和增值服務。尤其是品牌資源豐富的代理商，更是可以結合自己的情況，為消費者打包一些產品組合，提供更多的實惠。如，購買熱泵產品贈送凈水器，購買廚電贈送安裝券等。

專賣店作為極具地域性的品牌體驗中心，雖然在政策上要跟隨品牌商的腳步，但是在具體的操作上還是以當地的代理商做為主導。即便是品牌商提供再多的優惠政策支持和好的方案借鑒，專賣店最終的落地執行還是要靠代理商自己因地制宜，摸索出適合自己地區的好辦法。因此，只要代理商的主觀能動性強，專賣店都能做好。如果代理商總是想等著品牌商給政策，給支持，自己不去主動營銷，專賣店這一特殊的渠道肯定沒有大的發展。

前幾年電商與專賣店的矛盾雖然有所緩解，但是并沒有真正得到解決。例如，以前品牌商為了區別線上線下，只對產品型號做了簡單的區隔。這種手法在PC時代還可以用，但是，在移動互聯階段，消費者拿出手機不單單是對比價格，更關鍵的是可以針對產品功能做全面的對比。這時候，產品功能同質化的簡單區隔，消費者是不接受的。因此，廣東某品牌2015年爆發了天貓旗艦店與線下專賣店的沖突，線下代理商為線上訂單提供安裝服務時表現出較強的抵觸情緒。品牌商如果只是簡單地針對線下代理商做出處罰，也根本解決不了實際的問題。

既然有與時俱進的品牌策略，也就有滯后于市場的品牌。例如，某廚電品牌前幾年曾經在專賣店的管理和營銷策略上處于行業的領先地位。但近年來，該品牌卻因為高層異動的影響，使得其在市場策略上處于停滯狀態。專賣店作為其重要的銷售渠道之一，也因為品牌管理手段的固化而被競爭對手超越。同時，該品牌的營銷團隊認為專賣店的推廣對于銷售增長的影響見效慢，而電商、家電賣場等銷售手段則是立竿見影的。例如，目前在專賣店運營中大量被使用的互聯網手段來說，該品牌從2015年下半年才動手，且一直進展緩慢。尤其是在營銷推廣與互聯網+融合方面，幾乎沒有改變。不敢面對移動互聯對于品牌營銷體系的挑戰，只是想維持原有渠道的模式是其主要問題。因此，在很多品牌和代理商都在做微店的時候，該品牌在微信平臺的運作只是停留在硬廣告宣傳上，而在銷售模式的創新幾乎為零。品牌商這樣的態度對于代理商的影響是很大的，缺少資源上的支持，更關鍵是沒有思路上的引領。

另外，品牌商高層營銷人員大多為70后，這些人對于蓬勃發展的互聯網缺少激情和準確的判斷，其政策自然與年輕人有巨大的代溝。因此，品牌商如果想做互聯網+營銷方面的創新，一定要用合適的人，中高層的年輕化也勢在必行。

某品牌南寧地區專賣店的負責人小黃告訴記者，雖然專賣店的具體運營是代理商的事情，專賣店的好壞也取決于代理商的能力，但是品牌商的支持肯定能夠起到錦上添花的作用。尤其是品牌專賣店是連鎖化管理，更需要廠商協同一致，才能獲得好的效果。

小黃管理的品牌前幾年在南寧的業績比較差，在全國的排名中都是倒數，多年來完不成與品牌商簽訂的年度銷售任務。因此，品牌的業務人員也有些破罐破摔的想法。不但平時與代理商的溝通較少，即便是代理商提出需要活動的支持，業務人員都是非常怠慢，甚至不聞不問。自從小黃公司接盤之后，因為在一系列的管理水平得到了提升，營銷上能夠按照品牌商的戰略部署，不但業績翻倍，第一年就完成了廠家的銷售任務。尤其是在品牌的專賣店組織活動得到了品牌業務人員的大力支持。小黃告訴記者，以前專賣店在做活動的時候，品牌商的業務人員根本不到場。但是經過幾場活動之后，品牌的業務人員發現銷售業績確實得到了顯著提升，態度也因此發生轉變。漸漸地，品牌商的業務人員雙休日也會出現在專賣店的促銷活動現場，主動組織各種培訓，并主動為代理商與公司申請促銷資源的支持。尤其是當小黃管理的幾個專賣店的幾個考核指標在全國都名列前茅，品牌的業務人員便更加有工作積極性，經常主動打聽近期的活動安排，需要哪些支持等。這種廠商的良性互動，成為專賣店發展的潤滑劑。

小黃告訴記者，他們在協同與品牌業務團隊的關系的時候，讓他看到代理商自己的愿望，更希望得到品牌商的支持。同時，代理商要能夠把握好尺度，知道哪些可以協同解決，哪些不能依靠對方。

專賣店的未來發展在于品牌的長遠戰略，但是專賣店的實際運營還是靠代理商自己的思路與落實。無論是傳統模式，還是借助微營銷，家電專賣店在融入建材家居領域之后，不但現在是品牌渠道的重要角色，還會在未來品牌和代理商新戰略的轉型過程中，承擔重要任務。

提升線下體驗增強智能互動 邱麥平

隨著互聯網尤其是移動互聯網的不斷普及，信息不對稱問題被徹底解決，無論渠道發生了什么變化，人們對品牌的認知將進一步深化，所以無論城鄉，品牌優勢將進一步加劇，而品牌概念或者品牌定位一旦形成，將會越來越難改變。華帝專賣店是公司品牌、形象、銷售的窗口，是華帝品牌最重要的零售業態之一，集中體現銷售和服務一體化，創造了穩定的忠誠的華帝顧客消費群體，隨著互聯網思維普及及體驗為王時代的到來，廚衛專賣店應該發生哪些變化呢？

清晰品牌定位，抓住目標消費人群。

華帝的3000多家專賣店大部分都處在三級市場，也就是縣城，這個市場受房地產政策影響較小，而且隨著農民進城趨勢加快，這個卡位應該說很好。我們往往認為市場越往下移，價格就越低才有機會。但是我們忽略了一個問題就是許多縣級市場都是第一次使用煙灶熱產品，他們對價格往往不是很敏感，敏感的是服務和產品是否落伍。而一二線比較成熟的市場，居民認為廚衛產品已經很成熟，知道這種產品西區別不是很大，更追求產品的實際使用價值，而不是品牌溢價。

所以對價格虛高的廚衛行業，縣城這個關鍵點是一個很有市場空間的區域。但品牌的定位一定要清晰，不能讓消費者不由自主地將它劃到二線品牌，那么所謂的性價比優勢往往就成了劣勢。華帝這個品牌這幾年定位有點模糊，許多營銷或者策劃都停留在感覺上。會兒體育，一會兒娛樂，總之定位模糊是根本。如果不從現在進行梳理，再往后就更容易被邊緣化。

當前廚衛產品的核心消費人群是誰？

第一代消費者60年代：80和90后的父輩，自身已經不是消費者了，但是會影響80/90后自己孩子的選擇；

第二代消費者70年代：90后的父輩，自身也是消費者之一，占比在不斷下降；

第三代消費者：主體是80年代，同時還夾雜了80年代+90年代+70年代的混合，基本上占據了85%以上的消費人群。

也就是說，所有的聚焦要向80后和70后轉移，由此才能抓住目標消費人群。

激活專賣店渠道這一優質資產。

華帝專賣店的優勢是標準化建設，數量較多，位置剛好卡位在縣級市場這個最大市場的入口，經過十幾年的教育和培訓，專賣店的從業人員的專業素質較高；劣勢是目標人群含糊，促銷模式落后，品牌傳播不夠，和互聯網對接差，和消費者互動較差，不能通過口碑產生更大的銷售。

華帝目前所用的主要促銷手段為異業聯盟和低價促銷，異業聯盟雖然抓住了主流的消費人群，但是在促銷的壓力下，只能用便宜的產品去做促銷，從而使具有高附加值的產品銷量很少；低價促銷是華帝最引以為豪的促銷方法，但這種方式一旦使用的頻率過多，從根本上會打擊品牌的美譽度，且終端對這種低價促銷的依賴性也會越來大。

——業內人士認為，信息對稱主要體現的地方就是電商，這種現象會長期存在，也會越來越透明，所以最需要改變的就是中間代理商，如果還是按照以前的模式，中問夾著 層代理商就會增加太多的成本。所以去代理商才能更好地激活專賣店渠道這優質資產。

把互聯網思想植入傳統專賣店的基因中。

新常態下的專賣店通過視聽傳播、香味傳遞、實操體驗等多維度方式，提供更豐富和人性化的產品體驗及服務體驗內容，給顧客提供個輕松、親自動手、高自由度、更多人文關懷的購物環境，讓顧客有了更多的進店理由，并加長了留店時間，促使專賣店成為局部區域品牌輸出的縮影，提高銷量和品牌力；同時專賣店購物體驗將是區別與優于網購體驗的窗口。

因此在門店基礎改進上，必須盡早升級改造現有的廚衛專賣店，增加更多的二維碼掃描，官方微信公眾號的導入；在軟實力培訓上，系統培訓專賣店的思想觀念，由以前的營銷技巧培訓轉換成消費性友好培訓，同時培訓終端熟練地使用計算機和手機APP；并要通過微信公眾號進行互動，和國內頂尖經營微信公眾號的互聯網公司合作，系統進行吸粉和黏粉，同時盡切可能將老客戶導入到企業的微信公眾號；在移動互聯網的應用上，針對主流消費人群即80后和90后進行友好型社群建設，每個季度設立不同的主題活動，長期堅持做，讓品牌成為消費者可以放心可以信賴的品牌或者朋友。

在目標消費人群的培養上，要放棄切以銷售或者成交為目的的各種功利性很強的促銷活動，而是不斷地和目標消費人群或者潛在的消費人群“玩”，從愛好開始培養，用新潮的數碼產品，用尊重和平等來和目標消費人群互動。如在“帝粉”的管理上，后臺要使用大數據分析技術，將大量的“帝粉”分類，使他們能在尊重的基礎上主動地傳播華帝品牌，每個專賣店都要讓“帝粉”成長起來，將華帝成立的日期變成全國性的“帝粉節”，在此期間給“帝粉”各種超值體驗和增值服務，從而吸引更多的消費人群進入華帝社群。

新常態下，廚衛專賣店經營的是體驗。

那么，新常態下的廚衛專賣店到底應該賣什么呢？包括華帝在內，目前的廚衛專賣店還是在賣產品，而不是賣品牌。但新常態下，要逐步將品牌提升到比產品或者價格更具意義的銷售理念中去。華帝因為擁有這么多的優質專賣店，因此更需要線下的互動，比如親子活動，孝心活動，同學會等等針對目標人群的各種互動，更能拉近目標人群之間的感情，在這一點上要多學習“米粉”，讓華帝品牌和“帝粉”保持高調的長期的“情人關系”。

潛在的“帝粉”們到底想要什么？

其實，未來的“帝粉”買的是價值感，是華帝品牌的親和感，榮耀感，和專賣店的門店是一家人，而不是硬邦邦的產品和價格優惠。因此要改變經營模式，由促銷型的門店，變成吸粉黏粉的場景，由冷冰冰的機器，變成“帝粉”聚會的場所，由簡單的廚衛品牌，變成具有社區友好型的品牌。

通過移動互聯網將3000家華帝專賣店變成3億個口碑。讓每家門店完成10000個“帝粉”，這10000個粉絲的技術操作層面比較簡單。但是每個專賣店必須實實在在地完成10000個“帝粉”，因為只有有了這10000個粉絲，做起活動來，活動的參與性才會強；

但也一定要讓這10000個粉絲動起來，讓每一個粉絲具有價值，那就要培養他們的粘性，如通過“帝粉節”送禮，生日打折等活動，經營好這10000個“帝粉”。如果每個“帝粉”都有100個朋友圈，那么這10000個“帝粉”再分享到自己的朋友圈，這個專賣店就會影響到10萬次的朋友圈，從而將3000個門店進攻陣地變成3億張吸收人脈資源的網。

通過提升消費體驗提升專賣店銷售。

目前，華帝的產品品類布局基本上涵蓋了廚衛，但是智能化的步伐感覺較慢，這樣子在新的“帝粉”面前就會感覺穿著時髦的青年人只用老舊的諾基亞手機一樣。因此，要調整產品結構，建議調整后提高10%以上的價格，預留更多的費用預算，也能增加公司的盈利能力。據華帝相應負責人告訴記者，2015年華帝品牌戰略已經在轉型，新的終端形象和功能定位圍繞智能互動方向延伸凸顯高端智能的品牌戰略定位。

華帝專賣店在終端形象和店內陳列上也在不斷的改進，從產品堆疊陳列為主到以體驗、服務為主發展，從產品銷售單一功能到產品銷售和文化傳播相結合發展。未來，華帝專賣店的規劃將結合現代前沿科技及互聯網思維，以高端智能體驗為主要思路發展，打造“生動化導購、輕App互動、IBECON分享傳播、終端AR虛擬現實增強”四維終端，其功能向個性化、高端化、服務化轉型，滿足終端客戶消費需求，提高客戶線下購買體驗感受，增強智能互動，提高終端銷售。

那么華帝專賣店在未來的經營中要堅持哪些變和不變呢？據位多年從事廚衛經營的業內人士分析，華帝的不變體現在要繼續堅持產品品質可靠的良好口碑，繼續堅持距離消費者最近的親民特性，繼續保持華帝這么多年良好的培訓機制；與此同時，華帝也必須改變以前的促銷模式，必須改變品牌的單項式溝通模式，必須調整到80/90后的溝通頻道，必須提升品牌的溢價，必須距離消費者更近一些，必須培養更多的“帝粉”作為潛在的消費者。

用線上手段和服務特長武裝專賣店 白洋

現在看來，專賣店歷經幾輪起伏，已經成為國內家電渠道變遷的一個側面。 起伏的幾個階段 第一階段，國美、蘇寧電器等家電連鎖賣場強大之后，費用也隨之水漲船高，廠家在需要多元化渠道模式的建設當中，將專賣店作為重點考慮的渠道之一，經過一段時間的重點扶植，專賣店得到了非常良性的發展。

最近三、五年，隨著電子商務的興起，一些線下渠道不再向過去那樣得到廠家的重視，更多的資源和政策被傾斜到線上。加之一些實體專賣店自身經營也難有起色，一批專賣店陷入閉店風潮。

近兩年，專賣店又開始出現在渠道視野，主要原因在于外部環境的變化和專賣店自身的改變。最為關鍵的是外部環境的某些變化甚至越來越有利于專賣店的生存，加上專賣店自身的進步。具體來講，外部環境在這兩年，尤其是廠商做電商大平臺線上生意的費用越來越高，尤其是推廣費用的提高。廠商要想獲取流量和轉化率，需要付出高額的費用。而不參與推廣，排名靠后，品牌影響力沒有樹立，自然滯銷。推廣起來的各種費用累積起來是一個相當高的數字，這與前些年大連鎖的情況如出一轍。而大型家電連鎖賣場目前也沒有太大的改觀。

正因為線上線下這兩個大平臺的費用原因，為專賣店這種零售渠道的發展提供了空間。例如，煙灶、消毒柜、熱水器這類產品可能給傳統大連鎖和線上空間預留出的毛利空間更高，而兩方收取的費用在整個流通成本中所占比重非常之高。這些利潤，代理商并沒有賺到，但是卻給專賣店創造繼續存在的可能。在和大連鎖和線上競爭過程中，專賣店的空間和毛利優勢逐漸突顯。

如果算一筆賬的話就會發現，在大連鎖和線上運營的代價很高，如果在自己的直營專賣店或者代理專賣店當中銷售，很多費用就會直接節省下來，尤其是品牌資金扣除的部分，這樣可操作空問就非常大。

關鍵問題是要解決專賣店客流稀少、單店效率低的問題。

現在情況發生了變化，很多優秀廠商掌握了一些行之有效的推廣和吸引客流的辦法，尤其是線上工具的應用。例如微信出現之后，拉近了專賣店經營者和消費者的溝通，通過線上的各種推廣手段的應用，也降低了推廣的成本。專賣店經營者和上游供應商的支持者構成了實體門店繼續發展的必要條件，加上各種改善管理，改善服務等方面的提升，專賣店的再生存應該不成問題。

專賣店具有獨特優勢

其實專賣店和其他的渠道，包括線上渠道相比，有其非常獨特的優勢。

第一，距離消費者直線距離更近。

特別在新時代，空間距離近對于用戶來講也非常重要。實際空間距離拉近之后，推廣不再限于虛擬空間，實地推廣也能夠第一時間讓用戶看到、感知到。

第二，專賣店熟悉當地的人文生態。

在專賣店各種形態當中，社區專賣店這兩年發展的比較良性，尤其在凈水行業，開社區店的趨勢越來越明顯。這也折射出社區店生存、發展的一種模式，即具有可持續銷售的盈利能力。社區專賣店扎根在本社區，對人口情況、消費特征、結構組成等做到心中有數，能夠更好的向周邊用戶推薦和提供產品，也能夠保持自身銷售的穩定性。

第三，在當地有自己的口碑和信譽。

通過多年的經營，一般能夠存活下來的專賣店都形成了自己的口碑和信譽。深得本區域用戶的信任，這對于廠家來講也是非常好的品牌形象宣傳途徑。而且這種形象和進駐大連鎖相比起來，更具有本品牌的針對性和專屬性。

第四，專賣店具有平臺和大連鎖賣場所不具備的服務能力。

專賣店所具有的這種能力能夠轉換成商業優勢，并且這種優勢有時候具備不可復制性。可以構成生存的要件。

通過線上手段進行自我武裝

這些是專賣店顯而易見的優勢。但目前，專賣店也要解決一些問題，其中解決線上化問題是一個與時俱進的課題。包括通過線上手段推廣、與線上供應商訂單的銜接、線上已付訂單的銜接、消費者信息、服務信息、需求信息的直接獲取等等線上能力需要強化。

做一個孤島式的專賣店是沒希望的。一定是通過線上的手段進行自我武裝。過去，我們說傳統產業要通過互聯網和信息化的手段武裝自己。今天，傳統專賣店依然需要通過線上各種各樣方式的嘗試和引進，進行自我運營能力的全面提升。

過去，是傳統渠道的天下， 些信息化的手段很難實現和推廣，即使應用成本也非常高，需要購買線上的信息系統，除了成本高，操作起來要求也比較高。現在網絡手段第一是有明顯的性價比，第二是已經平民化。特別是支付寶和微信支付的出現，各個關口已經打通。打通之后，營銷和物流的對接越來越暢通、越來越普及，隨之而來的是購買行為的變化。例如阿里的菜鳥驛站，均以社區超市合作的形式出現。而過去，一臺電腦或者計算機的購買成本高、操作專業屬性高，而現在部智能手機就能夠分分鐘完成對接工作，使用人群也打破了各種專業、學歷、甚至年齡的限制。所以這些線上的方式專賣店要學會并且大膽的應用，并有類似的代收業務不妨嘗試著去做，這種落地類的業務與消費者直接接觸的頻次更高。

可以說，目前的經濟環境為專賣店提供了大發展的可能。但是廠家自身也要不斷的提升自己，特別是在移動互聯網時代，要學會應用移動互聯手段才更有前途。

強化服務屬性承載品牌戰略

專賣店的發展是品牌戰略規劃的重要部分。

很多品牌廠家在今年進行戰略規劃之初，就將專賣店建設、扶持、發展納入重中之重。好太太電器在新年伊始，就確定了和專業的第三方合作，大范圍地進行終端建設的改造，其中專賣店作為承載品牌傳播的渠道將納入終端品質提升的重點。好太太銷售部長戴聲焰告訴記者，在2015年的市場銷售中專賣店渠道銷售增量在40%～50%之間。今年更是將專賣店提升作為硬任務納入年度戰略規劃當中。除了將展柜進行10米的升華之外，而如何讓專賣店存活繼而發展下去是廠商需要更多進行考慮的。在好太太的規劃中，第一批將有20家專賣店進行硬性改造，作出樣板之后，第二批專賣店改造的范圍將拓展到全國區域。在這個過程中，將一再強調從個體經營到門店管理的重要性，強調活動執行和規范化運營的提升。好太太表示，這是在如今的經濟環境下品牌找出口的一種方式，使品牌定位能夠更符合目標市場需求，更能在當地市場生存下來，同時也是考驗是否能夠在同類品牌、在同一市場勝出的關鍵指標。

而輔助代理商將專賣店承載的服務功能執行到位，提高代理商的服務水平，是廠家對專賣店的另一種定位。

好太太對專賣店的定位是由企業特性所決定的，在品牌發展階段，市場空間也非常大，找準自己的方向，將目標進行拆解和細分，進行市場的精細化運作是符合品牌定位、符合代理商利益、符合區域市場和用戶需求的。而作為專賣店實際經營者來講，也為自己算了一筆賬。

和好太太所不同，作為高端熱水器定位品牌的商家，將目標鎖定了一二級市場的高端用戶群。對于代理商來講，尤其是定位高端品牌，為自己留出的利潤空間更高。實際上在進駐大連鎖的這些年，代理商一直在做“搬運工”，做著“賺吆喝”的工作，而利潤報表上的數字讓人頻頻搖頭。這對廠商來說是一個非常重要的認知，算一筆賬下來，在營銷渠道上專賣店是盈利的。廠家要大力發展專賣店，代理商也要積極的參與其中，與上游供應商進行對接，獲取廠家的支持，發展自己。必要之時可以再進行專賣店網點的擴張，同時要掌握現代化技術。

作為廠家，已經明確表示要進行大力的推進。專賣店不僅僅是渠道多元化的措施之一，不僅是權宜之計，也是廠家發展中長期非常重要的一項戰略。

專賣店實際具有很大發展潛力。

從品類上來看，未來更有發展的專賣店將集中在煙灶消，熱水器和凈水器上，在這些品類上做些功夫會更有希望。因為這些品類具有專業服務屬性。服務基本上可以分為兩大類，有簡單服務和專業服務之分，簡單服務線上化更為容易。家電安裝服務與用戶具體的使用環境相關，具有安全性和專業性，需要專業的作業基礎，同時還包括更為復雜的管理類問題。所以在這些品類上，專賣店可發揮的空間和機會依然非常大。