赫爾辛基城市應用技術大學質量保障體系評析

王俊

摘 要：赫爾辛基城市應用技術大學是芬蘭規模最大的應用技術大學。學校的辦學經費主要來自政府公共撥款，運作管理由一家私營有限公司負責。這使得學校的質量保障體系呈現出高等教育與產業組織高度結合的特點。學校以PDCA循環模式推動質量保障體系順暢運轉，同時以“平衡計分卡”作為體系監測與績效管理工具，使兩者有機結合以實現學校戰略規劃愿景。赫爾辛基城市應用技術大學的經驗能夠為應用型本科院校建立切實有效的質量保障體系和提高戰略規劃的實施成效提供有益參考與啟示。

關鍵詞：赫爾辛基城市應用技術大學；質量保障體系；PDCA循環模式；平衡計分卡

2008年，赫爾辛基城市應用技術大學（Helsinki Metropolia University of Applied Sciences，HMUAS）在原有兩所中等規模的學校的基礎上組建而成，一躍成為芬蘭規模最大的應用技術大學。學校擁有15個校區，分布在芬蘭首都赫爾辛基及臨近的埃斯波和萬塔兩座衛星城。HMUAS主要在醫療保健與社會服務、文化傳媒、商務管理、科學技術4個領域授予學位，設置了65個授予學位的課程計劃，其中15個采用全英語教學。2014年，學校注冊學生達到16403人，擁有1076名教職員工。[1]

作為一所應用技術大學，HMUAS以培養學生的創新與就業能力，推動區域技術創新與產業升級為使命。學校對赫爾辛基區域的產業需求做出預判，通過與勞動力市場中的企業組織進行合作，開展諸如創新項目（Innovation Project）等教學研究活動，不斷更新教學內容與技能要求，培養學生具備未來產業發展所需要的競爭能力。學校將頂崗實習作為本科學位培養計劃的固定模塊，幫助學生更為直觀有效地在各自學科領域進行實踐。此外，應用型人才的培養離不開實踐教學，這就需要大量有生產、管理和專業實踐經驗的教師。HMUAS在教師招聘中要求申請人至少具有3年以上的相關行業工作經驗，以保障學校的師資隊伍能夠具備培養應用型人才的知識和技能背景，實現學校教學、科研和服務社會的使命。

根據從2015年1月開始生效的《應用技術大學法（2014）》（Polytechnics Act 932/2014），芬蘭所有的應用技術大學都獲得了獨立法人地位，學校的核心經費由芬蘭教育與文化部根據學校注冊學生數核算撥付。目前，芬蘭共有26所應用技術大學，除去2所分別由芬蘭內政部和奧蘭自治省管理以外，其余24所均由非營利性的有限公司負責運作與管理[2]。同時，芬蘭的大學和應用技術大學所提供的教育均屬于免費的公共物品，不收取本國學生任何學費[3]。因此，在管理體制上看似“私立”的應用技術大學，實則為財政體制上的“公立”學校。這樣的管理與財政體制，也為學校將政府引導和市場需求兩者更好結合鋪墊了道路。

一、質量保障體系的實施：

以PDCA循環模式為原則

PDCA循環模型的理論雛形是由質量管理專家愛德華·戴明（Edwards Deming）提出的，因此也被稱為“戴明環”。PDCA循環模型是實施全面質量管理所遵循的科學程序，在不同的場域中可以根據需求進行調整與演化。PDCA的四個字母分別代表規劃（Plan）、行動（Do）、檢查（Check）和處理（Action）。一個PDCA循環能夠解決一部分問題，如果還有部分問題沒有解決，或者在解決過程中出現了新的問題，那么就要進入下一個PDCA循環。周而復始，持續改進質量。[4]

在HMUAS所采用的PDCA循環模式中，規劃、行動、檢查和處理4個環節也被賦予了與教育質量管理密切相關的內容（見圖1）[5]。規劃，指的是規劃發展目標、設計行動方案，包括分析預測辦學環境、明確工作方式、確定經費模式、設計課程項目、建構學習環境等內容；行動，指的是根據規劃開展行動、落實規劃內容，包括推進規劃實施、整合教研創新、推進發展項目、明確突發需求、強化風險管理、維護學習環境等內容；檢查，指的是測量和監測行動環節中的所做與所獲，包括搜集分析反饋意見、監測財務規劃實施、整理相關運行報告、評估學習環境現狀、預判處理相關問題等內容；處理，指的是基于反饋進行處理和改進、推廣解決問題的成功經驗、總結失敗教訓，包括衡量評估結果、獎勵優秀實踐、啟動改進程序、提供反饋意見、推進溝通協作、宣傳成功經驗、提出發展建議等內容。[6]

以PDCA循環模式“檢查”環節中的反饋機制為例，HMUAS的董事會成員一致認為，了解并跟蹤學生在校期間的學習和生活體驗，特別是他們對學校教學質量的真實看法，是內部質量管理極其重要的環節。為此，學校通過各種正式與非正式、短期與長期的方式建立了學生意見反饋機制，具體包括如下6個部分。第一，在學習模塊中建立反饋機制。當一個學習模塊內容結束時，學校會邀請選修該模塊課程的學生做出評價并提出意見。在課程結束后四周之內，學校會在網頁上提供專門的反饋意見電子表格供學生填寫。任課教師可以查閱相關內容，還可以就學生反饋意見中比較集中和突出的問題做出回應與說明。第二，在學習過程中建立反饋機制。在課程進行期間，學生可以通過談話或者發送電子郵件的方式直接向任課教師提供反饋意見。學校在每一門課程的“網絡工作坊”中設置了“給教師提出反饋意見”的鏈接，學生可以以匿名的方式向教師發送信息，自由表達對課程的看法。第三，建立常設郵箱接收反饋意見。常設郵箱全年都可以搜集關于教育質量的反饋意見、評論信息和改進建議，學校有專人對郵箱所接收的反饋意見進行歸納與整理，同時提供給相應的負責人，幫助其制定改進措施。第四，針對畢業生搜集反饋意見。HMUAS借用芬蘭教育與文化部和24所應用技術大學聯合構建的學生調查反饋平臺（Student Feedback System for Polytechnics），實時搜集畢業生就業情況，并且根據反饋意見適時修改不同學科專業及其學位計劃的教學與實踐內容。第五，針對大二學生搜集反饋意見。因為剛進入學校的大一新生尚處于摸索和適應的階段，所以學校針對學業進程步入中期階段的大二學生開展反饋意見調查，期待他們在學校的教學及其他教育支持活動方面能夠給出具體建議。第六，建立其他靈活機動的反饋機制。學校鼓勵院系負責人在特定的學位培養計劃中針對特定問題設計調查問卷或訪談，搜集學生反饋意見。

在處理學生的反饋意見方面，HMUAS的總體原則是在第一時間反應和處理。首先，反饋意見所針對的相關部門或者負責人會在獲知意見后進行處理，并且會根據反饋人的要求或者經過評估，盡快作出回應與互動。課程的反饋意見將被送達任課教師和教學項目管理人，他們將在每年一次的教師績效評估中統一對這些反饋意見進行處理。其次，學校每年都會對所有反饋意見進行綜合評價，教職人員共同對調查問卷等進行分析與評估，發現學校教育活動中的不足與缺陷，討論改進建議與措施。在每年的2-3月，學校還會舉行多次針對每一個學位培養計劃的“基于反饋的反饋會議”（Feedback from Feedback），并且在學校網站發布反饋會議備忘錄。

可以看出，HMUAS采用PDCA循環模式來推動質量保障體系的運作，在控制質量管理的同時，實現質量持續改進。這是一個綜合性的質量保障體系：一方面，它聯接與學校戰略規劃密切相關的核心功能，基于責任劃分和組織架構生成戰略規劃實施情況的相關信息；另一方面，它銜接學校運轉環境和市場需求已經發生或者預計發生的種種變化情況，不斷調配組織資源以配合戰略目標實施手段。

二、質量保障體系的監測：

以“平衡計分卡”為工具

隨著高等學校自治權的增加，學校戰略規劃在過去20年間漸成規模。這些戰略規劃或者是根據政府的要求予以制定，以明確和落實學校與政府間就績效協議所達成的內容；或者是高等學校根據自身基礎與優勢來制定，以實現學校的發展愿景和階段目標。戰略規劃的盛行帶來了新的需求，即對高等學校的績效進行恰當的監測。就高等教育質量保障而言，審核、評估和認證3種手段是最為普遍的措施。高等學校的外部質量保障體系側重由上而下的“遠程引導”，內部質量保障體系則突出由內而外的“自我管理”，這兩種體系都把高等學校辦學自主權放在了首位。高等學校制定戰略規劃并在實施過程中發揮績效監測工具的作用，這已經成為獲得廣泛認可和效仿的實踐模式，“平衡計分卡”（Balanced Scorecards）便是其中一例。[7]

在20世紀90年代，哈佛大學商學院的羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）與復興方案公司（Renaissance Solutions， Inc）的創始人大衛·諾頓（David Norton）提出了“平衡計分卡”的概念與框架。通過建立一套包括財務績效、客戶關系、內部運作過程、學習與成長4個視角的指標體系，對企業的財務績效和競爭能力進行全面、綜合、系統的評估[8]。這個指標體系之所以被冠以“平衡”的特點，是因為它能夠平衡并兼顧企業的戰略愿景與戰術路徑、長期目標與短期行動、財務指標與非財務指標、企業內部與企業外部等諸多方面的關系。這種兼具了組織信息整合與戰略執行監測特點的工具從誕生之初便引起了企業的關注，芬蘭的多家大型公司及其運作部門在幾年后便將“平衡計分卡”引入了芬蘭（見圖2）。[9]

（一）財務績效的視角

《應用技術大學法（2014）》旨在以市場化為導向推動高等教育改革。HMUAS在獲得獨立法人資格的同時，也意味著學校必須從過去被動等待政府全額撥款，轉變為主動尋求經費來源以實現財務穩健。同時，芬蘭政府在2015年宣布了多項嚴格的財政緊縮措施，削減公共經費。其中，高等教育領域的經費削減在2019年前將達到5億歐元，這對芬蘭高等教育機構而言是很大的挑戰[11]。因此，HMUAS需要在政府未來投入減少之際保持學校財務收支平衡，并且將有限的資源投入到教學中，提高教學質量，打造競爭優勢。

（二）客戶關系的視角

不同的利益相關者對學校抱有不同的期望，學校需要對種種期望進行平衡與滿足，這也是提高教學質量需要應對的挑戰。HMUAS每年都會對校友進行跟蹤調查，同時各學院也會面向各個領域的行業合作伙伴開展滿意度調查。2012年1月，學校向外部利益相關方發出了約2220份調查問卷，核心內容是如何評價學校，以及希望學校在未來五年中如何發展。參與調查的利益相關方來自政府決策者、企業組織中的合作伙伴、咨詢委員會成員、校友、學生顧問、媒體代表以及其他協作伙伴等。

（三）內部運作的視角

如何使明確教學目標、制定教學內容、采納教學手段、實施教學評價、完成教學過程、改進教學設計各個環節順暢銜接，同時融通課堂教學、實踐教學、頂崗實習各個模塊，對于提升人才培養質量至關重要。HMUAS努力打造支持性和鼓勵性的管理機制，讓管理人員和教職人員在良好互動與溝通的基礎上開展活動，發現問題并且聯合起來找到解決問題的方案。學校的內部運作倡導“更高質量、服務社群、透明開放、專業高效”的組織文化，以應用技術大學培養應用型人才為導向，以學校的戰略發展愿景為目標，鼓勵每一位成員在學校的發展過程中承擔責任、作出貢獻。

（四）學習與成長的視角

HMUAS成立了城市研究院（Metropolia Academy），負責人力資源培訓與發展。一方面，各教學項目管理人必須接受戰略實施、組織架構、人力資源等相關內容的培訓，使戰略規劃和質量保障相關工作能夠以最快的方式引入各個執行部門并予以實施；另一方面，學校針對教師教學技能與實踐能力開展培訓，同時在教師任教期間為其提供各種校內外滾動培訓與能力提升的機會。

可以看出，“平衡計分卡”為HMUAS提出了質量管理與績效監測的基本邏輯脈絡，財務績效視角是提高質量的保障，客戶關系視角是提高質量的目標，內部運作視角為提高質量提供了系統性的解決方案，而學習與成長視角則是提高質量的長久動力。

三、未來發展與啟示

2011年6月，HMUAS通過了芬蘭高等教育評估委員會（Finnish Higher Education Evaluation Council，FINHEEC）的審核評估，這也是芬蘭高等學校外部質量保障體系的關鍵環節。根據審核評估專家小組的報告與建議，FINHEEC認為HMUAS的質量保障體系在整體上達到了各項標準，并授予其有效期為六年的審核評估證書。審核評估專家小組對學校質量保障體系的亮點給予了充分肯定，如明確以戰略規劃為基礎構建質量保障體系，整合各部門實施內容，以PDCA循環模式為基礎持續提高質量等。同時，專家小組認為學校的城市研究院人力資本培訓和“平衡計分卡”績效監測工具在芬蘭高等教育質量保障實踐中具有示范價值，因為前者能夠快速地將發展戰略和質量保障相關工作引入各個院系并予以實施，后者能夠為學校各個層面實施戰略規劃和執行年度預算提供支持保障。

但與此同時，專家小組也對HMUAS質量保障體系提出了兩點發展建議：第一，加強頂層設計，以系統化方式對學校的質量保障體系進行評估，更加清晰地劃分體系模塊與實施程序之間的責任關系，以便于進一步評估與改進；第二，引入質量保障手冊，這一做法已經被芬蘭很多高等學校采納與實施，能夠將整體質量保障與戰略規劃進行高度關聯以應對挑戰，并且在學校明確重點發展領域和更新戰略發展規劃時發揮重要作用。

應當說，HMUAS將PDCA循環模式和“平衡計分卡”引入質量保障體系的實施與監測，能夠有效突破影響校企合作的藩籬，將企業組織中成功的管理理念、管理經驗和管理制度引入到應用型人才培養模式的創新與發展中。同時，學校構筑多方利益相關者共同參與的質量保障體系，打造學校質量文化，讓管理人員和教職人員時刻保持敏銳的質量意識，根據行業發展與就業需求定期修訂培養方案，改善課程體系，優化教學方法，使人才培養模式日臻完善，培養出更能滿足赫爾辛基首都區域經濟社會發展需求的應用型人才。

參考文獻：

[1]Helsinki Metropolia University of Applied Sciences. Annual Report 2014[EB/OL]. http：//www.metropolia.fi/en/about-us/annual-report-2014， 2015-06-09.

[2]Ministry of Education and Culture， Finland. Towards A Future Proof System for Higher Education and Research in Finland[EB/OL]. http：//www.minedu.fi/export/sites/default/OPM/Julkaisut/2015/liitteet/okm11.pdf？lang=en， 2015-03-23.

[3]Jussi V？覿limaa， Marja-Liisa Neuvonen-Rauhala. Polytechnics in Finnish Higher Education[A]. In： James Taylor， José Ferreira eds. Non-University Higher Education in Europe， 2008：77-98.

[4]Ronald Moen， Clifford Norman. Circling Back [J].Quality Control and Applied Statistics， 2011， 56 （3）：265-266.

[5][6]Helsinki Metropolia University of Applied Sciences. The Metropolia Way： High Quality Results with Consistent Ways of Working[EB/OL]. http：//www.metropolia.fi/fileadmin/user_upload/Yleiset/Auditointi/The_Metropolia_way.pdf， 2011-03-24.

[7]Michaela Martin， Claude Sauvageot. Constructing An Indicator System or Scorecard for Higher Education： A Practical Guide[R]. Paris： International Institute for Educational Planning， 2011.

[8][10]Robert Kaplan， David Norton. Using the Balanced Scorecard as A Strategic Management System [J]. Harvard Business Review， 1996， 74（1）： 75-84.

[9]Teemu Malmi. Balanced Scorecards in Finnish Companies： A Research Note[J]. Management Accounting Research， 2001 （12）： 207-220.

[11]Jan Myklebust. Finland： Universities Face Drastic Cuts and Tuition Fees[EB/OL]. http：//www.universityworldnews.com/article.php？story=20150606 081055889， 2015-06-06.

編輯 許方舟 校對 郭偉