人事管理中的組織機構與心理管理思路探析

劉風香

摘要：從某個層面來講，人的心理活動會受到組織結構的影響，尤其是在當今社會，怎樣通過各種措施推動組織人心理活動規律和組織結構的特點兩者的和諧統一，進而提升人事管理工作的效率已經成為許多管理者關注的重點和焦點問題。文章具體圍繞人事管理中的組織機構與心理管理思路展開具體的分析。

關鍵詞：人事管理 組織機構 心理管理

中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）07-245-03

一、我國人事組織結構和心理控制之間的關系

（一）組織環境是組織人心理的重要“角色控制者”

地球人在社會的大環境中都是扮演著各種各樣的角色的，這是社會學“角色原理”的重要內容。這些角色相互之間存在促進或約束各種各樣的關系的。所以，同樣一個人政治、經濟、體制以及認同意識等心理因素并不是一成不變的，這些因素在人們所處的社會大環境發生變化時就會不自覺地出現“角色轉換”的現象。簡而言之，舊的角色心理在社會大環境變化中取代了新的角色心理。在這樣的大環境下處于人事組織中的人在心理上同樣會出現相應的“角色轉換”現象。現在，我們都重點強調相關人員在進行人事制度改革的系統考慮時一定要將其放于我國經濟、政治、文化體制改革的大環境背景中。簡而言之，這就是我們所說的心理“角色控制”的運用。

（二）他人控制與自我控制之間的關系

他人控制和自我控制是按照控制主體對心理控制做出的較為具體的劃分，其中，組織成員的自我心理評價、自我心理調整和自我心理監督是自我控制的具體內容。他人控制主要是指人事組織內部的他人控制和人事組織間的他人控制兩個部分，該控制常見的手段和方式有指令控制、監督、威脅以及誘導控制等等。由于人的心理“自主性”特點非常的明顯，因此，無論我們面對哪一種心理控制，都不能忽視“自主性”的重要作用，同時還要給予其充分的尊重。之前的人事管理中并沒有對人的“自主性”有多少尊重，對人的控制以指令控制和威脅控制為主。對于這樣的現狀，在未來的人事管理中，我們應該將對他人的控制方式重點放在誘導控制和監督控制中，對人的“自主性”能有全方位的尊重，成功地實現“心理控制”的情法交融。另外，對于之前人事管理組織側重點中的他人控制的辦法我們應該有所擯棄，要將自我控制作為今后發展的主要方向，同時也不能完全忽視自我控制和他人控制的實際作用，確保自己在工作中有更大的自主性。

（三）在領導者和被領導者之間展開的雙向控制

領導者對被領導者的控制可以稱為“正向控制”，被領導者對領導者的控制則稱為“反向控制”。正向控制的目的在“政令通達”上，上級人事組織常使用的基本方法和手段有督促、指揮、命令、檢查等，希望能夠通過這些手段的幫助實現對下級人事組織的心理和行為進行控制。后者是為了杜絕獨裁專斷現象的發生，就目前而言，民主評議和公開監督是我國人事組織在進行“反向控制”時最常用的方法。現在大量的實踐都已證明正、反向控制方法的合理使用，是幫助上級組織領導者和下級組織領導者之間產生相互制約“平等心態”和相互監督“雙向責任心態”的重要方式，這種心理控制方法對我國層級化人事組織中上下級間“從屬心理”的過分性強化是一種很好地緩解。

（四）人事組織心理的“幅度控制”

在企業中，受人事組織領導者直接管轄的部署人數多少就是我們所指的人事組織心理控制“幅度”，領導者和部屬心理受影響程度以及領導的效率都會受到這個“幅度”不同程度的影響。行政學研究表明，企業組織領導和被領導者之間產生的“分離狀態”，并不受管理幅度大小的直接性影響，換句話說，管理幅度的大小都會導致兩者之間出現“分離狀態”。所以，在處理人事制度改革中的實際問題時，必須將人事組織結構中的“心理控制幅度”掌控在合理的范圍之內。另外，還要依據工作的實際情況和領導的實際能力控制好度的問題.萬不可盲目地對其進行劃一。如果我們對“幅度控制”能夠得到科學合理的把握，那么就能促使上下人事組織成員之間保持良好的“協作狀態”。處于人事管理中的“心理管理”是以“心理分析”和“心理控制”分別為前提和主要方法的，只是在實際工作中總會面對各種原因的阻撓，初步實現了對組織人的“心理控制”.但是“心理管理”卻和之前預期的效果有一定的出入。所以，在工作中心理控制的作用范圍是一般性的“組織心理病”，想要依靠此方式診治較為復雜的“組織心理病”是不可能的，一般我們都是采取“心理協調”診治復雜的“心理組織病”。而且，企業人事組織在對成員進行“心理控制”的過程中避免不了會出現不良影響。以上級人事組織對下級人事組織展開的“他人控制”為例，這種“心理控制”很有開展的必要而且具備合理性，但是如果我們不能將這種“心理控制”和“自我控制”進行合理地有機結合就很有可能帶來一定程度的副作用。具體內容有：自上而下（上級人事組織在對下級人事組織）進行“心理控制”時沒有控制好程度，導致下級組織內部出現了抵觸甚至是對立的情緒，受這種情緒的影響，政策的執行和反饋是會受到非常大的影響的。所以，對于“心理控制”中這些副作用，相關工作人員一定要采取措施進行及時地矯正。

二、人事管理中的組織機構與心理管理思路探究

（一）素質協調和年齡協調

就一般情況而言，人事組織的組織成員有的是具備領導素質的，有的是具備執行意識的。換句話說。人事組織既可以以上級組織的“下級”的形式存在又可以以下級組織的“上級”的形式存在，所以各種組織成員的全面化可以幫助我們達到人事組織結構中領導和執行的雙重心理意識兼具的目標。換而言之，在一些人事組織內部，我們依舊需要具備協調、配合、層級化人事組織中領導和執行素質的人才。實際工作中，人的閱歷和經驗會因為年齡的差別存在不同的差異，所以在處理問題時相應的心理傾向是有差異的。通常情況下，青年人思維更為活躍，好奇心強也更加樂于創新，與此同時也會出現毛躁、魯莽的心理特點；老年人處事相對來說是更加謹慎、沉穩，但是我們同樣不能忽視老年人思想有可能很保守的問題。中年人的心理特點與年齡。是介于老年人和青年人之間的。所以，在同一人事組織中，我們要合理地配置各個年齡層次的成員。如此，在面對組織中的決策、執行和協調中的許多問題時或者是在提升工作效率等方面會有更大的自主性和優勢。所以，從某個層面來講，我們對年齡的合理配置同樣是對心理結構的合理配置。與此同時，我們要注意，不同年齡層次的成員在具體“心理控制”方法的選擇上是存在很大差異的，如果我們在選擇具體的“心理控制”方法時能夠做到具體問題具體分析，那么人事工作的效率也能得到很大程度的提升。

（二）結構協調和功能協調

結構和功能在整個組織中是作為外在的框架和內在的職能、職權分別存在的，無論是以哪種形式存在都是明確規范層級化人事組織的上下隸屬關系和分部化人事組織的左右協調關系的重要工具。但是，在實際的人事管理中，人事組織結構和功能之間的邊界是非常模糊的。因此，人事組織中的人在以自身自知的結構功能為參照行使職權時，是極容易出現越職傾向和瀆職傾向這兩種把握起來比較難的心理傾向的。如果在工作中組織人在行使自己的行為時有想要行使不屬于自身人事組織的職能和職權的傾向，我們就可以將這種傾向稱作越職傾向。瀆職傾向主要說的是組織人在行使行為時對于自身應該行使的職能和職權卻沒有行使。在人事組織中，這兩種明顯的心理傾向是組織權限沖突的心理病源。為了更好地解決這一問題，第一，一旦出現組織權限沖突事件，相關人員就要在事后重新將這些問題進行更為詳細的規范，幫助這些組織問的結構功能更加的合理化.如此，越職和瀆職兩種心理傾向的外在隱患就能得到良好地清除。第二，相關人員要對人事組織間結構和功能。具體包括共同行為領域和各自行為領域的劃分有明確的認識，在處理事情之前不要出現過于盲目的態勢，在沒有明確的規章制度的指導下將一些相關的概念混為一談。

（三）理性協調和情感協調

在實際工作中我們運用理性協調心理控制方法的根本性目的是幫助組織成員克服情感上的沖動，同時促進組織成員理智度的全面提升。理性協調的相關內容包括法律教育、職業道德教育等等，這種協調主要是一種在組織內部展開的理性教育，希望通過這一系列的教育能夠幫助組織成員對自己的職業和職位的結構功能全面的認識。此外，情感協調是一種幫助個人和組織、個人和個人以及組織和組織之間聯系情感的一種有效方式，希望通過這樣的方式進一步促使組織的內在情感凝聚力能夠得到非常好的提升，促使組織內部更加地團結。

（四）平衡協調和非平衡協調

在現實生活中，平衡協調和非平衡協調都是有自己的理論基礎的，如“經濟人”理論、“社會人”理論等。人們在這些理論當中是存在“趨利”傾向和自我價值實現的，所以，單純想要通過心理控制的方式達到實現解決人事組織間矛盾的目的是非常不容易的。平衡協調主要強調的是平等性，也就是要確保組織成員在獎懲問題上是能夠“一律平等”的。具體來講，第一，法律面前人人平等，組織的法律和法規是可以對組織內的任何一個成員進行約束和制裁的。第二，對于組織內的成員我們要做到同工同酬，保證同樣職務的組織人享有的權利也是相同的。只是在實際工作中，對組織成員獎懲的一律平等既沒有非要達到的必要也幾乎是不可能達到的。因為只要責任領域和責任大小之間存在差異，最終的獎懲必然會出現各種不平等的現象。這也就是我們所說的“非平衡協調”。平衡協調和非平衡協調的有機結合、組織成員的主動創造性、開拓性和被動執行性、服從性以及獎懲手段的應用，有效地降低了領導組織太多以及低層員工執行力度不夠的情況發生。