人力資源管的不是人，是人性

喻德武

人為什么難管？有人說，難就難在每個人的思想、性格和志趣都不相同，你想要讓手下都按照你的想法來，當然難。其實，這不是主要的，人難管的根本原因就是你老想著去管人，這是一種“控制”心理，而人又最討厭被人管，這是一種逆反心理，控制與反控制，體現出來的也是一種人性。

設計好“升官發財”的通道

中國人有句古話：水往低處流，人往高處走。人為什么要往高處走呢？因為高處必定充滿誘惑，否則不會有那么多人都想往高處走。說的都是一個意思：要么“升官”獲取地位，要么“發財”過上富足的生活，這是人之常情。

要調動和利用好人的欲望，需要準備好三套法寶：

第一套法寶，管理好晉升晉級發展通道。有了這條通道，就能讓人看到發展的希望，激勵內心有追求的人不斷努力并且能夠得到回饋。當然，需要注意兩點，一是針對不同崗位設計不同的發展路徑，這條路徑越往上走難度越高，它是有天花板的；二是在這條路徑上設置里程碑，里程碑上刻著公里數（績效標準）。

第二套法寶，設計好薪酬管理體系。薪酬設計要級別和檔次分明，設計這種薪酬的好處就是能夠解決一個問題：“高處”的職位總是有限的，不是每個人都有機會獲得晉升，即使不能升官也能發財。當然設計這種薪酬有幾個前提假設：一個前提假設是為了滿足個人心理因素，10年前你拿2000塊錢的工資已經很滿意了，如果刨去通貨膨脹因素，假設購買力相當的話，今天你還拿2000元工資，那肯定不滿意。所以要隨著時間推移進行適當的加薪。另一個假設是個人獲得了成長（技能經驗提升、績效優秀），所以要“加檔升級”，不想當將軍的士兵也未必不是好士兵；最后一個假設是外部市場在不斷發展，若想具有人才競爭力，就需要保持薪酬競爭力，從而不斷上調薪酬水平。

除此之外，還要考慮到薪酬結構的設計，不能把工資都變成固定部分，還要考慮到浮動和獎金部分，增加薪酬的彈性。

第三套法寶，設計好績效管理體系。這套法寶是確保如何“升官發財”的關鍵，它直接評價工作是否有價值，衡量是否達到“升官發財”的標準。有人做績效考核，總是設計一套非常復雜的KPI指標系統，實際上完全沒有必要。做績效考核，重要的是你需要什么，就考核什么，不要考核不需要的東西，否則就會南轅北轍，與考核初衷背道而馳。

當然，滿足“升官發財”欲望的同時一定要防范貪婪，過分強調升官發財也會把注意力放在患得患失上，從而忽視工作本身的價值，這就得不償失了。

把“責權利”理清楚

“熙熙攘攘，皆為利來，熙熙攘攘，皆為利往”，凡事都逃不脫一個“利”字。所以在執行一件事情或一項制度時，一定得把利害講清楚。第一、站在對方的角度進行溝通，多強調這樣做會有哪些好處。例如，很多人一聽考核就頭疼，因為感覺考核就是要挑錯、找毛病，都不想面對，總是持有一種逃避心態。這時候，可以告訴他，考核是為了幫助他認清自身優勢和不足，幫助他指明方向，有針對性的提高自己，可能效果會更好。第二、告訴對方不這樣做有哪些壞處。

人有安全需要，所以喜歡規避風險，這時候，可以有針對性的告訴他不這樣做可能會面臨被孤立的風險，因為大多數人都是支持這樣做的，然后從群體里找到少數“意見領袖”，說服他們，贏得他們的支持，這一點至關重要，一旦“意見領袖”們開始支持一項動議時，往往就會起到羊群效應，達到事半功倍的效果，難辦的事情也就不難辦了。

反之，如果一件事情做了沒有確定的好處，甚至做錯了還會受到處罰，那么，作為一個人的理性選擇就是：能做少一點就做少一點，能不做就不做。這就導致人人都不想多做事，造成人浮于事、相互推諉、不愿承擔等各種怪現象，這就暴露出很多公司績效考核的弊端——沒有確定的好處，卻有不確定的風險。從人性來看，這樣的績效考核制度設計是失敗的。

所以，設計人力資源管理制度時，需要充分利用趨利避害的人性特點，使責權利一體化。一損俱損，一榮俱榮，這才是一個好制度。

用好“價值觀”這根準繩

很多企業之所以陷入“一放就亂，一管就死”的兩難境地，其核心就在于文化出了問題，文化的核心就在于核心價值觀。核心價值觀是價值判斷的尺度，是集體行動的指南，但很多人往往把自己的喜好凌駕于價值觀之上。

比如，面試官面試，往往會看到順眼的，就會滿心喜歡，甚至下意識的想錄用這個人，就會降低原來的招聘標準。這時候就要警覺：為什么要用這樣的人？HR是根據自己的喜好來選人，還是根據公司的核心價值觀和能力素質來選人？

核心價值觀不僅體現在招聘上，還體現在用人和績效評價上，如何評價員工的行為，如何測評干部等等。核心價值觀就是解決兩個問題，一是反對什么，二是提倡什么。反對的行為就是要約束，提倡的行為就是要發揚光大，形成正面的榜樣的力量，成為組織傳承的精神財富。

還是那句話：人力資源管的不是人，是人性。