管理要做的是釋放員工能量

陳春花

長期以來，我一直認為人力資源是企業的第一資源，企業的差距從長期來講也是人力資源的差距，而人力資源對企業發展的貢獻，表現在很多方面，如企業創新能力的貢獻，因而認為企業的創新能力也是影響企業長期發展的因素。同樣具有深遠意義的貢獻是對企業適應力的貢獻，企業適應力是保證企業不斷延長生命周期的能力。研究證明，企業對環境的適應力、對變化的適應力、對戰略的適應力，是保證企業不斷延長生命周期的核心要素。企業這些適應力的強弱將很大程度上影響企業的長期發展，員工正是獲得這些適應力的真實來源。因此，如何釋放出員工的能量就十分重要了。

1、激發員工事業心

人們想為一項事業，而不僅僅是為了謀生而工作。認識到員工是一個獨立的人，這是其中的一方面，但怎樣使得他們去做出他們能夠做到的貢獻，又怎樣使得他們奮勇爭先地成長和發展，則是另外一個方面。

公平而又充滿競爭的報酬是實現愿望的第一步，但這還遠遠不夠。你還必須留意傾聽你的員工，了解他們的關注點，明白他們的感情和抱負，你必須給予他們尊重。此外，你還必須給他們一種任務的感覺，為事業而工作的感覺。在你的公司里面，事業體現在公司的目標中，這些目標是所有員工渴望的目標，提供了所有員工期望發展道路的指南和指導點。

2、尊重員工的貢獻

認可并尊重員工也是促進員工釋放能量的一個重要方面，即便他們在事業上達到頂峰，他們仍然需要別人的認同。為此，管理者應該借助于任何一個機會，表達對員工付出的尊重。尤其是對于一線員工來說，他們很少接觸到高層管理者，而是經常接觸到顧客，如果高層管理者不能夠及時肯定他們的貢獻，就會影響到員工們工作的情緒和結果。也許你會認為這不是什么重要的事情，但對于這些經常被遺忘的人，認同的意義卻是非常深遠的。

我喜歡德魯克的一句話：“如果你把‘功績從你的詞匯表中抹掉，用‘貢獻取而代之，那么你將在經營中獲得最佳的成果。貢獻能夠使你把工作重心放到合適的地方——客戶、員工和股東。”讓員工明白到他們能夠做出獨特的貢獻是把他們組織起來并獲得成功的核心。

3、授權員工去改革

既然企業的靈魂是它的職員，那就意味著他們的員工必須愿意和能夠去革新。除了尊重員工之外，我們還需要授權員工去做改革和變化。

在一個充滿改革精神的企業里，管理者會傾聽那些與顧客最接近的員工的意見，然后授權他們去干。授權與改革是相輔相成，互相促進的。革新者的成功莫過于讓他們覺得自己是改革決策的擁有者。這種擁有無論是經濟上的回報，或者僅僅是額外的認同，都會讓他們感受到成功的喜悅。但它同時意味著革新者應承擔革新的責任。給革新者充分的空間，包容他們的錯誤，但與此同時，革新者必須在一定程度上承擔失敗的責任，正如他們接受成功的回報一樣。

4、人先于利潤

如何調動員工的積極性、創造力和對顧客的優質服務，取決于以什么方式進行領導，人本的管理最好的注解就是：用愛來經營。

真正懂得經營的人，才真正懂得做領導人，這樣說也并不過分。哈羅德·孔茨、海因茨·韋里克把構成領導者的要素概括為四種綜合才能，即：①有效地并以負責的態度運用權力的能力；②對人類在不同時間和不同情境下的激勵因素進行了解的能力；③鼓舞人們的能力；④以某種活動方式來形成一種有利的氣氛，以此引起激勵并使人們響應激勵的能力。

這四種綜合的領導才能所突出強調的就是如何尊重人和激發人。

5、控制只能來自個人

在沒有任何指導的情況下，將會產生一種混亂狀態，并且對形成共同的奮斗目標及努力去爭取優秀的工作業績產生障礙。然而，以控制為手段，極易導致官僚主義的管理作風，從而磨滅人們的革新精神與創造力。因此，真正的控制，只能是來自于員工個人，這種控制才能夠達成管理的績效。

對于員工而言，真正擁有活力的表現，則需要可以表現的平臺。因此，企業需要給員工一個自我發展的機會，不是用控制的手段而是用激發的力量。企業需要一個機構，這個機構的職能和職責僅取決于一件事情：員工發展的客觀需要。管理者可以進行管理，甚至可以擁有至高無上的權力，但是，管理機構的性質、職能和職責則是根據任務來決定，而不是通過權力來決定，控制應該來自于員工自身而非權力。