企業薪酬制度中績效工資模塊的設計研究

黃昇亮

摘 要：在企業內實行績效工資，對員工的能動性和工作積極性非常具有激勵性，能有效提高員工的工作績效。所謂的績效工資，是一種回報員工業績的變動的或浮動的工資，其發放和員工的工作績效掛鉤，即根據員工的貢獻來決定其收入，對企業員工之間來講具有競爭性和激勵性，員工多勞就會多得，根據績效高低來取得薪酬。本文主要針對企業薪酬中的績效工資模塊設計來進行探究，闡述了普通企業績效工資設計的流程和辦法。

關鍵詞：績效工資 企業薪酬制度 模塊設計 流程

1.薪酬管理中關于績效工資設計的問題

當前，多數企業的薪酬管理中都存在績效工資設計方面的問題，常見的薪酬制度的績效工資設計問題如下：

第一，很多企業的薪酬分配模式過于單一，其薪酬設計對內部一致性的考慮過多，體現出了薪酬設計的封閉性這一等級結構特征，即崗位等級層級高的，薪酬發放越高，反之越低。績效工資設計缺乏人性化，我國普遍的企業對于營銷人員的薪酬分配有了突破性的改革進展，然而當前營銷人員的薪酬分配剛性過度，反而不利于企業實現其戰略目標，這體現在營銷人員的薪酬基數中還包括了差旅津貼，并且這與考績掛鉤，這對于部分營銷人員來講，是不科學的。

第二，當前大多數的企業的績效考評和薪酬發放缺乏關聯度。在薪酬制度中的績效工資設計必須要和績效考評進行緊密關聯起來，通過績效考評來發放績效工資，然而在多數企業的薪酬制度中，績效工資和企業的產量銷售沒有聯系起來，這使得績效工資設計非常不合理。在企業的職能管理部門中，其管理者主要是對企業的經營進行科學管理，這與“一線”員工會創造直接的效益來講，其工作風險和工作量的波動幅度都不同，職能管理部門的工作風險相對小，并且其工作量幅度也較小，對于不與生產直接聯系的一般管理人員如行政部門人員來講，其工作質量與數量和企業的經營效益是沒有直接聯系的，所以，其薪酬支付比較確定。

第三，薪酬績效工資模塊設計缺乏公平性。企業內部的薪酬績效設計直接影響了員工對工作的滿意度和客戶對企業的忠誠度，一旦績效工資設計欠缺公平，就會影響到員工工作積極性及其去留。因為薪酬發放不公平，員工就會出現不滿意，同時，其對客戶提供的服務價值也相對較差，這不利于客戶的忠誠度。當前企業中的薪酬工資設計缺乏內部公平性的表現有：企業中的崗位級別劃分不科學，這是由于企業沒有對崗位進行科學的評價造成的強制分布定崗的結果，雖然很多定崗都經歷了多次討論和修訂，然而還是重重矛盾；一些崗位的工資極差不能體現出崗位的價值；對于一線操作人員的計件工資缺乏科學定位，主要是企業難以明確制定出產、質、耗指標，指標制定者與執行者從利益角度來考慮和對待問題，過度的主觀性導致了考評缺乏科學、公正性，造成了很多一線生產人員的不滿。

2.績效工資模塊設計

2.1績效工資設計前準備工作

在績效工資執行的過程中，需要將員工的個人績效工資與部門的業績結合起來，首先按照部門的績效情況來對各個部門進行績效分配，然后部門再對這部門績效工資進行二次分配，績效二次分配的過程是按照個人的業績來進行發放的。且個人的年績效工資也是有所在部門統籌發放的，通過人力資源部門根據每個部門個人的業績與部門的業績情況進行二次分配。績效的二次分配有利于對績效工資總的額度進行控制，也有利于增強團隊的團結協作的能力和凝聚力，因而被考核者不僅要關心自身的業績還要關心部門的業績，也能夠有效地避免某些部門內部過高的打分。各個部門對績效工資進行二次分配的過程中需要結合員工的考核情況進行二次分配，要結合個人所在崗位的工作時間進行分配。在績效工資分配方案制定的過程中，要結合部門主管的建議，從績效工資總額中拿出部門錢來對具有突出業績的員工進行獎勵，分配的過程中要結合單位的實際情況。

（1）崗位評價

對崗位的價值進行評估，按照價值的不同來對工資進行分級。這個過程要結合科學合理的崗位價值評價體系，來建立不同崗位的工資分級制度，這是績效工資存在的基礎。

（2）績效考核

部門考核。部門考核一般涉及的方面有幾個幾點：

對公司中的關鍵指標進行分解量化到具體的部門，這些指標包括財務類型的指標，數量類型的指標，質量指標，進度指標與安全指標等幾個方面。部門在考核期間所做的所有的工作。部門在考核期間所做的臨時性工作。否決類指標。

考核時間段可以將季度考核與年度考核結合起來，季度考核主要用于兌現部門的績效工資的總額，而年度考核主要涉及員工崗位工資調整以及獎金的發放。

（3）個人考核

對于個人一般采取計劃考核的方式，要根據工作崗位所對應的崗位職責，在績效考核的過程中，按照崗位的相關說明，并結合工作的具體內容來制定工作計劃。工作計劃主要涉及以下幾個方面：

部門的指標分解到崗位的績效指標。考核期間內所需要完成的任務。考核期內所臨時追加的任務。否決條件：行為禁區及絕對禁止的會導致嚴重后果的行為，可以作為否決條件。否決條件是進行扣分的依據。個人考核也是采用季度與年度考核相結合的方式，與上面類似季度考核用于績效工資的發放，年度考核用于崗位工資調整和獎金的發放。

2.2績效工資設計

上面闡述道績效工資不僅與個人業績有關于其所在部門的業績也有關，因而只有所在部門的業績得到了提升，員工的個人業績才能夠得到充分的肯定，所以必須將員工的個人績效和部門的績效結合起來。按照績效評分的標準進行打分，根據部門所獲得分數的高低來進行排名，按照所打分數將部門的績效分為四個等級，要科學合理的設置各個等級部門的數量。其中先進等級部門所占總數比例應控制在10%以下，良好等級的部門占總數的比例應該控制在30%左右，合格的部門比例約占50%，剩余的10%為基本合格，員工的個人績效與部門績效通過調節系數緊密的聯系在了一起。最終的員工個人績效考核得分應該為個人績效考核分數與部門調節系數的乘積。如在先進部門中可以將部門負責人與個人調節系數分別設置為1.8與1.5；在良好等級部門中可以將負責人與員工的調節系數設置為1.5與1.2；在績效考核為合格的部門中可以將負責人與員工的調節系數均設置為1；在基本合格部門中可以將部門負責人與員工個人的調節系數設置為0.6與0.8。

（1）部門績效工資總額設計

部門的績效工資總額可以按照部門在所有崗位的標準績效工資之和中進行抽取。崗位的績效工資可以按照崗位的等級來進行計算，即標準績效工資是以崗位的等級不同來進行劃分的。而部門的績效考核總額度就是在部門所有崗位標準績效工資的基礎上抽取量化到所在部門的。

企業的崗位績效工資是企業價值觀和行為方式的體現，如果企業想保持工資政策穩定，那么績效工資就會占據很小的一部分；而如果企業追求的是具有較高激勵作用的工資政策，那么崗位績效工資所占的比重就會較大。對于企業中的不同崗位來講，崗位的績效工資也會有所不同，通常情況下，業務部門是實現企業關鍵績效指標的主要承擔者和實踐者，他們的業績直接決定了企業的業績，因而這些崗位應當將績效標準設置的高一些；對于企業中的職能部門尤其是服務部門，其主要的職責就是為業務部門提供服務，一般不會對企業的業績產生直接的影響，因而該部分員工的工資收入應當以穩定的工資政策為主，其績效考核部門所占的比值應當較小。

（2）部門負責人績效工資設計

對于部門負責人的績效考核可以分為部門績效和評議指標兩個方面來開展。其中部門負責人的績效工資不僅與部門的績效考核得分密切相關，還與部門負責人與其他部門之間的協調能力、處理日常事務的能力以及對部門員工培養等評議指標。其中部門負責人的工資的計算方式為部門績效考核得分與部門績效權重乘積與評議指標得分與評議指標權重乘積的二者之和與標準績效工資的乘積。標準績效工資的計算方式為部門負責人所在崗位的點數與年度點值和績效工資比例的乘積。抽取每位員工的崗位工資作為績效工資來進行發放。一般要結合崗位的性質來確定績效工資所占比重的大小。可以根據公司績效工資的總額度來對部門的績效工資進行計算，制定出部門績效工資的分配方案，其中部門考核與個人考核的標準有所不同，要獨立制定考核辦法。在實際計算的過程中要結合部門的重要程度以及貢獻大小來對部門的業績進行考核。

（3）個人績效工資設計

在個人績效工資設計的過程中要考慮個人業績和部門業績兩個重要的因素，讓部門員工切實感受到所在部門的所有員工是一個團結協作的整體，個人的利益與部門的利益是分不開的，在個人績效工資設計的過程中必須要和部門的績效總額掛鉤。個人的績效工資額應該與個人績效的基準值、個人考核的分數、部門績效工資預算總額以及部門績效工資的基準值等緊密聯系起來。其中個人績效工資的基準值與個人固定工資以及績效工資的比例系數和時間相關。考慮到績效過程中的事假、病假以及培訓等情況應當在其中適當的減去績效工資。其中扣發的績效工資的額度與個人績效工資的基準值，曠工的時間、病假的時間、事假的時間與培訓的時間相關，以此來制定扣發額度的標準。表2為某生產企業的績效工資的比例系數表。

3.結語

企業的績效工資模塊是企業實行薪酬制度的價值導向，根據企業員工工資中的績效工資組成比例，就能知道企業的薪酬政策屬于穩定性質還是競爭性質。實行績效工資，能有效保證企業中各部門和各人員之間的績效及其崗位價值的體現得到公平的報酬。員工業績的高低分別由員工所掌握的知識、員工的能力、工作動機以及員工在工作中得到的資源支持和與工作崗位的匹配性等因素來決定。企業實行績效工資，能有效幫助企業規范化生產和激勵員工進行自身行為的調整，從而實現企業和員工二者的共同目標。

參考文獻

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