東風柳汽：工業4.0的“另類”思考者

陳曲

在廣西柳江東西兩岸，坐落著堪稱中國汽車行業“奇跡”的兩大企業：一個是東風柳汽，一個是上汽通用五菱。在資產雄厚的汽車集團中，他們的規模并不算大，然而他們獨特的發展和營銷，均造就了企業的發展神話，深刻影響了中國汽車行業的發展，并為柳州贏來了“MPV之都”的贊譽。

其中，位于柳江西側的柳汽，今日已經是一個集合了乘用車、商用車全系列產品的企業，旗下擁有共計200多個品種，產品涉及MPV、SUV、轎車和重、中、輕型商用車。近5年來，東風風行銷量增長了近10倍，從一個地方性品牌迅速成長壯大為主流品牌，并且正加速躋身自主一線行列。

“我們計劃用4年時間完成下一個25萬輛，在2018年達到年銷量50萬規模。”2015年初，東風柳州汽車有限公司副總經理宣穎對記者表示。東風柳汽展示了未來在產品、渠道、營銷等諸多方面規劃，目標是建立一個標準化的、能支持企業規模化運作的完整體系。而這將是未來東風柳汽進一步發展的基礎。

在細分市場，東風柳汽作為國內第一家專業生產MPV的企業，在長達15年的時間內，風行旗下的菱智品牌一直是商務MPV細分市場的銷量冠軍，并為其贏得了“MPV制造專家”的贊譽。風行的高層曾對媒體謙虛的表示，在MPV上的成功屬于幸運的踩準了點，但從MPV逐步延伸至企業轉型，東風柳汽的成功并不是幸運二字所能概括的。

嚴格說來，東風柳汽的每一步成功都是兩個方面的有機結合。一個是通過精準化、差異化的市場細分策略，深入挖掘潛在的、尚未被市場在銷產品充分滿足的消費需求；其次是以工業4.0的高標準進行定制化的研發設計，并通過先進的生產制造工藝，嚴苛的質量管理體系，使產品形成一項或幾項超越同級的品質亮點，以此作為產品獨特價值的核心。

“這樣打造出來的產品，便具備了突出的競爭力，就能夠在激烈的競爭中，開辟出新的細分市場，創造出新的增長點。”東風柳汽宣穎表示，“工業4.0嚴格說來不是急于去研發新技術，趕超對手，這不是普通企業的命題。”在中國汽車工業中，這家位于南方邊陲的企業所展現的企業洞察力和制造生命力，是一個特色鮮明的現實案例。

對于正在競逐工業4.0的中國制造業而言，柳汽以及旗下乘用車品牌東風風行的逆市崛起、創新升級，以及獨有的思考，為自主品牌汽車制造企業在工業4.0時代的轉型升級、做大做強提供了有益啟示。

建立“柳汽式”路徑

柳汽的發展思路實際上很簡單。“思路可能保守，但符合國際潮流。”東風柳汽總經理程道然說。程道然提出的思路簡單而言，是做好細分市場打造系列精品，然后適時地進入新的細分市場，實現企業的擴張。

柳汽的優勢是在MPV領域，特別是商務MPV，在這個迄今已經耕耘了15年的細分市場內，柳汽占據著主導地位。然而直到2013年，柳汽的風行品牌才開始進軍SUV市場。但自2013年景逸X系列SUV上市后，該產品就始終熱銷不斷，目前月均銷量過萬，成為SUV市場的主流產品之一。

這是企業在戰略方向上的思考，但柳汽近些年的發展更多的依靠的是堅持和堅守。“東風柳汽過去十年的蛻變、升華，便得益于這種創新以及對品質的堅守。”程道然表示。近十年，是柳汽發展最快的時間，特別是2008年以后，柳汽開始向行業標桿學習，全面轉型升級，從2009年開始，銷量始終保持穩健增長。截至2014年，年銷量增長近10倍。

全面轉型的同時，柳汽生產制造端的改革也在進行。“我們是以主流合資高標準嚴格要求自己，走在自主前列，使產品具備超越同級的卓越品質。”程道然表示。在不斷的發展之中，柳汽逐漸建立完整而先進的制造體系，并逐漸在制造水平上趕超國外企業。在2008年改革中，柳汽第一次尋找標桿一家合資企業，當時柳汽認為后者“高不可攀”。

但三年之后的2011年，東風柳汽已從成本、質量、銷量上全面趕超標桿企業。2014年，他們確定新目標，對標“國際一流汽車企業”。目前，柳汽新建立的基地在硬件方面，所采用的沖壓、焊接、涂裝、總裝四大工藝及配套設施，均已達到國內一流水準。其中，焊接與涂裝工藝，大量采用機器人自動化操作，已達世界先進水準。“即便是在2008年那般困難的時期，我們也保證了將往年銷售收入3%—4%投入到研發上。”程道然介紹說。在軟件方面，柳汽多年來持續深入學習日產精益管理模式，不僅派技術骨干、管理人員到日產總部接受專業培訓，更聘請日產專家親臨柳汽車間現場指導，培養了一支高水準的生產技工、質量管理隊伍。

在柳汽，“工匠精神”被視為對制造的崇高追求，柳汽致力于培養這種高技能的熟練工人，并為之提供完善的成長途徑以保持制造水平的穩定。“德國制造的強大離不開‘工匠精神，這是《中國制造2025》的基礎。”程道然認為，企業應該堅守品質的高壓線，然后才是對高新技術的研發與應用，并實現制造的互聯網化。

破解“中國式”難題

柳汽的發展是兩個方面的能力提升，一個是產品基礎，包括了研發、制造、管理；另一個是營銷能力的提升，包括產品的銷售、渠道、服務、市場分析與應對能力等。正是這兩方面能力的結合，才使得柳汽在短時間內得到迅速的成長。從某種程度來說，這也可以作為中國制造企業的鏡鑒。

被中國制造業模仿學習的德國工業4.0，最大的實施對象也是汽車產業。因為只有汽車的大批量有可能轉為定制化的工業。而汽車產業也是一項1：10的產業，可以帶動相關諸多領域制造產業的同步發展。但中國汽車工業所面臨的問題是大而不強，并且過分追求新技術的開發，投入實際運用的很少。“當越來越多的中國企業高調宣稱自己已經研發或者即將研發出顛覆性的智能汽車產品時，德國企業還在謹小慎微地考量和評估某一項基于工業4.0的技術是否真正有實質性的改進。”程道然說。他認為，其自身是“中國制造2025”的一部分，而柳汽的參與方式是，以現有技術的更實際的運用來推進制造的升級。

實際上，西門子、寶馬等公司的實踐也證實，在發展4.0的道路上，務實的策略是最重要的。而自主品牌汽車在制造工藝、流程等方面向“智造”升級的同時，首先要做的是建立起一個需求響應體系。這正是上述的柳汽發展的關鍵點之一。

以風行S500為例，市場在售的7座家用車多數由微客或微客升級平臺轉型而來，在駕乘舒適性、貼近家用需求等方面存在不足，由此推出了“全能家用7座MPV”風行S500填補空缺。除乘用車外，柳汽在商用車板塊的探索成果也十分突出，2015年全新亮相的乘龍H7，擁有67項專利技術，搭載先進的乘龍V+車聯網服務系統，是傳統卡車行業與互聯網相結合的典型，是一部真正意義上的互聯網卡車。“對自主品牌汽車而言，不能盲目地去學習、趕超行業內技術最先進的標桿，而要務實地從需求出發，以人為本，從產品與服務兩個層面同時著手，為人們的汽車生活、為企業的生產經營，提供更優的解決方案，為用戶創造獨特價值，以此作為向4.0升級的突破口與落腳點。”程道然認為。然而，正是這種保守而國際化的思路使得柳汽在戰略上保持先進，在戰術上穩扎穩打，實現了高質量的發展。在現實策略與中長期戰略這兩個問題上，東風柳汽逆市崛起、創新升級，為自主品牌汽車制造企業在工業4.0時代的轉型升級、做大做強提供了有益啟示。