自建中央廚房遇瓶頸委托第三方加工也糟心

新希望六和近三億元收購嘉和一品中央廚房

近日，新希望六和集團發布董事會決議，擬以2.98億元全資收購嘉和一品中央廚房業務資產，從而實現向食品消費端的轉型。嘉和一品則流露出甩掉重資產包袱可以專心發展門店并謀求主板或新三板獨立上市的意向。

嘉和一品并不是第一家轉出或結束中央廚房業務的餐飲企業，前幾年風風火火建立中央廚房的不少餐飲企業紛紛表示自建中央廚房負擔重，轉而依托第三方OEM加工。中式快餐連鎖企業是否應該放棄自建中央廚房，餐企OEM的時代是否來了？引起業界的追問與思考。

從自建到轉讓中央廚房

3月24日，新希望六和股份有限公司對外宣布，董事會審議通過了關于擬收購嘉和一品中央廚房業務的議案，本次擬收購嘉和一品資產的金額為2.98億元，由新希望全資子公司金橡樹投資控股（天津）有限公司完成。

嘉和一品成立于2000年，門店布局以北京為主，截至2015年4月，嘉和一品擁有直營店66家，加盟店35家。

嘉和一品是較早涉足自建中央廚房的中式快餐連鎖企業。早在2006年就開始建中央廚房。當時擁有6家門店的嘉和一品和一家給北京學生提供營養餐的廠家共同建立了中央廚房，2009年底，由于店面迅速擴張，原本與他人合建的中央廚房產能不足，嘉和一品又斥資千萬元開始建立自己獨立的中央廚房。2010年，嘉和一品拿到紅杉資本和涌鏵投資近億元投資，2011年又拿到了云鋒基金的第二輪投資。

有了資本支持，2012年底，嘉和一品總投資1.6億元面積2.8萬平方米的第三代中央廚房在北京順義落成并使用。按照嘉和一品董事長劉京京當初構想，中央廚房基地可以滿足500家連鎖店的配送需要，也可以通過集約化采購與生產促進中餐的標準化程度。使得半成品配送率達到85%，真正實現涼菜、熱菜、面點、主食等高效高質的配送及標準化出品。

顯然，嘉和一品中央廚房的產能設計過于超前，店面拓展的速度也沒有預想得那么快。2012年，嘉和一品的連鎖店面還只有70家，到目前直營店與加盟店的總數也只發展到了100家。

富余的產能讓嘉和一品開始了和大型商超及第三方餐飲公司的合作，例如與家樂福共同開設主食廚房，向好倫哥、吉野家、老家肉餅等餐飲企業提供粥類產品。

上市企業西安飲食2015年曾以4.11億元的價格收購嘉和一品100%的股份，后因故終止了收購。從本次新希望六合收購嘉和一品中央廚房資產2.98億元看，中央廚房業務已經占到嘉和一品全部資產估值的近73%。與現有的經營規模比，其中央廚房體量過大，投資回收周期長，會背上財務負擔。卸下包袱，這也是嘉和一品會轉出其當初傾心打造的先進的中餐工廠的初衷。

中央廚房產能過剩增加負擔

自建中央廚房，是指由餐飲連鎖企業建立的具有獨立場所及設施設備的加工配送中心，其主要生產過程是將原料按照菜單制作成成品或者半成品，配送到各連鎖經營店進行二次加熱或者銷售組合后銷售給顧客，也可以直接加工成成品或銷售組合后直接配送銷售給顧客。

據中國連鎖經營協會發布的一項調查顯示，目前，我國成規模的連鎖餐飲企業中，74%已經自建中央廚房，北京擁有中央廚房的食品企業共有55家。

不過，很多餐企表示自建中央廚房負擔很重。劉京京本人就曾表示，如果有機會重來，不會再盲目上馬中央廚房，希望同行們不要再跌這個坑。

擁有唐宮膳、唐宮海鮮舫、唐宮壹號等多個品牌的唐宮（中國）控股有限公司于2010年建立的三千平方米的中央廚房，在運行了三年后，最終還是關閉了。

眉州東坡斥資2億元投建的中央廚房，幾乎能同時滿足500家連鎖店的產品需求。但眉州東坡的門店數量也是一百余家。只有不斷地拓展業務，才能最大化利用中央廚房的產能。

自建中央廚房產能過剩。好一點的利用率達到了50%到60%，有的甚至只有20%到30%。

產能過剩并不是嘉和一品等少數幾家中央廚房面臨的問題。目前擁有18家門店的北京胡同菜印巷小館，其新的中央廚房能夠承擔50家店所需食材的操作處理。以中央廚房為特色的味千拉面，已經投資建設超過5個中央廚房。公開資料顯示，味千拉面前五個中央廚房的全部產能是1800家門店的發展規模。而截至目前，味千拉面的門店數量是700家左右。

印巷小館董事長尹彪在接受采訪時說出了與劉京京同樣的想法，如果回到當初，不會上馬中央廚房，而是會采用第三方的OEM代工。

剛開始對中央廚房迷戀不已，現在卻發現實際與最初美好愿景相違的餐飲企業不在少數。這些餐飲企業發現，中央廚房并沒有實現菜品的標準化，也沒有實現降低人力和采購成本的目的。

中央廚房在店面規模化程度不足時無法攤平成本，倒逼前端加速開店，打亂了企業的戰略步伐。

業內專家分析，按大型餐飲業通常8%的利潤，能承受的最大投資額通常是年營業額的15%來測算，年營收在5000萬元以下的餐飲企業沒有必要規劃建設各項功能完善的中央廚房。

在這之前，可以考慮依托門店建設200—500平方米級別的小型加工配送中心，以滿足集中加工集中配送的需求，待企業規模達到后再規劃建設中央廚房。

中式快餐人工等運營成本高企

尹彪表示，對于中式餐飲企業來說，營業額達到一億元都不一定要建中央廚房，因為目前中式餐飲的自動化、機械化程度太低，人工成本所占比例很高，而近幾年人工成本不斷提高，成為壓垮一些餐企中央廚房的負累。

尹彪說，在國外大型連鎖餐飲企業的自動化程度很高，品類簡單，以機械操作為主，人工操作為輔，一家供應幾百家、近千家店的中央廚房的工人僅有三五個人，在日本參觀一家供應近千家餐飲門店的中央廚房配送中心只有三位員工，我國供應1000家店的中央廚房可能需要300人都不只。而且國外的員工工資穩定，比如員工的周薪是1000美元，三五年內都是這一薪酬收入，而國內員工的薪酬近年不斷增長變化。這部分投入比原料集中采購所節省的成本要高得多。

以印巷小館為例，5000平方米的配送中心有四五十位員工，每月的人工費用將近20萬元，年人工費用240萬元，如果交給代加工企業完成，120萬元估計就可以實現。

管理中央廚房和門店是兩種不同的管理方式。中央廚房是生產企業，中央廚房能讓物料成本降低，但是相比較運營成本（人力、化驗室、物流及冷鏈系統、加工設備、管理系統等），物料成本上省下的費用簡直微不足道。

OEM代工模式熱起來

自建中央廚房問題重重，中式連鎖快餐企業開始轉而尋找第三方食品加工廠，選擇進行OEM代工的方式。

北京青年餐廳提出，中式菜肴的品種非常多，每個品種需要的量又不見得多大，因此，并不能很好地實現規模采購降低原料成本；第三方的工廠要為很多餐飲企業服務，需要的量也非常大，原材料組織能力和議價能力比單一餐飲企業強，所以就出現了第三方做比自己做還便宜的情況。

劉京京表示，出售自己一手打造的核心業務，主要基于資本整合的考慮，未來中央廚房不僅是嘉和一品的供應商，同時將為更多的第三方餐飲、便利店提供食品加工業務。嘉和一品則有更多精力與財力把重心放在菜單更新、人員培訓、服務品質提高等門店核心業務上。

連鎖餐飲是發展型的企業，通常沒有過多的資金儲備，在使用當年的全部利潤并占用部分其他資金的情況下投建項目，就會影響企業的后續發展。

“建設中央廚房，意味著企業必須分散一部分精力保障中央廚房的運營”，王品集團董事長陳正輝認為，中央廚房的建設運營與餐廳門店的運營完全屬于兩個系統，對于一個專注餐飲門店運營的企業來說，這并不簡單是要求資金上的投入。

對王品來說，中央廚房的標準化和食品安全保障，完全可以通過外包給專業公司實現。

為多家餐飲品牌服務、提供半成品或者預制品的第三方中央廚房式的OEM工廠應運而生。服務俏鳳凰、遇見小面等23個新銳餐飲品牌、170多家門店，月流水達1000萬元的廣州綠成，就是第三方中央廚房整合服務商之一。

2015年11月，韓國希杰（CJ）集團與永輝超市成立合資公司北京彩食鮮食材流通有限公司，開展中央廚房、食品加工和預處理業務，為星級酒店、連鎖餐廳、企事業單位食堂、連鎖超市、便利店及電商提供食材半成品。初期與云海肴連鎖餐廳及世紀金源酒店集團簽約，為其餐飲提供預處理食材。

新希望六和收購嘉和一品中央廚房，也是看好為餐飲品牌代加工的市場業務。

不需要有自己的車間，照樣可以做出好的產品，麥當勞、肯德基都是這樣的。分工合作，讓專業的人做專業的事，這是西式快餐餐飲連鎖已經成熟的發展模式之一。

選擇代工也會有痛點

王怡凌是一家擁有15家烘焙快餐產品窗口店的小型連鎖企業業主。2015年底，她盤下了一家具有QS資質的食品加工廠，完善實驗室和設備投入，放棄了原來的OEM代工供應鏈管理模式，轉而自建中央工廠加工產品。

當問到別人在轉出中央工廠，輕身拓展門店，你為什么會選擇自建中央工廠時，她說，“我曾經找了一年多代工，失敗之后才選擇自建。我們的總體量還不大，大的OEM工廠不在意甚至不接我們的業務。小的OEM工廠觀念跟不上，我們要求指定用的品牌優質原料，比如黃油、面粉，他們認為成本太高不會用，多次溝通也達不成共識。而且如果用大眾的產品，同質化太嚴重，別人會很快模仿，我們屬于品牌創建階段，必須有自己的特色產品，所以就只有咬牙自己建了。”

王怡凌坦言，其實工廠管理起來真挺累的，與門店不同，需要更多食品生產制造方面的人才和技術。自建中央工廠投入的資產肯定多，而且會不斷地增加，只有盡量控制，掌握好與門店發展速度的匹配。

從與王怡凌和一些選擇OEM加工的餐企的交流中，記者注意到選擇代工還是自建中央工廠應該從餐飲自身企業的特點出發，因為OEM代加工必然會面臨不能直接掌控原料質量與安全風險、產品公開化容易被模仿與跟隨等痛點。

尹彪認為，被模仿對于成熟品牌來說不是選擇OEM的阻力。“菜式與品牌是綁定的，別人學了做也拿不走你的基底。比如印巷小館的甜汁爆鮮蝦是暢銷單品，很好吃，很多人都跟我這來學，我就告訴他們做法，現在全國很多地方都在賣，可是它依然是印巷小館的招牌菜，它的銷量也并沒有減少。只要品牌的影響力、識別性夠強大，不用擔心某道菜式被學走。”

尹彪表示，OEM使餐飲企業不能直接把控原料和產品質量確實是一個痛點，需要增加溝通協調成本和餐飲企業對供應鏈的管理能力。

總體來說，選擇第三方工廠代工還是自建中央廚房，要根據自身產品特點和規模、資產戰略來定。

品牌影響力小、產品品類簡單、設備生產自動化程度較高、對質量定位較高小型餐飲連鎖企業，適宜自建小規模的中央廚房。

中等發展規模的餐飲連鎖企業，如果產品品類多樣，手工化產品多，可以考慮共建中央廚房或采用第三方代工。

大規模的餐飲連鎖企業，對于標準化、自動化、核心配方的產品適宜用自建中央廚房，對于手工化多、預處理食材產品、大眾化產品可以考慮依托第三方代工。

不是看著別人都在建廠你也要去建廠，別人在委托加工你也去委托加工，自我分析，量力而行，控制好成本和規模效益間的關系，才是餐飲企業的明智選擇。