年終獎最落后我堅決反對

發錢是一個很難的事，發股票更難。沒辦法，股票和獎金基本都發得很“和諧”，拉不開差距，成了福利。任正非立足于“以奮斗者為本”的思想，分級界定三個人員層次，并依此分別清晰股票和獎金的分配關系。只有把這兩個事做好了，才能有效激發組織的力量。

我們這次提高了飽和配股的上限，其目的是，讓優秀的奮斗者按他們的貢獻獲得更多的配股機會，這是一個大的戰略，我非常擔心這個戰略落實不好。因為，有使命感，努力貢獻的人，不一定是乖孩子，華為的文件過去許多是管乖孩子的。

如果這些努力貢獻者沒有得到利益，這是我們的戰略失敗。并不是己達到上限的一般的貢獻者，也要跟風。他們跟了風，獲得了不該獲得的配股，或者升職快了些，也是我們的戰略失敗。我擔心有些優秀的貢獻者由于我們這次的排他條件及其他東西使他們失去增股的機會。

而由于總的可用額度增加了，管理團隊手太松，機械的應用了條款，并不是對個人做認真分析，使一般的奮斗者超分配了，那么也是戰略性的失敗。為了不讓歪嘴和尚把經念歪了，我們將多次作較大面積的與管理者溝通。我們今天溝通的主題是怎樣與奮斗者分享利益。

不是簡單的按照條文來區分，而是實事求是的評價他的貢獻，真實讓那些干得好的人得到利益？我們最近出了很多導向性的文件，這些文件也可能會產生一些影響，這些影響到底是積極的，還是不積極的？需要你們告訴我們。

我對人力資源對象的政策理解分成三類：

第一類，為普通勞動者，暫時定義為12級及以下為普通勞動者。

這些人應該按法律相關報酬條款，保護他們利益，并根據公司經營情況，給他們稍微好一點的報酬。這是對普通勞動者的關懷。

第二類，一般的奮斗者，我們要允許一部分人不是積極的奮斗者，他們想小家庭多溫暖啊，想每天按時回家點上蠟燭吃飯呀，對這種人可以給以理解，也是人的正常需要。

剛好我們就有一個小崗位在這個地方，那他可以坐上這個位置，踏踏實實做好小職員。對于這一部分人，我們有適合你的崗位可以給你安排，如果沒有適合的崗位，他可以到社會上去尋求。只要他們輸出貢獻，大于支付給他們的成本，他們就可以在公司存在。或許他的報酬甚至比社會稍微高一點。

第三類，就是有成效的奮斗者，他們要分享公司的剩余價值，我們需要這些人。分享剩余價值的方式，就是獎金與股票。這些人是我們事業的中堅，我們渴望越來越多的人走進這個隊伍。

我們處在一個競爭很激烈的市場，又沒有什么特殊的資源與權利，不奮斗就會衰落，衰落后連一般的勞動者也保護不了。我們強調要按貢獻拿待遇，也是基于這種居安思危。我們從來不強調按工齡拿待遇。經常看到調薪的時候有人說“這個人好幾年沒漲了，要漲一點工資。”為什么？這幾年他的勞動質量是否進步了？他的貢獻是不是真大了？

如果沒有，為什么要漲工資？我們有的崗位的職級為什么不封頂呢？要封頂。

有的崗位的貢獻沒有變化，員工的報酬不能隨工齡而上升。我們強調按貢獻拿待遇，只要你貢獻沒有增大了，就不應該多拿。我們公司把股票分給了員工，大家不僅獲得了自己勞動的報酬，甚至還獲得了資本增值的報酬，這種報酬比較多，對公司的影響就比較大。有人就因此惰怠。

要防止在奮斗者這個層面也產生惰怠者。我們各級團隊對優秀的奮斗者的評價，要跟著感覺走，判斷這人是不是奮斗者，是不是有貢獻，是依據他的表現，而不是依據公司的條文。他的股票的總數應根據各級管理團隊的感覺，來確定它是否排在合適的隊列位置，而不是遷就資歷。

三類人三種待遇。我們有些主管拿著僵化的文件比對，有的人奮斗得很好，但條款上不符合，他們就機械的把人狠狠地打擊一下，這樣打擊是錯的。這傷了我們的心，我們是渴望那些拿著高薪沖鋒有使命感的人，我喜歡這些人。

因此文件的條款是嚴格的，但執行中要靈活授權，各個部門認為對具體某一個人不合理，你們就可以不執行公司的文件，你們要敢于為那些有缺點的優秀奮斗者說話。我今天要解釋的問題就是說這些文件的條條框框與部門主管判斷的這個人是否是奮斗者發生沖突時，我們認為還是以你們部門說了算，我們這個文件導向是告訴大家以后的方向。

要在公司價值觀和導向指引下，基于政策和制度，各級管理團隊應實事求是、非僵化的執行、落實和操作，并對執行結果承擔責任。同時通過這樣的過程，不斷優化我們的政策。

在公司倡導奮斗者文化的大背景之下，我們到底如何識別奮斗者和不奮斗的人，員工提交了成為奮斗者的申請，并不意味著他就是奮斗者，是否奮斗者關鍵要看其在工作中的表現。

文件做得再好，其條款畢竟是僵化的，并不能覆蓋所有的正在發生的變化。要理解事情的本質。本質就是我們要把奮斗者和不奮斗的人識別出來，把優秀的奮斗者與普通的奮斗者區分開來，從而在配股的過程中實事求是地決定哪些人應該獲得配股，哪些人不應該獲得配股；哪些人應該多配，哪些人不應該多配。

這么多年來，公司飽和配股增加員工的凝聚力，給員工的貢獻提供超額的回報。這個高額回報就是不僅僅給你勞動回報，另外還給員工分享公司長期的價值增長。它的弊在哪里呢？從客觀上來講，股票的高額回報有可能助長員工惰怠的思想。我們必須要承認到這一點。雖然我們將飽和配股叫做長期激勵，但這個長期有多長？

我們每年勞動績效結果出來后，會根據大家的崗位貢獻，根據你的績效，給予大家飽和配股的額度，這個額度一旦獲取之后，其實它未來的收益與我們每一個人未來長期的貢獻沒有那么強的相關性。

更坦率地講，一旦獲得以后，有可能一勞永逸地吃大鍋飯。事實上我們組織里，很多員工就是在吃這種大鍋飯。那么在未來，我們激勵政策中，我們如何讓激勵政策真正覆蓋到奮斗者身上，而不是覆蓋到不愿意奮斗的人身上。不愿意奮斗的人，你給他激勵的越多，他的惰性越強，個體的惰性越強，對整個組織的惰性的影響就更大。

因此，在整個人力資源政策中，如何把奮斗者和不奮斗者很好的識別出來，是我們需要解決的一個課題。

還有，本次配股時有提到已經超過飽和線的人，如果已經惰怠了，是不是考慮適當退出一點股份的機制。在評的過程中，因為飽和線的跨度很大，有些人即使沒到飽和線，其實已經惰怠了，惰怠就不要給，如果這個人不該配，即使按照公司的條條框框他都合乎了，還是不應配。公司的文件是導向產生乖孩子的，乖孩子最容易符合公司的文件，但它不創造更多的價值。在績效好的員工中違反這些條款，但是你們認為他是奮斗者，就應該給，你們要挺身而保衛他，他以后會糾正的。這不是漲工資，多漲一級算了，不就是早給一兩年。一、二年后你的職級升了，就平了。

股票給了可能不好收回。如果你給錯了人，就是傷害了公司的競爭力。你給錯了人，你就是支持了惰怠。

不服從組織安排，有些艱苦的地方不去。這些人就是麻雀，還把他當鴻雁配股？麻雀和鴻雁就是不一樣。麻雀你給他那么多糧食，它飛起來也提不動。你給他們分那么多錢，就是你考核機制有問題。

十三級以上干部不申請成為奮斗者，他放棄利益干活，我認為這個人很偉大；申請成為奮斗者，可能有人就是想拿些股票，這是可以理解的。如果是申請成為奮斗者，他奮斗了，我認為是正確的。如果他申請成為奮斗者，不奮斗，是錯誤的。但是，他不申請成為奮斗者，我倒很佩服這個人，這個人在金錢面前不受誘惑。

現從我內心來說，我不怕你多拿錢，你多拿錢，如果是該拿的，我心里舒服；你拿得少，我也不高興，因為你貢獻小。

我堅決反對年終獎的制度，年終獎制度是最落后的制度，要強調過程獎，及時獎。比如應有50%幅度的過程獎在年終前發完，沒有發完的，到年終就不發了，不給你了。這樣逼各部門及時獎。我們強調項目獎，過程獎、及時獎。

獎金有多大了不起，不就是發錯了，即便發錯了也只有一次。股票發錯了，就幾十年。獎金不要看那么重。

目前12級及以下的員工主要是分布在交付體系，激勵方式主要以短期激勵為主，以工時制為基礎，算出來多少就發多少，我們已經延續了很多年。在長期激勵方面考慮的比較少，過去有10%的班組長會有一些獎勵配股，去年五百股和一千股，今年變成了三百股、五百股。

任正非：獎勵配股不在此列（飽和配股）。獎勵配股也要改革，原來的政策要做一些維護。不能因為拿了五百股，就放棄加班費，放棄很多收入，就吃虧了。為什么要讓干了活的吃虧呢，干活的人就應該要拿好處，要打的是不干活的人。

不勞不得也是有局限性的。剛剛有人提到退休的員工就不拿分紅，他雖然現在不勞了，他也要得到啊，因為他曾經奮斗過，你也會退休的。

錢分給大家，問題是怎么分。以前的配股由我簽字就行了，有些人多配了，有些人少配了。對于少配了的，我賠禮道歉。對于多配了的，希望你能理解我，能不能自己減退一點。

我們一步步的改，但不會激進的全面改革，希望新制度推出來時，我們在座的人帶頭踐行，使得公司有合理的分配機制。以奮斗者為本，就是你只分享你貢獻的一部分，你總要交一點出來，所以公司不管如何提高員工收入，是不會出現財務風險的。現在調整的過程中有難題，就怕我們左一陣子，右一陣子。出現這些問題希望通過溝通妥善合理解決。

在公司確定以奮斗者為本的時候，就要想到有人會累垮，我擔心我們以奮斗者為本的文化，沒有一個出口，員工會累壞的。因為他不想放棄利益，于是拼呀拼呀，然后有一天彈簧被壓得過頭了，就彈不回來了，我覺得這會是個問題。這些在重大工作，重大項目，付出了超勞動的人，如果有正確的考勤，他們會有足夠的假來換休的。

希望大家能理解，那些為了公司奮斗，傷害了身體健康的人要得到更多的關懷與幫助，任何人都會有那一天的。沒有一個人是鋼鐵巨人，能永遠長存。我們不能對過去的英雄關懷，我們就不能有英雄輩出。但對英雄的關懷，不等于我當了英雄，我就可以惰怠了。

我們認為這個人身體不好了，是因為奮斗形成的，不是生理疾病形成的，那么部門要有一個合理的處理措施。不行了，自己多休假，不就是新股票不拿了嗎，把錢看得那么重干啥。

如果說是奮斗的人，我們要保護。這個我們只給人力資源委員會授權，但人力委員會的眼睛可能看不清楚那么多，現在大家來看這個問題。有人確實是這樣子了，我們要多多保護。不要有些人得了多次瘧疾了，我們都不關心。

董事長孫總今年就帶頭減持了股票，還有好多骨干自動寫申請將股票減持下來，而且還降得不少，有些人自愿降了一半啊，人力資源委員會都已經批準了。我也會減掉一部分股份，要看到高層干部里的覺悟還是很高的，是能夠理解公司的。華為需要這種自我犧牲精神，如果這能形成一種機制，老員工能在自己沖不動的時候，為了公司的可持續發展而主動申請將自己的股票降下來，分配給更多的、優秀的、有沖勁的員工，華為將會長勝不衰。

每年股票分紅、漲薪、獎金等，越是一線的主管對員工的了解越多，每年留點余度，讓一線的主管有點權力。

機關員工應該叫作職員。職員就不應該拿那么高的工資和獎金。CFO一定要像CFO，一定要對計劃、預算，核算、績效和擴張都擔負起責任來，否則就不叫CFO。我是積極主張財務人員和業務人員在利益上捆在一起，共同發展的。但是我認為CFO應該歸屬中央平臺，要有制約的機制，至少會有幾個人是歸平臺管理的，這樣才會使得業務系統、財務系統，在很多機制上共同擔負擴張任務，在擔負擴張任務中要提出有效的增長和利益的增長，我是支持的這個問題。包括行政系統的改革。行政系統也提出這個問題來。但基層的財務人員，可以先從獎金跟地區走開始。

要敢于在待遇上拉開差距，讓優秀員工多拿錢，股票多配一些。我們的改革中不能左一會，右一會，然后這被傷害的人，那被傷害的人，其實最被傷害的人，一定是最優秀的人。為什么呢，他們一定有非常多的缺點，但是他們也有非常多的優點。我們不能教條主義做。什么叫完人，剛出身的小孩就是完人，無所作為的人就是完人，我們認為這個社會，我們的公司不需要完人，我們需要能做出貢獻的人，這一點我們要在干部制度，人力資源中要真正明白起來，誰是我們需要的人，我們認為我們不需要完人。