基于崗位管理的獨立學院薪酬改革探索

謝如歡

【摘 要】以廣西G學院為例，針對學院現行薪酬體系，介紹新型薪酬制度類型，設計G學院薪酬改革方案，并對G學院實行年薪制做綜合分析。

【關鍵詞】崗位管理 獨立學院 薪酬改革

【中圖分類號】G 【文獻標識碼】A

【文章編號】0450-9889（2016）03C-0075-02

建立科學合理的薪酬體系是崗位管理工作的保障。獨立學院在薪酬體系設計時應同時考慮公平性、激勵性、競爭性。本文擬根據目前同地域、同行業、同市場的收入水平，以G學院為例，對教師的收入水平進行合理的社會定位，構建績效導向、能力導向、市場導向的激勵性薪酬體系，與同行探討獨立學院薪酬改革。

一、G學院現行薪酬體系：以崗位工資為導向

目前，G學院自行制定的薪酬模式為：工資收入=基本工資+工齡工資+崗位工資+職務補助+績效獎金。基本工資與資歷、學歷掛鉤，崗位工資與職稱、職務掛鉤，績效獎金與工作業績掛鉤，目的是按崗位任務及績效獲取報酬。但是，之前對崗位工作要求力度不夠，一方面由于建校初期各項硬件條件不足，另一方面由于軟件條件特別是人員條件不足，與廣西其他獨立學院相比，G學院教職工收入水平處于中等偏上，較校本部派出同類人員收入稍低。雖然收入分配體系向教學一線傾斜，但中高級專業技術人員人員的收入仍然無優勢。

二、新型薪酬制度類型簡介

（一）寬帶薪酬：以業績為導向

用少數跨度較大的薪酬范圍來代替數量較多的薪酬級別。一般不超過6個等級的薪酬級別，每個等級最低最高級別之間的變化率可達200%-300%，清華大學曾實施過寬帶薪酬模式。打破按職務、身份確定崗位津貼的分配模式，對于業績欠佳的教授和副教授，只能拿到最低的崗位津貼，但對于工作業績突出的講師可以拿到較高級別的崗位津貼。

（二）年薪制：以崗位和業績為導向

西方現代企業普遍采用該薪酬模式，尤其是針對企業中高層管理者。它直接與企業的經濟效益掛鉤。國外發達國家很早在高校引入，不同的人根據不同的學術背景，設置不同的年薪，體現市場經濟作用，如美國的哈佛、斯坦福、普林斯頓等名牌大學教授年薪平均超過11萬美元。

我國部分高校也進行了年薪制改革，如上海交大在2003年進行了年薪制改革探索。該年薪制由基本年薪和浮動年薪（業績年薪）組成，基本年薪一般根據崗位和職稱而定（主要體現業務水平、工作能力及承擔責任的輕重）。在2萬-10萬之間，浮動年薪根據教師的教學能力、科研課題、發表論文等情況確定（主要體現完成工作的數量、質量、對學校的貢獻以及學校的辦學效益）。在0-25萬元之間。學校在年初將各類考評標準及年薪公布，教師可根據自己的實際情況自報。如年末考評與所報不符，第二年即降級評定。改革后的年薪最高可得35萬元，最低2萬元。

三、G學院薪酬改革方案設計

薪酬設計總的思路是充分體現“以人為本”理念，營造個人價值實現的環境；體現“效率優先，多勞多得”原則，增強人員競爭意識、質量意識、和服務意識；將個人發展與學院的發展結合起來，使個人行為和學院行為相融合。

（一）崗位工資制

采用現有工資體系，基本工資+工齡工資+崗位工資+績效獎金，超工作量獎金。工資結構與舉辦方不一致，但各職級收入總和參照舉辦學校的標準，具有可比性，便于與國內職稱工資體系掛鉤；利于教師與同行業人同檔級人比較；利于鼓勵申報職稱方向，利于舉辦方接受。如果收入總量無明顯變化仍可采用，只是將崗位任職條件及考核體系進行完善。

（二）年薪制（收入總量可以增加前提下）

根據學院實際情況和特點，以效率優先、兼顧公平的原則，按照以崗定薪，擇優聘任，先考核后兌現的操作程序，使聘任、考核和分配緊密結合，強化其激勵機制和約束機制。

1.按崗定級。在前期科學定崗的基礎上，教師按教授、副教授、講師、助教分級，每一級有3-4檔的級差。管理人員根據崗位的智能程度和自主程度，從院長到一般職員分設10級。每一級別有3-4檔的級差。

2.分級定薪。教師每一職級的教學工作量、科研工作指標和社會工作要求都不同，根據該崗位的工作量與要求，確定每一崗位的年薪。對管理崗位每一崗位都確定崗位職責和具體工作任務及必備的任職條件，結合人才市場的行情，橫向比較教師系列的薪酬，確定合理的年薪（見表1、表2）。

年薪的計算公式為：年薪=基本年薪+浮動年薪（業績年薪）。其中，基本年薪根據崗位任務和職務、職稱、學歷、資歷等確定（約占年薪60%）。浮動年薪根據工作能力，教學能力、科研課題、發表論文等情況確定（含超工作量，各類獎勵）（約占年薪40%）。

3.發放辦法。基本年薪按月發放，完成工作任務者全額發放，未完成工作量者按比例發放。業績年薪于年末考核后發放，因科研等工作量不足而未發部分可留待下年度或聘任期滿經全面考核后一并結算（或科研工作考核按聘期考核，此部分年薪先發后扣；或3年聘期總任務完補各年扣除部分，非完成即降級或離職）。

四、對G學院實行年薪制的綜合分析

第一，年薪制一般用于企業，它不但與個人的工作業績，更直接與企業的經濟效益掛鉤。且一般逐年按比例增加。如上海GE公司，根據表現一般增長5%-10%不等，當然遇特殊情況也可能不漲，如遇金融危機GE采用不裁員不加薪的政策，但會得到員工理解。

第二，學院采用年薪制目前面臨的問題：一是能否提供與年薪制匹配的資金運行機制，二是能否與辦學效益掛鉤問題。三是能否實行年薪制的管理模式。如果年薪過低，拉不開距離，與原工資體系僅換個名稱而已，激勵性不足。過高或須加薪，學校現有狀況是否有承擔能力，同時能否得到舉辦方和董事會認可。年薪制管理的一個主要形式是個人年薪收入是保密的，學院院長或系部主任有權和每個人協定工資的水平，既給予了管理者充分的權利，也不會因為收入差別影響工作積極性。但前提是管理者的管理能力、水平、甚至素質要達到一定高度，能嚴格、科學、準確地按學院要求對員工進行客觀評價。

第三，從目前情況看，學院正開展二期建設，各方投入大，收入增長不會多。如果收入總額基本不會有太大變動，還是按原工資體系執行為佳。最關鍵的是做到對教工的報酬是基于績效和能力，按崗位要求考核，加強工作過程監控、重視育人效果、鼓勵取得品牌業績。

第四，現行工資體系屬于當期分配，沒有與學院發展和個人長期利益掛鉤，對長期激勵不足，不利留住優秀人才。可設置一部分與學院長期發展掛鉤的延期收入，賦予個人在未來一定時期（3年后起）的支取權利。只有要努力工作并達到一定年限，就可以得到延期收入。既是一種福利，同時也是一種約束，提前離開學院則不能享有這部分福利。學院可以通過實施人才項目來達到長期激勵的目的。

第五，從理論上說，大學應是社會擇業的模范，是高標準、高回報的競爭場所。這樣的崗位對應聘者和任職者有著相當高的要求，但同時也應給社會的精英階層提供發揮才能，獲取高額回報的機會。但基于舉辦方對G學院收入的認可度不高，同時基于G學院現狀，若投入與要求和人員現實不匹配，不充分考慮任職者的條件和需求標準，也可能會阻礙教工發揮應有的效益。

高校薪酬體系改革在不斷發展，新的分配模式也在與時俱進，不斷出現。當然，任何一種薪酬制度都不可能一出現就完美，而應隨著外部環境和組織內部環境的變化而不斷完善。唯有這樣，才能更好地激發教師的積極性創造性，將有限的資源用在刀刃上，使教師和學院獲得雙贏。

【參考文獻】

[1]單堅.幾種高校新型薪酬制度的探討[J].網絡財富，2008（8）

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