從企業生命周期角度探討中小企業發展戰略

陸升冠

摘 要：中小企業已成為我國經濟增長的重要部分，但它們生命周期短、存活率低也是現實。企業缺乏對企業生命周期的科學認知并未針對企業所處不同階段靈活采取發展戰略是主要原因。中小企業在不同的生命周期階段所面臨的困難是不同的。本文從企業生命周期的角度出發，以發展戰略為對象，將企業生命周期的分析與中小企業發展有機結合，有助于廣大中小企業采取適當的發展戰略，獲得更大經濟效益。

關鍵詞：企業生命周期；中小企業；企業發展戰略

1 引言

中小企業在國民經濟的穩健發展中起著至關重要的作用。它有效促進企業創新、激活市場競爭并創造廣泛的就業機會，維護社會穩定，有力推進中國特色社會經濟發展。然而由于缺乏對企業生命周期的正確認識，眾多中小企業沒能采取相應發展戰略保持市場競爭優勢。了解企業生命周期與相應的企業發展戰略，有利于中小企業在發展過程中減少遇到并有效解決面臨的諸多問題，健康發展，獲取更多收益。

2 研究企業生命周期的意義

1. 企業的生命周期，指企業從創建、發展、衰退以至死亡的過程。雖然不同企業的壽命長短不一，但所有企業在生命周期的不同階段所經歷的問題有類似的地方。了解這些共同之處，有利于企業了解自身所處的階段，了解該階段可能出現的問題，采取各種手段延長自己的壽命。

2. 企業生命周期所涉及的基本思想 – 生命周期的思想，不但可用于理解企業生命，還可用于理解與企業有關的運營活動，比如產品生命周期、產業生命周期、需求生命周期和企業經營周期。

3. 從企業生命周期考察企業是企業理論中最為古典和經典的研究方法和范式之一。自梅森·海爾（Mason Haire）20世紀50年代提出可以用生命周期的觀點看待企業以來，國內外的眾多學者就已經對企業生命周期進行了系統的研究。代表學者包括：格蕾納（1972）的五階段成長模型、弗萊姆茨（1980）的七階段模型、愛迪思（1989）的十階段模型、陳佳貴教授的六階段模型1和李業的五階段模型。

基于前人的研究成果，本文將企業生命周期分為四個階段：創建生存期、快速發展期、穩定成熟期、衰退蛻變期。

3 企業生命周期的階段特征與戰略選擇

1.創建生存期

企業在企業業主的想法和意愿中誕生，但這個階段的它們較為盲目和脆弱，普遍具有以下特點：（1）缺乏客戶資源，產品方向不穩定，轉行業的可能性大；（2）人力、財力、物力等較為薄弱，企業運作困難，需各方面支持；（3）破產率高。這個階段中小企業在適合于夾縫中謀以生存，適合采取以下策略。

（1）與巨人同行戰略

面對激烈的競爭，生存階段的中小企業可找到與大行業或大企業的共同利益，主動結盟，將競爭對手轉化為依存伙伴，爭取利潤并快速壯大，這就是與巨人同行戰略。它是中小企業走向成功的一條捷徑，風險小而成功率高。許多小企業使用這種戰略并發展成為大型集團，比如納愛斯成為中國馳名商標前曾經為外廠整整做了5年日化產品加工。

（2）產品領先戰略

中小企業生存之道在于另辟蹊徑，開創自己的獨有市場。現實中經常有只得到部分滿足而沒得到全面和根本滿足的市場需求，或尚未形成的市場需求。這些未被滿足的需求構成了供給的盲點，也就形成了潛在的市場。該階段的中小企業一旦發現這些前景良好的潛在市場，便可著手開發滿足該市場需求的產品并推廣，迅速建立自己的優勢，提高經營堡壘，延長自己在這市場可獲得豐厚經濟效益的時間。農夫山泉曾在哇哈哈與樂百氏之前推出 “天然水”的概念，最終發展為中國飲品市場的三大品牌之一。

2.快速發展期

經過一段時間的經營開拓，企業產品已經打開市場并擁有穩定的銷路，企業開始盈利并擁有一定資本來進一步提升企業科研實力或進行規模上的擴張。這個階段的企業適合穩中求得快速發展，戰略選擇上，一方面可以考慮實行專業化來強化顧客對品牌的忠誠；另一方面，通過企業發展戰略取得企業的擴張。

（1）專業化戰略

將企業的顧客細分，選擇少數幾個為目標市場，并為這些目標市場的顧客提供量體裁衣式的生產、銷售和服務，提高市場占有率。尼西奇是日本一家生產多種橡膠制品的小工廠，一度因為訂貨不足而瀕臨破產。總經理在在一份人口普查表中了解日本每年嬰兒出生率后，發現尿布市場具有很大潛力。之后，尼西奇工廠決定放棄其他產品，實行尿布專業化生產。這不僅幫助尼西奇搶占了日本尿布市場，更給它足夠的資金進行尿布技術的研發，把尿布市場擴大到世界各地。

（2）企業發展戰略

發展戰略是企業三種基本戰略之一，具體有三種形式。

第一，外部發展（購并）：通過取得外部資源謀求發展。狹義的外部發展是購并，含收購與合并。通過購并其另外一家機構，企業可避開行業進入堡壘，迅速爭取市場機會；獲得協同效果；同時減少競爭，增強對市場的控制力。柯達進入中國市場比較晚，在銷售業績上一度落后于富士等競爭對手。1998年3月，柯達出資收購公元、福達和阿爾梅三家中國感光企業，逐步實現本地化，降低成本，最終獲得競爭優勢。

第二，內部發展（新建）：通過挖掘內部的優勢資源求得進一步發展。新建與購并相對應，指建立新企業，一般來說，企業現有的業務、技能、分銷渠道應與新企業的經營領域有較強的相關性。海爾以電冰箱起家，但進入空調、電視洗衣機等領域也取得成功，主要在于這些產品的技術與市場具有高度相關性。

第三，戰略聯盟：兩個或以上的企業為了達到某種戰略目的而建立起來的一種合作關系。中小企業受規模、資金、技術等因素限制，而通過戰略聯盟，可以實現企業之間的優勢互補、資源互補，從而降低運營風險，降低因為競爭而帶來的成本。比如，中國國際航空公司與美國西北航空公司結成戰略合作伙伴，實行代碼共享、旅客資源共享、計算機網絡信息共享等，有效避免了過度競爭。

3.穩定成熟階段

企業快速發展后會進入速度相對放緩，但利潤率提高的收獲季節，這一階段便是成熟階段。成熟階段的企業效益提高，具有良好的企業形象，但企業發展緩慢，創新精神也逐漸減退。該階段的企業有兩種發展方向，一個走向衰退；二個是通過“二次創業”、“三次創業”進入新的成長期。戰略選擇上可考慮多樣化發展戰略與大市場戰略。

（1）多樣化戰略

多樣化戰略是指企業發展多種產品或多種經營的長期謀劃。在實際操作中，多樣化經營有兩種模式。其一，非相關多樣化 – 向與本企業原有產業關聯不大的產業擴張，如中國海洋集團發展金融、房地產、旅游等業務。其二，相關多樣化 – 向具有相關技術或市場的產業或領域發展。比如之前專門做出國留學服務中介的廣東啟德教育服務有限公司，在繼續經營留學咨詢與辦理的同時，將業務擴展到英語培訓、就業培訓等。這些新業務保持公司收益的同時，也間接促進了原來留學業務的進一步增長。對于中小企業來說，相關多樣化戰略是更好的選擇。

（2）大市場戰略

發展到成熟階段的中小企業，會因為資源供應不足、成本大幅度上升、利潤降低、產品過剩等諸多原因而未能進一步壯大企業。該階段的中小企業可選擇三種方法：第一，走出地方，邁向全國大市場。第二，走出中國，走向國際大市場。具體表現有：A. 我國東部地區部分加工制造業中小企業轉向廣大的中西部地區，降低人力成本，提供競爭性；B.我國浙江的義烏、溫州兩地的小商品銷售遠至俄羅東歐和非洲，形成小商品的大市場，其中年銷售額達100億原的就有兩個。C. 隨著國際經濟一體化進程的加快，中國諸多中小企業成為國際分工的一環并參與整個進程，擴大和利用境外市場，有效平衡市場風險。

4.衰退蛻變階段

企業在經歷了前四個階段后，按照企業生命周期輪轉，必然進入衰退階段。這個階段的中小企業多半都會全力求生存、求轉變，但在戰略選擇上余地相對較小，一般以緊縮集中戰略和轉向戰略。

（1）緊縮集中戰略

該戰略側重采取補救措施挽救企業利潤下滑的狀況，以產生立即效果為主要目標。詳細的措施有：第一，對管理人員進行調整，制定出新的政策，改善激勵機制；第二，實行有效財務措施，如引進財務指控系統，控制現金流等；第三，削減成本，包括采購成本、生產成本、銷售成本、人工成本、管理費用等。

（2）轉向戰略

該戰略旨在全盤改變企業經營活動。詳細的措施包括：第一，針對市場情況臨時調整產品產量、銷售政策、售后服務政策等。比如，當美國次貸危機蔓延至歐美、日本等地時，山東東星表業公司判斷兩地的居民消費水平會受到影響，進而調整產品結構，將中高檔產品的生產量由次貸危機前的60%提高到80%。雖然銷量下降，但公司總產值反而上升了20%。第二，調整現有產品的市場營銷策略，在包裝、廣告、價格等實行戰略性調整，達到促進銷量的目的。比如婚慶公司限量免費給金婚、銀婚的老年夫妻免費舉辦婚禮，達到口碑宣傳；房地產公司就不同收入人群進行細致研究并針對性地推出房地產促銷廣告等。

4 結論

綜上所述，企業在不同發展階段所面臨的主要問題、組織結構和經營管理方式各不相同，卻又存在許多共通之處。因此，了解企業生命周期，了解各個階段所具有的特征，抓住不同發展階段的核心問題，靈活運用相應的戰略，可以推動中小企業順利成長，從而促進我國國民經濟進一步發展。

參考文獻

[1]陳永奎. 民族地區中小企業融資研究[M]. 北京：民族出版社， 2009

[2]王曉敏. 成長型中小企業的運行模式[M]. 北京：中國經濟出版社， 2002

[3]鄒昭晞. 企業戰略分析[M]. 北京：首都經濟貿易大學出版社， 2011