電力設計企業人員激勵機制探索

楊義輝,肖　猛,范榮全

(1.四川科銳得實業公司，四川成都 610041;2.四川省電力公司 四川成都 610041)

?

電力設計企業人員激勵機制探索

楊義輝1,肖猛2,范榮全2

(1.四川科銳得實業公司，四川成都 610041;2.四川省電力公司 四川成都 610041)

摘要：隨著國民經濟的迅猛發展和能源技術的日新月異，電力行業的劇烈發展對設計企業人員的能力及工作積極性提出了新的挑戰。在調研分析現有電力設計企業人員激勵現狀及存在問題的基礎上，重點探討了影響技術、管理人員積極性的原因，并有針對性的提出了提高其工作積極性的措施和方法。

關鍵詞：電力設計企業管理激勵機制

0引言

所謂激勵就是通過一切手段，使人們的行為動機得到激發，從而調動人們的積極性，以最小的投入獲得最大的產出。任何一個企業均不例外。所以，著名美國學者史蒂芬·羅賓斯(1998)提出的“激勵是指通過高水平的努力實現組織目標的意愿,而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件”[1]在羅賓斯的定義里提到激勵的三個關鍵因素,即努力、組織目標和需要。激勵作為激發人的主觀能動性,充分發揮人的智力和體力潛能的過程,其含有激發動機、鼓勵行為、形成動力的意義[2]。

圖1　激勵的過程

如圖1所示，激勵就是個體需求被滿足的過程。員工需求是多種多樣的，因此，激勵因素也是多方面的。激勵的內容包括：物質激勵、工作激勵、發展激勵、成就激勵，從激勵內容出發是構建科學的激勵機制的關鍵。同時科學的激勵機制應建立在以人為本的基礎上，即建立在尊重人、尊重人的需要、滿足人的需要基礎上構建物資激勵、工作激勵、發展激勵、成就激勵共同作用的綜合激勵機制。

建立科學合理的激勵機制，營造有利于優秀人才脫穎而出、人盡其才的良好環境，才能提高人力資源的管理效率，推動組織的健康發展。高效的調動技術、管理人員工作積極性，不僅能夠提高技術、管理人員個人的工作效率，還能將提升企業的朝氣與活力，最終提高企業的整體效率。

1電力設計企業人員激勵現狀及問題分析

電力設計院屬于技術密集型企業，具有一定的行業特殊性。2013年12月，針對四川電力行業18家設計院現狀進行了專業調查。調查方法主要采用：問卷調研法與深度訪談法兩種方法。

問卷調研采用全員調查的方式，對18家設計院的全體員工進行調查，問卷于12月初發出，于月底回收完畢，共回收問卷414份，有效問卷370份，有效率為89.37%。問卷數據結果反映，在人才激勵制度方面，只有員工34.05%的比較滿意，32.97%的員工一般滿意，但還是有22.11%的人認為公司的人才激勵制度不太完善，極少數的人認為人才激勵制度非常完善(5.68%)或者非常不完善(4.32%)。這組數據說明電力設計人員激勵體系還不夠完善，需進一步進行改善。

深度訪談法針對各大設計院中技術人員進行了深度訪談，調研對象年齡分布上，在不同年齡階段均有相應員工參與進來。訪談中得知，在員工激勵方面：1，物質激勵具有一定的激勵力度，但不夠全面。設計院員工的工資一般由三部分構成，分別是崗位工資、技能工資和產值工資，工資結構較為僵化，不具有靈活性。同時由于不同身份員工的存在，部分福利存在差異，存在一定程度的負激勵；2，工作激勵類型較為單一，不具有吸引力，激勵力度較弱；3，發展激勵有待增強。部分設計院目前職業發展通道狹窄，特別是大企業集團下的輔助企業，員工基本無法晉升到主業集團，同時設計院內部職業發展通道也未形成，許多核心員工的流失便是由于在設計院看不到自己的未來發展方向。再者，設計院對于員工的培訓也比較少，多限于入職前的制度培訓，以及在工作中的自我摸索，未形成一套完整的知識體系，這對于員工的發展也是不利的。4，成就激勵有待形成系統化。成就激勵主要包括榮譽授予以及知識署名，雖有的設計院已經開展了榮譽授予活動，但是都未形成系統的制度。榮譽激勵在不同單位、不同年齡段、不同身份員工方面具有一定的離散型，吸引力具有弱化的趨勢。

2影響員工積極性的原因分析

針對電力設計技術、管理人員激勵現狀及問題，根據激勵理論，從物質激勵、工作激勵、發展激勵、成就激勵角度對激勵不足的原因進行了分析。

2.1物質激勵不夠全面

物質激勵指滿足人的本能的基本需要，從而激發人們的動力，并因此形成的行為趨勢。運用物質的手段使受激勵者得到物質上的滿足，從而進一步調動其積極性、主動性和創造性。通過滿足個人利益的需求來激發人們的積極性與創造性。物質激勵多以薪資、福利等薪酬形式出現。

電力設計院內部雖然已經有比較完善的薪酬體系，但從薪酬管理的實際情況看，還存在一些不足，導致物質激勵力度不夠，激勵不夠全面。

1)薪酬公平性有待加強。設計院基本上都存在“兩種人”的問題，一種是企業集團委派的管理人員或企業集團其他單位富余分流出的人員，另一種是社會招聘人員。這同時各個身份的員工也存在著不同的薪資福利待遇，存在著“同工不同酬”，“同崗不同酬”現象。由此可能會導致主業人員壓力不足、其他人員動力不足，項目設計的質量及水平也會受到一定影響。

2)薪酬靈活性有待提升。目前多數設計院的薪酬結構較為簡單，未對管理人員以及技術人員的薪酬結構進行區別性劃分，而是統一采用一個結構。由于技術人員與管理人員工作類型存在差異，技術人員需要大量的靈感與創新。靈活性較低的薪酬結構在一定程度上抑制了技術人員的創新性與工作熱情，進而影響工程設計質量。

3)薪酬競爭性有待增強。多數設計院確立了以薪酬激勵為核心的激勵體系，在同行業里，薪酬水平也達到了一定水平，然而，隨著市場競爭的加劇，設計院與發達地區企業，薪金差距依然存在。再加上一些設計院地域較偏遠，倘若薪酬不具有市場競爭力，那么在同等條件下，設計院技術人員、管理人員易流失，有礙設計院的發展。

2.2工作激勵力度較弱

電力設計企業人員在進行工程設計過程中，需要大量的靈感與創新。合理有效的工作激勵可提高技術人員的工作熱情，進而提高設計作品的創新性。然而當前設計院每個人的工作內容較為固定，員工不能從實際工作中感到自身需求得到滿足，導致工作激勵力度總體較弱。

2.3發展激勵有待提升

發展激勵指通過對員工培訓及職業生涯管理，打通員工工作發展道路，進一步產生激勵效用。國外管理學專家認為，對于企業而言，進行員工培訓是一種戰略性投資，具有風險小、收益高的特點。部分大型公司，如IBM、微軟等，對員工培訓投入了大量的成本，利用建立企業大學等方法進行員工培訓。電力設計企業人員多數屬于知識型員工，掌握影響企業發展的核心技術或知識，需要作為培訓的重點。

同時，2004年，美國人力資源管理協會調查研究顯示：競爭性的加薪(59%)、提拔有能力的員工(57%)和為員工提供職業發展機會(50%)是企業最常采取的保留員工的三種方法。[4]

然而，當前電力設計企業的培訓體系不夠完善，導致發展激勵力度不夠，主要體現在員工培訓體系及員工職業生涯管理都有待完善。

2.3.1員工培訓體系有待改善

員工培訓體系包括培訓計劃、培訓實施、培訓結果分析、培訓結果運用等幾大模塊。結合設計院培訓實際情況，具體問題如下：

1)培訓效用有待提高。學習培訓是關系到員工個體發展與設計院整體競爭能力提升的基礎工作，如今設計院員工的培訓工作大都在員工進院初期開展，培訓內容主要圍繞設計院的發展歷史和設計院的規章制度等方面開展，對員工技能的培訓較少。然而，工作技能的培訓更為有效，不僅有利于員工工作的開展，同時也有利于設計院的發展。

2)新員工培訓周期有待縮短。新進大學生社會實踐經驗較少，適應工作環境、進入工作狀態較慢，需要花費較多的時間進行培養。然而，由于培訓體系的不完善，部分老員工擔心新員工技術過硬，影響自己在企業的地位，所以對新進員工的培訓有所保留。這系列原因導致培養一個技術能手周期較長，導致企業花費更多的培訓成本，這部分成本在某種程度上就是一種浪費。

2.3.2員工職業生涯管理有待完善

員工職業生涯管理主要體現于員工自身與企業兩個維度。

1)員工自身職業生涯管理意識有待提高。設計院對員工職業生涯規劃重視不夠，員工對自己的發展方向不明確，員工不知道奮斗的目標。不明確的發展前途讓員工感到迷茫，逐漸帶來“不安全感”。這種不安全感導致部分優秀員工流失的一大原因。

2)職業生涯發展渠道有待改進。由于設計院內部組織結構較為扁平，然而以崗位為基礎的員工職業發展通道容量有限，缺乏多通道職業發展路徑，必然在設計院內部形成“千軍萬馬擠獨木橋”的內部過度競爭態勢，過度競爭將導致部分專業技術員工由于職業生涯發展受阻而離開設計院，給設計院帶來巨大損失。

2.4成就激勵有待加強

成就激勵主要指榮譽授予以及知識署名，根據馬斯洛需要層次理論，成就屬于尊重需求，當人們生理、安全、情感歸屬得到滿足時，人們會進一步追求被尊重，成就就是尊重需求的一種。當前，雖有的設計院已經開展了榮譽授予活動，但是都未形成系統的制度，未能對員工形成較好的激勵。

3提高員工工作積極性的措施

員工激勵的及時性與有效性是提高員工工作積極性的關鍵。根據當前電力設計企業存在的問題，結合電力設計行業特殊性，構建以下激勵模型，如圖2所示。

圖2　激勵機制模型圖

3.1完善物質激勵

作為物質激勵的核心體現，薪酬可以吸引保留和激勵企業所需的人力資源，因此任何企業都把薪酬體系作為企業激勵機制的關鍵環節。一般說來，任何企業建立薪酬體系都是為了吸引和留住人才，從而為實現企業的各種目標服務。事實證明，要真正實現企業的各類目標，有激勵性的薪酬是一個有效途徑和重要的核心機制。因為它能使員工安心工作并保持較高的業績水平[5]。

由于設計院技術員工比一般員工擁有更多的知識資本，因而對組織有更多的回報期望。設計院目前的薪酬分配所依據的要素及構成不夠合理，因此必須結合設計院這個科技型企業的特征及知識型員工的需求特點，進一步使薪酬設計科學合理。這就需要加大薪酬管理，使各種要素特別是技術要素能大比例地參與收益分配。這樣才能形成合理的薪酬體系，實現設計院薪酬體系的激勵機制。

3.2提高工作激勵

提高工作激勵的措施主要體現在合理授權和委以重任兩個方面。

3.2.1合理授權

德魯克認為，員工與“老板”的關系是交響樂指揮與樂器演奏者之間的關系。他說，雖然員工的聘用、解雇、升遷和評級都取決于老板，但是在工作上，員工承擔著教育上級的責任。從“外行管內行”的角度來說，管理者應該給員工最大信任，給他們充分授權，讓他們在自己的工作中有發言權，允許他們制定自己認為是最好的工作方法，在完成工作的過程中進行自我監督與控制，使知識員工在一種寬松的工作環境中進行創新活動。[6]

一方面要根據任務要求進行充分的授權，允許員工自主制定符合自身實情工作方法；另一方面要為員工獨立承擔的創造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創新活動的順利進行。

員工的合理授權要求建立相應的授權式組織結構，這種組織結構：一是上級管理者要有一定的超脫性，將經營管理權充分授予下級，讓其充分自治；二是將下級轉變為領導者，賦予他們領導職責；三是擴大非上級干預的業務流程，增大知識含量，讓下級員工按照任務要求，自行制定解決方案，處理實施中出現的問題。[7]

3.2.2委以重任

委以重任也是激勵電力設計企業員工的重要途徑。電力設計企業員工多為知識型員工。不甘平庸，喜歡挑戰性的工作是知識員工的特點。“有壓力才會有動力”，一項具有挑戰性的工作或任務就是對知識員工最好的激勵。給知識員工安排工作一定要有挑戰性，知識員工經過努力是可以完成的，要讓知識員工領略到“跳起來摘桃子”的喜悅，讓他們在完成任務的過程中不斷總結和提高才能，接受鍛煉與考驗，增強應對工作挑戰的能力。日本東芝株式會社認為，誰拿得起一百公斤，就交給誰一百二十公斤的東西。東芝推行“適才適用”和“重擔子主義”的用人路線，在企業實行內部招聘，讓職員自己申請最能發揮專長的職位，從而使企業繁榮昌盛，歷久不衰。[8]

委以重任能使員工不斷提高自我認知，挖掘潛能，增強自信心。電力設計企業員工出于高度自信和自我實現的需求，通常具有挑戰環境、挑戰自我的強烈欲望。委以重任，提供富有挑戰的工作能促使受激勵員工變壓力為動力，快速適應崗位需要，完成崗位任務。

3.3增強發展激勵

3.3.1增強員工培訓激勵

美國著名管理大師彼得·德魯克認為，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉[9]。因此，設計院這種科技型企業的員工素質取決于他們的工作積極性和責任心。而電力企業的員工就與設計院這類科學型企業員工的素質有些差別。這是因為電力企業的員工層次多，規模大，崗位種類繁雜，因此受不同環境的影響，使得他們存在不同的責任心、危機感，并對企業的目標、認識也具有不同的看法。這就需要通過強有力的思想政治工作對他們進行不同層次的培訓。同時，還需要加強培訓的針對性，消除他們對培訓的抵觸情緒。這樣，電力企業職工通過培訓激發出更大的工作熱情，就能使他們產生更大的經濟效益。這種結果又以事實為基礎，反過來對員工進行了教育，使他們對培訓具有正確的認識，以致于形成愿意培訓、樂意培訓的局面，使企業的培訓與效益成正向互動的良性循環。因此,要搞好在電力企業的員工培訓，從而建立起培訓工作的健康機制，一定要理論與實際結合，注意到各類員工的不同需求，注意到同類員工的不同需求。這個思想，完全符合馬斯洛的需要層次理論。事實也證明，在中國乃至世界各國，滿足人們不同層次的需要，是激勵人們積極性的重要措施。培訓工作也是如此。所以，我們要根據電力企業的實際情況，把培訓工作體系及培訓工作機制很好地建立起來。要達到這個目的，必須做好下列工作：

1)在開展科學的工作分析基礎上,進一步了解和明確每個員工的專業技能需求。明確各崗位所需要的專業技能等知識為培訓計劃的制定提供依據。

2)加強政績的措施，例如，實施必要的崗位負強化激勵,即對未達到培訓要求的員工進行適當的懲罰,變“要你學”成“我要學”。在績效考核時,關注員工的工作績效的同時重視員工能力的發展,對表現不好達不到崗位要求的員工,實施必要的負強化激勵——即降崗處理,并提供培訓機會,若培訓通過則繼續上原崗工作,如果還沒有達到要求則給予待崗或轉向其他崗位。通過績效考核給予員工適當壓力,促使員工能主動學習適應崗位需求。

3)要科學地對培訓結果進行評估，這是因為評估是檢驗培訓機制運行及效果的重要手段。所以要對培訓結果進行評估,促使培訓更具針對性。在培訓實施過程中,針對原來的許多培訓內容單一,沒有針對性的問題,增加對培訓效果的評估環節,通過定性和定量的相結合評估方法,從反應評估、學習評估、行為評估和結果評估四個層級對培訓效果進行有效的評估,以作為員工培訓計劃制定修訂以及培訓需求分析的依據。

3.3.2強化員工職業生涯發展激勵

員工職業生涯管理分為員工個人和企業兩個角度[10]：一是以員工個人為主體，員工個人對其職業生涯的自我管理是其職業發展的關鍵；二是電力設計企業須引導并協助員工的職業發展以適應并推動電力設計企業戰略目標的實現。

1)以員工為主體的員工職業生涯規劃。聘請專業心理咨詢機構或利用在線心理測評工具對員工做職業性格測試，如卡特爾16PF性格測試[11]。把結果反饋給員工本人及其直管領導和所在部門主管領導，根據其職業性格測試結果，綜合平時表現以及電力設計企業崗位動態信息和通報人才缺員情況，協助員工規劃職業生涯發展目標，確立1個具體的主攻專業和1-2個備選專業。平臺按照專業志愿將所有員工分組，允許員工每三年調整一次個人專業志愿，并按“入設計院第一年”，“入設計院1-3年”，“入設計院4-7年”，“入設計院8-10年”等分階段設計自我提升計劃。面向高素質員工開展職業生涯管理的系列講座，增強員工職業生涯管理的意識和能力，并引導員工正確處理家庭、生活、婚姻、健康和職業發展的關系。

2)構建以員工為基礎的職業發展通道。為避免設計院內部形成“千軍萬馬擠獨木橋”的內部過度競爭態勢，設計院可根據自身實際，突破崗位限制，建立以員工為基礎的職業發展通道。

針對設計院員工類型，可分為以下四類：管理類、專業技術類、市場營銷類：作業與輔助類。

針對以上四類員工，可將他們的晉升層級分為基礎層、骨干層、核心層三個層次。具體的發展通道，設計院可根據自身實際參照表1所示。

表1　設計院以員工為基礎的職業發展通道示例

3.4加強成就激勵

鑒于知識型員工工作成果測量評價的主觀性特點，領導、同事的評價尤為重要[12]。在組織中，來自領導和同事的評價，評價他們對這個團隊的認同度和忠誠度，有著至關重要的意義。因此對于設計院員工的激勵很重要的一點便是成就激勵，相對于豐厚的薪酬來說，成就激勵的更有力度。成就激勵主要體現在榮譽稱號激勵和知識署名激勵。

3.4.1進行榮譽稱號激勵

榮譽激勵是重要的激勵手段之一，因為榮譽是一個人上進的標志，是一個人自我實現的一種形式，因此，在物質激勵的基礎上，榮譽激勵更能使員工具備強大的繼續努力的動力。同時，用榮譽激勵鼓勵員工之間的競賽評比，能緩和人際矛盾，增強榮譽感，能夠使員工的工作積極性得到最大限度的發揮。要按項目階段和項目時間，對于一些在項目設計階段中工作表現好、業績突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽稱號是可以起到事半功倍的效果，是既經濟又有效的激勵手段，榮譽激勵成本低，但效果好。

當然，在榮譽激勵的過程中，要注意方法。例如，要分專業分項目評出多個先進范例，凡是在相應工作崗位上取得突出成績的皆可參評，如先進個人、勞動模范、專業技術帶頭人、優秀項目集體等，都進行通報、表彰并給予榮譽獎勵，使其充分發揮榜樣的力量，從而帶動全體職工奮發向上，努力工作。

3.4.2進行知識署名激勵

知識署名激勵是一種具有創新性的激勵，中國自古以來就有成名成家之說。許多人愿意流芳百世就是通過成名來達到的。當然，成名必須要有一個正確的引導，是成名為正確的路線服務。同時，也能夠通過成名為企業的目標作出更多的努力。知識署名在許多企業都有成功的經驗，所以必須認真地加以實施。特別是對于那些取得了較大知識成果，對經濟利益的刺激不太敏感，但對名望非常重視的員工采用知識署名的方法來激勵，以使他們取得更大成果。比如可以員工的名字命名某某工藝、某某技術等等。這樣既可以讓被命名的員工感到深受鼓舞，也可以通過具體的人名將這些成果形象化，使得這些成果更容易推廣和共享。

總之，企業可通過以上激勵措施，構建完善的企業激勵機制，提高企業員工的工作積極性，使員工從工作中獲得樂趣，提高工作有效性。最終實現企業經濟效益大增長，達到企業與員工雙贏的良好局面。

參考文獻

[1]Joyce Osland,Marlene Turner. The Organizational Behavior Reader (9 ed). Upper Saddle River, NJ: Pearson, 2011.

[2]Gary Dessier, Human Resource Management [M], Prentice Hall, 2010:98-101

[3]Shapiro J C, etc. Consequences of the Psychological Contract for the Employment Relationship: A Large Scale Survey [J]. Journal of Management Studies, 2000, 37 (7):903-925

[4]李向民，任宇石. 當代企業員工離職及影響因素探析[J]. 中央財經大學學報，2007(4):65-70.

[5]倪淵,陳華. 現代企業知識型員工的激勵機制研究[J]. 工業技術經濟，2008(4).

[6]彼得·德魯克(美).21世紀的管理挑戰[M]，朱雁斌譯.北京：機械工業出版社，2006.1.

[7]申明利. 降低知識員工流失率的措施研究[J]. 科技信息，2011(22).

[8]賀衛、繆葉剛、戴昌鈞.知識員工的激勵問題探析[J].上海交通大學學報：哲學社會科學版，2004(5):11-15.

[9]Peter F. Drueker. Knowledge Worker Productivity-The biggest challenge [J].California management review, 1999: 31-33

[10]周煒.知識型員工激勵策略探析[J]. 經濟與管理，2007(3).

[11]渠習習,王娜,艾蔚. 淺談戰略性人力資源績效管理與員工激勵[J]. 現代經濟信息，2011(3).

[12]朝陽,張強.淺談企業文化對績效管理的影響[J]. 商業時代，2009(8).

[13]姬祥云.關于完善企業員工激勵機制的探討[J]. 商場現代化，2011(9).

[14]張艷蘭.國有企業員工激勵機制研究[D].北京：中國政法大學，2011.

中圖分類號：F273.2

文獻標識碼：A

文章編號：1008-5580(2016)02-0233-06

收稿日期：2016-01-01

第一作者：楊義輝(1970-)，女，碩士，會計師，研究方向：企業績效管理、企業成本分析。