淺談國有企業(yè)分配制度改革及人力資源管理

佘亮

摘 要 本文總結(jié)了筆者對深化國有企業(yè)改革的認(rèn)識，分析了收入分配制度的改革，梳理了政策發(fā)展脈絡(luò)。結(jié)合崗位工作實際，以筆者供職的企業(yè)為對象重點分析了人力資源現(xiàn)狀與面臨的管理挑戰(zhàn)，提出了相關(guān)的策略建議。

關(guān)鍵詞 國有企業(yè) 分配制度 人力資源管理

一、緒論

黨的十八屆三中全會通過了《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》，為向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型進(jìn)行了重要的政策準(zhǔn)備和全面部署。核心思想是政府由管企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楣苜Y本，將國有企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開，從原來的“半政府工具，半市場主體”狀態(tài)改變?yōu)槠降鹊氖袌龈偁巺⑴c者。在這樣一個變革的時代背景下，對企業(yè)的核心資產(chǎn)——人的管理，面臨著新的挑戰(zhàn)。筆者從分配制度入手，分析研判供職企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀與面臨的挑戰(zhàn)，并嘗試提出應(yīng)對措施。

二、國有企業(yè)分配制度改革認(rèn)識

人力資源管理（以下簡稱HR管理）的一個核心問題就是分配。十八大提出“完善勞動、資本、技術(shù)、管理等要素按貢獻(xiàn)參與分配的初次分配機(jī)制，加快健全以稅收、社會保障、轉(zhuǎn)移支付為主要手段的再分配調(diào)節(jié)機(jī)制，規(guī)范收入分配秩序”。這是所有制結(jié)構(gòu)調(diào)整完善的必然結(jié)果。隨著資本構(gòu)成的日益多元化，組合分配方式將更加科學(xué)合理。

首先，就筆者供職企業(yè)而言，科技含量不同的部門/下屬企業(yè)，勞動參與剩余占有的程度不同。技術(shù)密集型企業(yè)與資本/勞動密集型企業(yè)相比，其股份結(jié)構(gòu)中勞動轉(zhuǎn)化而來的股份比例相對較高。

其次，同一企業(yè)內(nèi)部不同類型的勞動參與剩余占有的程度也不同。對筆者供職企業(yè)來說，穩(wěn)步推進(jìn)用工及分配制度改革，有利于按照深化改革的要求，建立健全適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的用工分配的體制機(jī)制，構(gòu)建和諧勞動關(guān)系，實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

三、國有企業(yè)改革背景下的人力資源管理挑戰(zhàn)

（一）勞動用工

公司輔助人員中，相當(dāng)一部分員工訂立的是勞務(wù)派遣合同，而這部分員工從事生產(chǎn)一線技能工作的現(xiàn)象也比較普遍。人保部2014年1月24日公布實施的《勞務(wù)派遣暫行規(guī)定》明確“用工單位在本規(guī)定施行前使用被派遣勞動者數(shù)量超過其用工總量10%的，應(yīng)當(dāng)制定調(diào)整用工方案，于本規(guī)定施行之日起2年內(nèi)降至規(guī)定比例。”按上述規(guī)定，目前公司存在勞動用工風(fēng)險，用工形式變革壓力較大。

（二）薪酬和績效

薪酬總額增長有限，而用工改革和大量畢業(yè)生步入崗位都將帶來較大的薪酬增長壓力。員工收入結(jié)構(gòu)中，績效占比過小，收入相對固定；同一崗位序列中的崗級差異相對較小，員工觸摸到職業(yè)生涯薪酬收入“天花板”的時間過早。績效考核評分結(jié)構(gòu)和考核結(jié)果設(shè)計尚有優(yōu)化空間。總體而言，薪酬和績效的激勵作用還有更大的發(fā)揮空間。

（三）員工發(fā)展

總體而言，筆者供職企業(yè)員工隊伍整體較年輕，“85后”群體遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他年齡段員工人數(shù)。由于資源的限制，可能會面臨員工職業(yè)發(fā)展方面的壓力；公司培訓(xùn)資源不能滿足員工技術(shù)技能成型會帶來關(guān)鍵崗位斷層的風(fēng)險；年輕員工給公司注入活力和多元化思想的同時，也給公司帶來了文化認(rèn)同、激勵等方方面面的管理挑戰(zhàn)。同時，目前存在的職業(yè)倦怠問題未能得到好的解決。市場化的勞動用工機(jī)制仍在探索，在實踐中“崗位能上能下，人員能進(jìn)能出”的靈活管理未實現(xiàn)常態(tài)化，員工隊伍冗員與結(jié)構(gòu)性缺員問題并存。

四、人力資源管理探索與對策

HR管理不僅僅是HR部門的事，所有的管理者都應(yīng)該具備人力資源管理的理念和技巧，應(yīng)該樹立“以人為本”的理念開展員工職業(yè)生涯全過程管理。

首先，要注重員工與企業(yè)的共同發(fā)展以及對員工的人文關(guān)懷。隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展、人口結(jié)構(gòu)的深刻變化，經(jīng)濟(jì)關(guān)系、勞動關(guān)系將更加復(fù)雜多變，員工的思想觀念、就業(yè)方式、利益訴求等也會出現(xiàn)新的變化。公司HR的管理理念、管理方式也要進(jìn)行相應(yīng)的變革，必須更加注重以人為本，更加注重員工與企業(yè)的共同發(fā)展。需要尋找新的激勵方式，從強調(diào)物質(zhì)激勵，向物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵相結(jié)合轉(zhuǎn)變。其次，應(yīng)該鼓勵員工品質(zhì)多元化，提高創(chuàng)新能力。早些年的企業(yè)管理者認(rèn)為員工進(jìn)入企業(yè)后應(yīng)該且必定被企業(yè)同化，[1]但事實上是很難做到的。信息化和互聯(lián)網(wǎng)幾乎改變了一切生產(chǎn)組織模式和商業(yè)模式，我們不僅要承認(rèn)差異，而且應(yīng)該重視和鼓勵多元，從而引導(dǎo)不同的員工帶給企業(yè)獨特的品質(zhì)，提高創(chuàng)新能力，改進(jìn)決策效果，最終贏得多元、多變的市場。

（一）細(xì)化崗位設(shè)計

一方面，公司對組織內(nèi)各專業(yè)、各下屬機(jī)構(gòu)的定員測算精細(xì)化程度還有待提升。目前，定員測算對主營業(yè)務(wù)專業(yè)主要按照設(shè)備規(guī)模和自然條件計算定員，對管理和專業(yè)技術(shù)編制按管理規(guī)模計算定員，且未區(qū)分專業(yè)。應(yīng)梳理量化工作內(nèi)容和勞動強度，按細(xì)分專業(yè)和崗位來確定定員。另一方面，目前的崗位說明書對任職資格的描述相對粗略，同一專業(yè)線條不同崗級的崗位以及業(yè)務(wù)內(nèi)容相近的崗位區(qū)分度不高，在市場化用工環(huán)境下，很難篩選和定位出合適的人選。應(yīng)結(jié)合工作任務(wù)要求，依靠崗位勝任能力評價標(biāo)準(zhǔn)，引入性格和素質(zhì)潛能維度的定性描述，在任職資格要求中細(xì)化、豐富崗位職業(yè)技能要求，進(jìn)一步完善崗位說明書。

（二）靈活的用工策略

在部分專業(yè)開展市場化用工的探索，降低企業(yè)HR成本。應(yīng)屆畢業(yè)生招聘應(yīng)適當(dāng)提高本地生源比重，嘗試聯(lián)合普通高校或電力類專科院校面向本地生源和退伍軍人開展定向委培，如中廣核、遠(yuǎn)大集團(tuán)等企業(yè)與國內(nèi)高校開展定制課程的聯(lián)合培養(yǎng)已有多年，降低了企業(yè)培訓(xùn)成本，取得了良好的效果。

（三）深化評價應(yīng)用

能力評價是實現(xiàn)員工能力閉環(huán)管理的紐帶，加強科學(xué)規(guī)范與具有實用性的崗位勝任能力評價體系建設(shè)，通過系統(tǒng)科學(xué)的崗位勝任能力評價，識別員工適應(yīng)崗位要求的情況，找到員工能力和組織能力的提升方向，有效貫通HR管理全過程，提高HR管理各環(huán)節(jié)之間的聯(lián)動。

（四）重點提升員工技術(shù)技能水平

結(jié)合超高壓公司實際，立足解決生產(chǎn)技術(shù)難題，著眼掌握核心技術(shù)、服務(wù)公司長遠(yuǎn)發(fā)展，針對技術(shù)技能崗位，分專業(yè)的在青年員工中選拔“種子選手”，確定專業(yè)發(fā)展方向，開展重點培養(yǎng)，打造高水平的技術(shù)技能專家隊伍。以點帶面，促進(jìn)一線員工崗位成才。

五、總結(jié)與展望

本文反映了筆者對進(jìn)一步深化國有企業(yè)改革的認(rèn)識和總結(jié)，運用勞動價值論論述了社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制下的價值占有問題，分析了改革背景下的國有企業(yè)收入分配制度。

筆者認(rèn)為，在全面深化改革的宏大歷史背景下，需要直面企業(yè)管理各個環(huán)節(jié)即將面臨的市場競爭，在企業(yè)的核心資產(chǎn)——人的管理方面，傳統(tǒng)國企管理方式面臨的挑戰(zhàn)更加嚴(yán)峻和緊迫。在以上思考的基礎(chǔ)上，筆者對供職企業(yè)HR管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了梳理，分析了存在的挑戰(zhàn)，從崗位設(shè)計與用工和人力資源開發(fā)兩個方面提出了相關(guān)的管理對策建議。

由于水平有限，相關(guān)數(shù)據(jù)也未能完全掌握，本文在問題分析和原因挖掘方面還不夠深入，在某些觀點的把握上也不完備，提出的一些策略還需要更為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)測算支撐。如此種種不足，將在今后的HR管理工作中繼續(xù)思考、完善，并以實踐檢驗之。

（作者單位為超高壓輸電公司人力資源部）

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