企業全面預算管理存在的問題及對策建議

摘 要 在經濟下行的環境下，企業若要實現戰略目標，更需要精打細算，而全面預算管理就是一個重要工具。本文主要介紹了全面預算管理的含義功能，指出企業在實施全面預算管理中存在的問題，并在此基礎上提出相應的解決對策。

關鍵詞 全面預算管理 管理控制 戰略目標

一、全面預算管理的含義

企業全面預算把戰略計劃轉化為標準化的價值系統，確定資源配置所發生的成本標準、損益預估和財務狀況的預測，并通過預算的執行、預算的控制、業績評價、反饋與獎懲機制，保證經營目標的實現。全面預算管理包括業務預算、投資預算和財務預算。

全面預算管理作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種主要方法。這一方法產生于20世紀20年代美國的通用電氣，通用汽車公司和杜邦之后成了大型企業的標準作業程序。最初的預算管理具有計劃和協調功能，后來發展成兼具控制、激勵和評價等眾多功能于一體的綜合性經營戰略的管理工具。越來越多的企業在進行預算管理，全面預算管理在企業內部控制中也發揮著重要作用。著名管理學家戴維·奧利曾說，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

二、全面預算管理的功能

明確目標計劃功能。公司通過公司戰略形成經營計劃，經營計劃量化形成預算，所以全面預算管理具有將戰略目標分解和具體化、量化的作用。

評價業績功能。全面預算發生在實際之前，企業可以通過將實際與預算的比較，衡量業績，制定并貫徹激勵機制。

控制經營功能。全面預算通過對收入和支出的合理性與目標的差異分析，糾正偏差，調整方向。

溝通協調功能。全面預算管理需要將企業戰略層層分解到各部門，相關部門需要相互配合，這樣有利于增強部門間的合作，起到溝通協調的功能，統一認識共同實現企業戰略目標。

配置資源功能。企業所能控制的資源是有限的，這樣需要預算來合理配置。不管是大企業還是中小企業，都要精打細算，實現資源的優化配置，而全面預算能夠使企業合理安排資金，做到收支平衡。

提高收入與節約成本。通過全面預算可以加強對費用支出的控制，并積極采取提高收入的措施。

三、全面預算管理存在的問題

（一）預算編制不合理

預算編制不合理主要表現在預算目標設定不合理，編制方法不科學，預算編制過繁過細等。全面預算管理的目標應該服從戰略目標，有些企業在確定預算目標時會偏離戰略目標，最終不能發揮預算的作用。另外，預算編制的方法選擇也很重要，企業應選擇適合自己企業自身情況的方法編制。最后，在編制過程中有些企業編制得過于繁瑣，如某制造企業在編制全面預算中財務部門的預算精確到日預算。這樣會過猶不及，一方面會增加企業的成本，另一方面過于精細也沒有必要。因為預算是基于預測，而預測本身帶有一定的不確定性，所以過于詳細可能會不準確。

（二）預算松弛現象普遍

由于主客觀原因，如人的惰性，為追求更多的利益，不確定性和上級層層削減等，企業在預算管理中預算松弛現象普遍。預算松弛主要表現在預算時執行者低估收入，高估成本和費用，低估產銷量和銷售價格，夸大完成預算的難度，低估利潤，為爭取新的投資項目，在項目申報時壓低支出預算，當項目批準后，又不斷擴大投資規模等。

（三）預算形式化，執行不到位

預算管理的關鍵不僅體現在編制階段，還體現在執行階段。好的預算最終需要執行者去執行。預算管理是一種手段而不是目的，有些企業對此認識不足，將編制預算作為一項任務，編制后就束之高閣，并不按照預算進行。例如，某大型國有企業主營通信產品和彩電，有員工六千余名，2007年開始實施財務預算，但是執行效果并不是很好，制定預算時各部門矛盾重重，費用年年超標，收入又總是不能達標。目前該公司原主營業務在遞減，現金周轉也日益緊張。其原因主要在于預算執行沒有到位，就使得預算形同虛設。

（四）缺乏預算控制

預算在實施過程中會與實際產生偏差，這時預算控制就尤為關鍵。在實際當中，有些企業存在控制不及時，控制手段合理問題。例如，某企業在實施預算時，十月份才發現預算目標難以實現，進而提出預算調整措施，該企業就沒有做到及時控制。

四、改進建議

（一）確定具體的預算管理目標，合理編制預算

預算管理旨在實現企業的戰略，在制定預算目標時應當根據企業戰略目標制定，將企業戰略層層分解并進行量化，形成企業全面預算管理的目標。在制定目標時，一方面要服從企業戰略目標，還要考慮內外環境的影響。全面預算的方法有固定預算法、彈性預算、滾動預算法、概率預算和零基預算法等。在編制預算時，根據企業的規模，管理特點和不同預算項目選擇不同的預算方法。

（二）建立全局觀念，協調各部門利益，減少預算松弛

預算松弛的其中一個原因是各部門將預算作為爭奪企業資源的工具，進而在預算中高估收益，低估收入。所以，在預算管理中，要建立全局觀念，平衡協調各部門之間的利益，減少由此引起的預算松弛導致偏離目標實現的風險。企業最高領導應作為預算編制和實施的最高決策者，必要的時候可以設置專門的預算管理機構——預算委員會，賦予其一定的權利，進行協調各方利益。

（三）落實全員參與，保證預算的可執行性，提高人員的積極性

編制預算一般按照從上到下，再從下到上，最后從上到下的程序。從上到下主要是將戰略目標量化成預算下達，這個環節固然重要，但是還是要結合中層基層的意見。因為最終實現目標是靠每個人的配合，如果員工感覺預算是上級強行下達的，就會產生排斥的心理，不能發揮其主動性。所以，在編制的時候就要讓每個人參與進來，這樣能形成預算是每一個人的預算、執行靠每一個人的良好認識。預算指標一經確定，應在企業內部隨即產生法律效力，并通過量化、細化，分解到每一個班組、每一道工序、每一個崗位，使每一個員工都為實現企業經營總目標分擔相應任務，承擔應盡責任，使每一個員工既是編制預算的參與者，更應是完成預算的執行者、責任者。

（四）加強預算調整與控制

預算的編制要面向市場，市場的瞬息萬變使得預算也要與之適應。所以，預算要有一定的彈性，在環境發生變化時，預算要做相應的調整。但是，預算的調整要符合一定的程序，不能隨意調整。另外，在全面預算內的執行與考核過程中，要嚴格控制。

預算是決策計劃的具體化，又是控制生產經營的依據。在預算實施的過程中，管理的重心要轉入預算控制。有效的預算控制需要根據企業組織機構和經營管理特點劃分不同的責任中心，并制定控制手段和形式作為預算控制的前提條件。對于責任中心，要建立業績與報酬掛鉤，責權利相統一的機制。企業效益和職工收入取決于預算執行結果，而責權利最終也只能體現在預算執行的業績上，因而責任中心的目標要與預算目標一致。

（作者單位為浙江師范大學行知學院）

[邵向霞（1987—），女，河南睢縣人，碩士，助教，專職教師，研究方向：公司理財。]

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