完善中國農業銀行BD分行績效管理的幾點思考

摘 要：本文通過融合我國農業銀行在進行績效管理時所采用的理念以及BD分行的發展狀況，針對BD分行在績效管理過程中存在的問題，擬定出了相應且適合其自身發展的制度體系。

關鍵詞：績效管理；農業銀行；設計

中國農業銀行于2010年改制成為股份制銀行，從農業銀行所處的發展階段和歷史方位看，改革發展取得顯著成就，其中人力資源改革初見成效，但控制總量、優化結構、完善機制的任務依然繁重。因此，人力資源的改革勢在必行，績效管理在企業的人力資源管理體系中占據了核心地位，是現代企業管理體系中不可或缺的一部分，將是中國農業銀行培養世界級競爭能力的重要改革部分。

一、BD分行的績效管理狀況

2012年以來，中國農業銀行逐步建立起以境內分行綜合績效考核為核心，以機構等級行評價為基礎，以三農金融分部、重點城市行、重點縣域支行、境外分行、子公司以及部室績效考評為補充，橫縱結合的矩陣式績效考評體系。而針對中國農業銀行BD分行在績效管理中，其采取的關鍵措施是，按照相關單位下發的績效管理文件要求，擬定相應的考核機制和管理方法，在實行績效管理時中運用EVA、BSC等目前適合BD分行自身的考核工具，可是從績效考核評價結果來看，該分行制定的考核制度和方案還不夠完善，績效考核過程中發現了許多需要改進的地方，這些問題使得相關績效管理成果不顯著，難以對踏實工作的好職員產生充分的鼓勵作用，團隊向心力不高，進而影響對該分行的長遠發展。

二、績效管理方案的設計思路

優化思路第一步：將分解目標及責任與員工目標統一起來，形成自上而下、內在關聯的指標系統，力求做到充分量化地考評職能部門的工作結果；針對分行對員工的要求，進一步完善行為指標和標準來考核員工的表現，從而對員工的日常行為起到管理作用。優化思路第二步：我們針對績效計劃、績效反饋、績效改進等關鍵環節進行系統地完善，形成一個完整的閉循環績效管理體系。

三、績效管理流程的優化措施

（一）績效計劃制定。（1）為績效改革的推行工作做好準備，首先需要做到的是對分行組織以及責任體系進行充分的確認，進而對應相關的職位進行全方位、分類別的管理工作；按照績效委員會相關管理工作需要，對企業的SWOT系統進行分析并且提出相應的整改措施。（2）對組織的體系進一步確認。從我國農行BD分行整體的組織構架上進行分析，其基本是采用層級式的基本結構，這其中的各個分行與支行都設有高層的職責系統，主要工作任務是將支行戰略目標以及年度的工作重點乃至于其他的主營部門之間建立一套安全有效的準確溝通的橋梁，從而明確部門工作的整體目標；提供各級整合的資源等等。（3）對相關各部門的績效管理當中的職能進一步明確。支行所配備的人事部門，需要對日常事務的組織與協調工作負起責任；各個部門之間都需要對支行績效管理工作以及實施落實工作負責；不同下屬部門應當準時且保質保量完成其部門的工作任務；人事部門還需要進行人力資源分配這一部分的工作，需要對人力資源的相關數據予以提供，同時還需要向其他各個直屬部門提供相應的數據。

（二）績效實施與管理。整個績效管理過程中耗時最長的環節就是績效實施的管理階段，它貫穿了整個績效管理的全過程。這一環節中，突出了加大與員工的溝通交流。建立并成立企業績效管理的委員會，主要是出于對企業相關管理以及監督職能的考慮。這個特殊的部門將由BD分行或是下屬支行的多個部門的人員共同組成，主要工作內容是負責整個分行的績效管理的統計、宣傳與發動工作。

（三）績效考核。BD分行在原來績效管理方案中實行上級對下級一對一的考核方式，直接主管對員工的工作能力、工作效果的掌握程度比較高，可是這有可能會帶有直接主管的個人情感。導致由于個人偏見對考核結果造成影響，有違考核結果的公正。我們在改進方案中采取從分行機關員工（不含高層管理人員）和支行高層管理者兩個層面對BD分行分別以不同的績效考核方法進行管理，考核主體有多個方面的主體共同承擔會大大減少單向考核造成的主觀偏差，使考核結果更加具有說服力。

（四）績效結果反饋與應用。考核對象如果不認同考核結

果，可以在頒布考核結果五天時間內，借助口頭亦或書面傳達的方式就此向負責績效考評的辦公室提出相應的反對意見，分管的部門需要在一天時間里給出能否申訴的意見。假設在一天內沒有作出明確的回答，就可以當作是同意申訴，同時在往后的五天內需要回復考核對象。假如考核對象對其回復存在異議，則能夠對分行效考評中心作出申訴，分行績效考評中心應當在十天時間內給予回復。并且，分行績效考評中心辦公室需要展開一系列考核，若對效結果一時難以判斷，則應當呈給分行績考評中心處理。

參考文獻：

[1] 中國農業銀行黨委宣傳部.農業銀行改革發展熱點問題讀本[Z].中國農業銀行，2014.