勝任力模型在民營企業人力資源管理中的應用探討

[摘 要]在傳統的人力資源管理中，是以業績為績效來評估員工的工作效益的，這樣的績效管理方式存在很多的不足之處。勝任力模型在民營企業人力資源管理中的應用，準確地評估了不同職位的勝任因素及重要程度，幫助員工正確認識自己，明白自己的長處與無法勝任這一職位的原因，這些有效信息能夠幫助企業人力資源管理部門制訂科學合理的人才培訓方案，進行有效的績效管理，明確每一個員工的能力特點，進行人才的選拔與任用，同時讓員工明白自己還有哪些地方需要提升，發揮企業培訓的作用，切實促進企業人力資源的全面發展，為公司的長遠發展打下堅實的基礎。

[關鍵詞]勝任力模型；民營企業；人力資源；管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.24.039

[中圖分類號]F272.92；F276.5 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）24-00-02

如今是知識經濟時代，人才培養已經成為各個國家提高自身綜合國力的重要模塊。隨著社會的發展，民營企業的規模在不斷擴大，經濟市場的競爭日益激烈，給企業的生存和長期發展帶來了巨大的考驗和挑戰，而最能體現出一個企業競爭力的，除了經濟資本、公司規模，還有人力資源。現在社會是人才社會，一個企業，擁有與公司相同理念的高素質人才、穩定的團隊、較高的企業凝聚力，才能不斷開拓新市場，擴大市場占有率，提高企業經營效益，保證公司穩步向前發展。在企業的人力資源管理中，勝任力模型是較常使用的一種模型，對于企業人才的選拔和培養都具有很大的幫助。

1 勝任力模型概述

勝任力模型，是評估想要勝任這一職位、完成該職位的工作而必須具備的一系列素質的人力資源管理理論模型。這些基本素質都是可以在個體的行為和語言中觀察獲取的，包含了心理學中的各個要素，囊括了個體的技能、知識、性格、社會角色、自我認知與行為動機等多個方面。在勝任力模型中，根據個體的綜合素質分析，可將其分為成就與行動族、幫助與服務族、沖擊與影響族、管理族、認知族與個人效能族。以管理族為例，個體具備培養他人的意識與能力，具有團隊合作精神與領導能力，決策果斷，令人信服。

隨著人力資源理論的不斷發展，其實踐性與實用性在不斷提升，企業對于人力資源管理的重視程度也在不斷增加。通過勝任力模型的應用，管理者能夠明確企業所有職位中，需要什么樣的人才，這個人需要具備什么樣的能力或性格，才能更好地完成這份工作。通過對職位職能的深入了解，人力資源管理部門才能更好地去開展招聘工作以及人才培養工作，任人唯能，將合適的員工擺放在合適的位置。站在員工的角度考慮，勝任力模型的考驗，能夠幫助員工重新認識自己，清晰地認識到自己與該職位能力標準之間的差距，不斷學習并開發自己的能力，提升相應模塊的工作素質，對自己的職業生涯進行正確的規劃。而作為管理者，勝任力模型則充當員工培訓的指路明燈，發現員工的長處與弱點，進行適當的職位調動，不斷挖掘員工的潛能，提高其綜合素質，以推動員工個體的發展來推動企業整體實力的進步。

2 民營企業人力資源管理中勝任力模型的建立

2.1 績效標準的定義

勝任力模型的建立，必須符合現階段企業人力資源管理的現狀，解決限制公司發展的人力調配問題，同時依據公司的長期發展規劃，制定科學合理的績效標準。因此，需要明確綜合分析企業所在行業的市場行情，未來的發展趨勢，同時掌握現階段人才市場的分布情況和基本特點，同時實事求是，分析企業人力資源管理中存在的主要問題，有哪些不足，需要從哪方面著手解決問題，提升公司人力資源管理質量，豐富企業人力資本。在職位績效標準的定義中，還需要考慮公司的建設背景和企業文化，明確企業核心價值觀，這樣制定的勝任力模型標準才能具備篩選適合企業人才的功能，才能保證企業的長期穩定發展。

2.2 分析樣本，獲取數據資料

三百六十行，行行出狀元，在同一個崗位中，總有績效高低之分，與崗位本身無關。因此，在民營企業建立勝任力模型時，可以將同一職位上績效高低不同的一些員工挑選出來，對其個人素質進行綜合考察與分析，從而獲取該職位的能力素質要求，同時劃分出不同素質要求的重要程度，確定職位素質的主次。一般情況下，這一環節都會采用問卷調查、事件訪談的方式進行，同時觀察員工的工作狀態，組織專家小組進行系統的討論分析。

2.3 建立勝任力模型

將樣本資料整理出來，分析同一職位中工作能力強與工作能力相對較弱的個體的素質差異，總結出該職位的素質要點，同時記錄這些要點的出現頻次，劃分重要程度及相關性。簡單地說，就是尋找同一職位優秀員工與普通員工其個體要素的差異性，以及優秀員工之間的共性特征，提取勝任力因子，劃分相關因子的重要等級，以此作為職位勝任力模型的具體指標，建立模型。

2.4 勝任力模型的驗證

在建立勝任力模型之后，需要進行系統驗證，確保模型的有效性和準確性。比如，增加樣本分析量，進行相同的考察分析，獲取大量的信息，分析職位勝任力因子，看是否與建立好的勝任力模型相吻合。或者用更為簡單的方式，就是在同一職位上另外抽取一個樣本組，分析該組優秀員工與普通員工的特質是否與原樣本組吻合，若是吻合也可以證明模型的科學性。

3 勝任力模型在民營企業人力資源管理中的應用

3.1 績效管理

在企業的人力資源管理中，績效考核是評估員工工作成效的一種方式，一般都是以業績為績效，且通常與員工的薪酬掛鉤，這種績效考核方式太單一，只考慮到公司的效益而沒有考慮到員工個人能力的發掘與培養，不利于員工工作能力的全面提升。應用勝任力模型進行人力資源管理，能夠大大提升民營企業的績效管理作用，幫助企業正確評估每一個員工為公司發展所做出的貢獻。很多時候，一個人的業績并不代表著一個人的工作能力，比如：銷售A業績高，但是售后服務差，引起客戶抱怨，影響到公司的信譽，而銷售B雖然業績較差，但是待人親和禮貌，耐心跟蹤公司顧客的售后工作。就近期來看，銷售A的確為公司創造了更好地收益，但是公司的長期發展，同樣也少不了銷售B這樣負責的銷售人員。勝任力模型綜合評價了員工的工作能力與工作態度，對員工創造的效益進行綜合評估，更為客觀全面。

3.2 企業員工培訓

勝任力模型很好地表明了不同職位所需的職業素質，同時客觀評價了每個員工的自身能力與性格特點，能夠讓管理者明確個體與職位之間的素質差異，幫助員工提升自己的工作能力，全面發展。就某一職位的培訓來說，人力資源管理部門可以根據職位的勝任力因子制訂科學合理的學習培訓計劃，提升員工的綜合職業素質，將自己的本職工作做得更好。而單純就企業員工個體的培養來說，勝任力模型指出了員工的不足之處，讓員工明白自己的長處與弱勢，可揚長避短，通過學習和培訓充分發掘自己的潛能，申請崗位調動，選擇一個適合自己的位置。

3.3 人才選拔提升

任人唯能，任人唯賢，每個人的人生經歷都不一樣，所以其閱歷和能力也會不一樣，垃圾是放錯地方的能源，這句話同樣適用于人才，合適的崗位才能發揮一個人最大的能力。在民營企業的人力資源管理中，應用勝任力模型，明確該職位的能力要求，掌握企業員工的能力特點，進行適當的崗位調動，或者將有管理素質的人才提升到管理崗位上來，才能最大程度上發揮企業人力資源的價值。例如，員工A個人業績好，待人和善，做事任勞任怨，與同事都相處得很好，而員工B則相對嚴厲，話不多，做事雷厲風行，業績與A相比稍微差一點，在選取主管時，若是投票選舉，肯定是A當選，但是最終人力資源部門的任命通知當選者為B，就是因為B比A更具有更強的管理能力，決策果斷。

4 結 語

民營企業與其他性質的企業（比如國企）相比，其市場資源較少，資本實力較弱，要想在競爭激烈的環境中站穩腳跟，逐步擴大市場占有率，就必須保持穩定的人才團隊，提高企業凝聚力，充分發揮每一個員工的力量，以個體員工職位效益的提升來推動企業的整體發展。勝任力模型是近年來興起的用于企業人力資源管理中的一個經濟理論，能夠幫助企業正確評估不同職位的能力需求點，正確認識每一個員工的能力特性，對于企業的績效管理、人才培養、人才提升選拔都具有很大的幫助。企業要想長期穩定發展，就必須有同心同力的員工，不同崗位上的員工都能勝任自己的工作，創造更大的效益，勝任力模型幫助企業明確自己的人才需求，解決目前人力資源管理中存在的一些問題，對于公司管理質量的提升作用是顯而易見的。

主要參考文獻

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