做正確的事 不做容易的事

用戶永遠是最重要的

先從我自己介紹，80后創業。從初一到初三，我買遍了市面上所有的電腦類報紙和雜志，不停地看。

高一買了電腦后，我發現報紙雜志上寫的非常不靠譜， 90%狗屁都不是。

所以我當時干的第一件事，就是按市面上最流行的文章風格寫怎么選電腦、選顯示卡。我第一篇文章被《電腦商情報》全文刊發，一個整版。那是我高一時第一筆收入，大概600塊錢。后來我不停地寫稿。

高一下半年時，撥號BBS（惠多網）流行起來了，大家用14.4K的Modem開始撥號，和郵件列表一樣討論問題，包括對罵。高二開始有個人網站，我申請個人網站，叫顯卡之家，那時候3D顯示卡最火。當時在我所在的信息港排名第一，第二名的后來成了我的合伙人，樊錚。

高三是互聯網泡沫最嚴重的時候。賺錢非常容易，網站上的廣告展示一個月有1萬多塊錢收入。加上稿費我一個月差不多有接近2萬的收入，比我爸我媽加起來多10倍。

我做網站時，為什么比別人的訪問量高。其實特簡單，所有的網站在用戶訪問最多的時段（凌晨）沒有更新。大家都是早上上網，我跟他們唯一不同的一點是每天早上5點鐘起床，開始更新，6點到6點半時就更新完了。

網民口碑相傳，這個網站有更新，大家都來我的網站。這一招就把同類網站都干掉了。對手罵我神經病，一直罵到他們的網站沒了，也沒有像我一樣早起更新。

大勢不好，再努力也沒用

2000年，網站轉成了泡泡網。做泡泡網是我的個人愛好，這個愛好（喜歡電腦硬件）毀了后面很多事。

那時不懂什么叫管理，什么是團隊協作，也不懂溝通，不懂得調動員工的積極性，建立什么樣的管理結構。所以基本上一個公司能犯的所有的錯誤，都在泡泡網淋漓盡致地全部犯了。

我們當時并不在乎時機的把握，就是自己喜歡。電腦真正爆發期是在2000年到2003年，2003年后電腦市場開始平緩并往下走了。市場爆發時是決定勝負的關鍵，平緩或者下滑時，再努力沒有用了。

我們那時候基本上每天工作14個小時以上，但競爭對手一天也能，除非你一天工作30個小時能超過他，在市場不增長的時候，活著還是很容易的，想要成第一基本上沒有機會了。

創業一定要找到能成“NO.1”的領

2004年時，我和合伙人商量要選擇新領域，趁著泡泡網還有利潤干點新事兒。

做新領域的第一因素不是喜歡，我可以不喜歡，但必須在這個領域能做到第一。

常年做老三非常痛苦，什么都改變不了。你去談客戶，客戶說老大給了我條件，所以你必須給，很被動。所以我們要找一個成為第一的領域。

當時選了三個領域，旅游、房地產、汽車。

1. 分析自己擅長什么，能不能干成

先看的房地產。那時做得好的是搜房、焦點。研究搜房，發現它成功的原因是各地的分站，因為北京的房子、石家莊的房子跟上海的房子沒有任何的關系，它開了分站。有近1000人分布在全國，我們想想這個事做不成，因為我們總共才100多人，管理一個全國分布在那么多城市千人的規模，這不是我們擅長的。放棄。

第二個看旅游，當時最好的是攜程，那時沒人拿手機下單，攜程做得最多的事是在機場發卡，打電話訂機票酒店，訪問網站也都是打電話，沒人直接在網上下單。攜程呼叫中心好幾千人，我們做這么大的呼叫中心根本不可能，所以放棄。

2.對手很差，即使是后來者也有機會

最后是汽車，當時一看太好了，簡直為我們量身訂作。為什么？第一，汽車是標準化的產品，你看到寶馬3系，在北京、石家莊、烏魯木齊看到的都是一樣的，這跟我們做IT產品非常相似。汽車的品類非常簡單，當時的汽車種類比現在少的多，復雜度遠遠小于當時手機品類的復雜度。這是第一個因素。第二，看看這個行業里的人怎么樣。我當年說是一幫垃圾，所有人天天在發廠商的新聞稿，不做任何東西，懶得沒法再懶。IT網站有競爭，汽車網站沒有，對手太弱。

3.看準時機，抓住賣方市場向買方市場轉換的過程

我們特別在意時機是不是好的，因為泡泡網錯失了時機。我們發現汽車是一個特別好的時機，為什么？因為當時汽車市場跟1999年的電腦市場非常相似，是賣方市場。2004年時，車造出來不愁賣。像本田雅閣，從生產出來第一輛開始加價，到換代退市都在加價。一個4S店開一年回本。

任何一個市場的爆發，都是從賣方市場向買方市場轉換的過程，這是爆發的本質。當時誰是市場第一，跟三年以后誰是市場的第一，沒有任何關系。

把握用戶的要素，需求和頻率，以及信任感

第一次創業時，我是個超級技術專家，對硬件技術了如指掌。但后來發現，無論多么懂技術，如果沒有抓住用戶訴求，自詡的專業、競爭力更像是自娛自樂。所以我們做的第一個轉變，必須以消費者、市場為導向，再懂技術也扔到一邊去，這是第一個改變。

我們也會去跟身邊朋友聊一聊，說我們要做一個汽車網站，給提點建議。朋友兩類觀點，一類是，你們做IT的搞什么汽車網站呀，沒錢（當時汽車網融了上千萬美金）沒資源沒人脈。還有一些朋友給說最好去現有的汽車網站還有汽車媒體挖人，這樣起步快。

兩個建議我都沒聽，已經走上這條路了，不會再退了。當時所有從業人員都不是我們想要的，因為沒有任何人考慮用戶需求。改變他們的難度遠遠大于培養新人。春節過后招了一批大學生，從零開始寫我們想要的東西。

最開始到我們到處簽轉載協議，把各個網站的內容轉載過來，保證網站有基本數據庫的結構。同時我們干了一件事，做用戶喜歡看的產品庫。

為什么做產品庫，當時除了做產品庫，什么都做不了，因為我們不認識任何廠商，沒有專業人士。我們也嘗試給汽車的公關公司打電話，要一些測試車，參加活動。人家問我們是做什么的，我們說是汽車之家。還沒說完對方基本就掛電話了。這件事解釋了三年。

我們思考用戶的需求，當時所有的汽車網站沒有幾個拍真實圖片，都用的廠商官方圖片。這是什么感覺，就跟你去相親，看到的全是PS的照片。當時PS很過分，PS一個18寸的輪轂出來，結果你買到發現是15寸的。當時我們看到用戶的一個訴求就是，看真圖，所以我們當時每人（總共也沒幾個）一個數碼相機，去4S店對著這些車拍照。

由于多年的互聯網從業經驗，我們一上來規劃了非常嚴謹的數據庫結構，這個到今天為止都沒變過。把車按照人的習慣分類，按照外形、內飾、座椅，還有其他每個細節，我們定義到圖片每個細節的角度都固定。一個車所有的角度，從哪個角度拍的，都是固定的。這為后來做圖片對比、數據庫分析，提供了很大的幫助。

2005年用了不到一年的時間，我們的訪問量就進入到上百個汽車網站前五名，當時沒有任何推廣費用。

后來我用了高中時那招。所有的汽車網站周六、周日都不更新。我們周六、周日做兩部分內容，時效性比較強的放在周六，一部分定時發布，周日更新。這樣周六、周日都有更新，訪問量嘩嘩漲。因為消費者周六日都需要看車，那時真沒什么可看，一個網站一篇文章恨不得看十遍。

這還不夠，為什么？那時每天早上上班時，打開電腦都會看網站，跟前一天的內容一樣，多么傷心。當時做第二個設定，每天下午額外更新一批內容，放在第二天的早上8點更新。所有人在早上打開網站時，仍然只有一個網站是更新的，就是汽車之家。

后來又做了第三個改進，到晚上訪問高峰期的時候增加更新。最開始PC時代8點鐘、9點鐘是高峰期，還是沒有人更新，后來我們又做了晚上8點更新。我們用了更新這么一招，不到半年的時間，我們的訪問量進到前三名，還是一點推廣費都沒有做。當時我們前面還剩兩家汽車網站。

到今天為止，全年365天堅持周六周日、重大節假日、早晨、晚上有更新的網站，更新的內容是全面的，不是簡單的文章，文章、行情全都更新，所有的用戶到這里都知道更新多少個，不要讓他猜，你對這個東西一直堅持做，他能感受到。這十年堅持下來，就我們一家，到今天為止沒有第二家能那么干。這幫助我們的訪問量進入了前三名。

進入前三名，開始有汽車廠商和汽車代理公司的資源，汽車廠商發布會、試駕會，都可以參與了。

2006年中時，我們干了第三件重要的事。在我們參加試駕會前，所有的汽車網站在參加完試駕會，文章發布時間一般是一周后，這根本不是互聯網公司，難以置信。

我們打算改變現狀，一幫人叫來商量怎么做。三天更新，有同志說咬咬牙，干脆第二天更。我們當時做了艱難的決定：第一，必須當天更新。第二，所有圖片、文字全部原創，廠商一張圖和一個字都不許用。到現在為止仍是這樣。

我們成了整個汽車網站和汽車媒體的公敵，很多時候搶他們的利益，開始恨我們。中間也遭受到非常多抵制，甚至用公關的方式限制我們提前發文章。聰明的廠商就沒有參與抵制，經常一個月前就把試駕車給我們。別人發上市價格時，我們的測試文章出來了。到2006年底，用這三個方式，讓我們的流量變成了汽車垂直網站的第一名。

升級商業模式，抓住三個特點

新模式有三個特點，你要掌握用戶和行為數據，只掌握用戶是沒用的。所以這個市面上所有做違章查詢的公司一文不值。

你必須熟悉他的行為數據，他在你這里干了什么，必須清清楚楚。汽車之家非常清楚知道每個用戶的購車行為，過去幾個月對什么車感興趣，在哪個地區，我們都知道，轉換效率非常高，這是第一個因素。

第二個因素，必須掌控交易和服務質量。如果不掌握，他去4S店我根本掌握不了服務。最明顯的例子，如果你這個錢給了出租車司機，你獲得的服務就是那樣的。如果這個錢給到滴滴快的，獲得的服務就是另外的狀況。如果你想獲得最極致的服務，肯定像京東那樣，你最好是自營。如果實現不了自營，必須實現的是控制交易，如果不控制交易就白搭了。所以傳統的商業模式非常有意思，包括汽車廠商，對4S店估計能翻出來滿滿一桌子的條例，來管理4S店，但是因為它的商業模式是一個批發的商業模式，服務根本就沒法控制。

掌握交易和控制服務，我覺得中國現在各行各業都面臨這樣一個改變，包括各種各樣的批發模式、服務模式。像4S店，因為現在批發模式注定著品牌和經銷商，還有消費者的利益完全不一致，這是巨大的問題，而且有很多行業，都是面臨這樣的改造，包括裝修行業都是這樣的。

第三點，利用用戶的行為數據和交易數據，用技術提升效率，形成這么一個閉環。開黑車的時候，一天大概接五到十單，但是開專車能接三十單。早些年訂麗華快餐，催著也到不了，他們想怎么送怎么送。但是現在你看餓了么，都告訴你多少分鐘能送到，真的能送到，而且他們的人一天多的能送上百單，這都是在提升效率。

技術可以幫助進行管理。過去想象一個公司快速的開始管理幾萬人是不可能做到的事情，但是現在一個企業快速管理幾萬人的工作，就沒有什么問題，在互聯網公司里很普遍，京東、美團、餓了么等。而且他們管理的效率遠遠高于傳統公司。

提高轉化率要理順交易鏈條，把握核心環節

賣車這事，很多人認為我們成功率非常低，有人認為有阿里、京東在，我們怎么做？我們把賣車所有鏈條從頭拉到尾，發現唯一不能做的是自己沒有支付工具，我想用別的支付也沒有什么問題，這不是個事。

有兩個核心競爭力，是京東和阿里都不具備的。

第一個，我們用戶雖然能在網上買車，但是要電話咨詢，而且100%要咨詢。能不能做到一個車賣出去不咨詢，做不到。用戶三類需求，1.我知道你商城上面有現車，一定要確認一遍，從而放心，聽到的和看到的是不一樣的。很多人去買東西，淘寶頁面上寫的清清楚楚，但是你還是會拿著旺旺問一下，車這么大件更需要。2.有明確需求的人，知道自己想買什么車，但他很懶，我告訴你我想要什么顏色的，什么型號的車，大概多少錢，你幫我去找到。3.我在兩個車里不知道選哪一個，你給我一個建議，同時幫我把這車買了。

第二，我們最開始的轉換率很差，電話打過來，3%的轉換率。我們有招，我們有用戶過去三個月的訪問習慣，用戶在我們這里的畫像就出來了，關注哪個車、什么價位。這件事，阿里和京東沒法做。我們就用這件事，轉化率提到6%。這是我們的第一個核心競爭力。

另外的一個重要的環節是交車，交車像電商里的物流，我們嘗試讓4S店幫我們交車，服務質量很差，所以我們建立交車的團隊，我們的人給用戶交車。

一個車基本上在一兩個小時之內就交付了。大家有沒有去4S店買車，你去買車，交車環節耗你一天時間，體驗非常差。我們這一天的時間，把牌都上好了，做到這樣的程度。交車環節變成我們非常強的競爭力，有能力支配4S店，我們控制了服務，又獲得了免費的場地，他們獲得售后和保險用戶。

所有的需求很有意思，我們建立這個體系，用戶所有的需求變化都能接受。一個北京用戶在買平行進口車，打電話過來，我可以買這個車的同時，還需要你幫我把二手車賣掉。所以經常一個客戶，我們可以做好幾筆生意。

然后金融、保險都可以切入了。過去我們沒有辦法，只是提供銷售線索，現在牢牢掌握用戶，而且這個模式必然能成，賣車并不難，只是我們在耐心等待。耐心等待更多的經銷商和汽車廠商的利益沖突的結束。

產品服務決定銷量，品牌決定利潤率

企業到一定規模，才會遇到品牌問題。我覺得汽車之家會面臨兩個挑戰，一個是剛才說的新商業模式，另一個是品牌的問題，品牌特別難做。我通過兩個案例，才了解什么是真正的品牌。企業文化，我們大家定一個標準，什么叫為企業好，其實品牌最根本的是建立一個標準，什么叫對用戶好。

很多公司干的最蠢的事，拿著自己的公司文化當企業品牌講，有些公司天天對用戶講自己的公司文化，用戶很反感，因為跟我一點關系沒有。很多企業也錯誤的把知名度當成品牌來講，其實這是兩碼事，因為知名度是流量的問題，是流量的事，土地大和品牌好沒什么必然的關系。

我講的第一個案例，是我從做汽車開始有一件事特別不理解，就是豐田是大眾品牌價值的5倍。因為那時候我們特別喜歡大眾，而且大眾豐田的銷量也就差10%左右。直到速騰后懸掛斷裂那事，我總算明白了，這倆品牌價值為什么差5倍。

我們去看一個問題，首先看這兩家公司企業文化，豐田企業文化，大家知道叫精益求精，精益求精到什么程度，流水線上，工人動作都要定義。你去豐田國貿會議室，他們一個人從一個會議室到另外一個會議室，都要小跑，非常講究各種各樣的效率。

大眾是工程師文化，大眾最早開始用ESP、渦輪增壓、激光焊接，大眾給所有人的印象，他是一個工程師的文化，這兩個不同的企業文化。

到了品牌這一塊，你發現不一樣了。豐田的品牌和自己的企業文化本質上沒什么關系，他在塑造一種很輕松的品牌形象。豐田的廣告，無論是超級碗，還是最早的威馳，樸樹唱的歌。包括新的卡羅拉，配著流行樂，品牌形象始終統一，輕松、積極。你會發現任何人買豐田無所謂，大家買豐田是它的品牌，不是產品，因為豐田的任何產品拉出來都不是性能和功能最好的，但是就是賣得最好。在美國媒體的測試中排在前面的，永遠兩個品牌，一個是大眾，一個是馬自達，但是這兩個品牌在美國所有車加起來都賣不過豐田的一個車型。

大眾則是典型工程師表現。大眾的廣告，你會發現大眾沒品牌訴求。你再想想對大眾廣告有什么印象，沒有任何主題，今天拿平底鍋拍你腦袋，你怎么買這個車回來。明天又一個犯罪分子，在車里爆炸了，說我的車很結實，犯罪分子被炸死了，但是車沒事。還有一個屌絲，坐在試駕車里意淫，都是這樣的廣告。最后發現沒有品牌訴求。

出現問題的時候，對于消費者態度就更不同了。豐田2008年經濟危機時候，剎車出了問題，但根本不是豐田的問題，是美國政府打壓豐田。需要豐田去哪道歉，就去哪道歉。需要向誰道歉，就去向誰道歉。

大眾在中國都斷軸了，無論是DSG問題，還是后懸掛問題，大眾基本用一年的時間天天在講我沒錯。最后是質檢總局逼著他們召回了，這太像工程師，死硬。大眾雖然已經做到很大，但沒有企業品牌，一直拿企業的文化當著品牌使用。

最后我們發現品牌和什么有關系，產品服務決定銷量，品牌決定利潤率。特別明顯一點，品牌并不能決定銷量，但是品牌決定利潤率。大眾如果減去了保時捷和奧迪，單看大眾，它的利潤率基本只有豐田的三分之一，他們賣的差不多級別差不多價格的車。這是我的第一個感覺。

第二個，我們始終在分析蘋果，因為蘋果太成功了，所有人看著蘋果從幾十億美金漲到了幾千億美金。挖掘蘋果最深層次的原因，一層一層往回倒，今天看它出手表，再往前看手機，再往前看iPod，到底哪個是最大的轉折點。

其實之前蘋果不做品牌，是講企業文化。過去一想到蘋果，馬上想到喬布斯，蘋果所有的現象都跟喬布斯綁在一起，極客精神，打破舊世界，全是這樣的。但是當消費時，大多數人覺得蘋果這個品牌跟我沒關系，你知道這個品牌，知道它怎么樣，公司創始人很牛，這個品牌跟你沒關系。到今天為止，出現同樣問題的一個企業叫特斯拉。

喬布斯回歸蘋果以后最大的變化，蘋果真正做品牌，蘋果企業文化仍在延續。一個很明顯的特征，品牌在先，產品在后。他把Apple Computer變成了Apple，這時候品牌就不一樣了。蘋果的廣告再也不講革命了，也不講喬布斯了，回想一下蘋果做的廣告，從那個時刻開始到現在基本是一致的。流行音樂、輕松的畫面、舒適的體驗，這么多年以來，畫面氛圍都是一樣的。

包括蘋果的顏色，他去了以后，做了一個產品以后，發生了變化，以前的蘋果電腦還是透明殼的，五顏六色的。從那以后，蘋果所有的產品都變成了黑、白、銀、灰，沒有人會討厭的顏色。

蘋果首先建立了一個賬號，從iTunes開始，他發現我要真正樹立品牌，需要自己來建店，我需要更多的產品是我自己直接銷售出去的。也包括其實后來產品顏色定義、體驗定義，它不再走極客，而是讓大多數人滿意的設計。

有人說蘋果的成功是喬布斯怎么做產品，其實想想不完全是這么回事。我們看到最大的變化，在產品之上、開店之上、服務之上，是蘋果真正做的品牌，是品牌支撐著它，有了后續所有的產品。是品牌開始讓它開始廣告是這么打的，企業的宣傳是那么宣傳的，所以這是蘋果的最大一個改變。

蘋果是所有的電腦品牌里唯一的一個把帳號體系建立起來的，也是把品牌搞的最簡單清晰的。如果一個人腦子沒有進水，基本上不會討厭蘋果的。蘋果是轉型到新商業模式下最成功的企業，沒有之一。企業品牌、用戶帳號體系、銷售模式，缺一不可。

后面看到的所有東西只是結果，但是最大的轉折點在品牌層面。而蘋果的品牌真正變成親民的，讓每個人都喜歡的品牌，這個世界上任何一個科技產品，能夠做到這個程度的，幾乎沒有，就這一家。

隨之這個品牌又運用了新商業模式，跟著品牌同步存在的是新商業模式，因為只有這個商業模式，才真正對消費者最好。所以你買任何手機，下了多少軟件，消費多少軟件，蘋果一切的了如指掌，所以他想把產品改進好，幾乎沒有難度。這是我看到的蘋果的一切。

所以很多公司發展到一定階段的時候會遇到瓶頸，他們的企業文化很好，但是沒有品牌，缺少品牌定義，怎么去判斷、怎么去做產品服務。

創始人需要具備的五項特質

學習能力是第一重要的。學習能力不是說你要看什么書，任何維度都是你要學習的。換成另外一個維度講，因為我經常跟我創業這個團隊講，因為我沒當過員工，我說怎么能夠成為一個合格創始人，創始人要哪些能力。我們大家聊完以后，形成了共識，作為一個創始人需要有夢想，因為你有夢想，別人才真的愿意跟著你。所以，創始人需要夢想，學習只是基礎必備的能力。

第二個要有自信。所有的溝通和交流最主要的是自信，最核心的一個原因是對自己的認知，你知道自己想要什么，知道自己能放棄什么，你就自信了。很多時候不自信就是什么都想要。而且因為你自信了，很多人就會信任你，讓別人信任你的動力，是來自于你有夢想，你自信，這是作為一個創始人的第二個重要因素。

第三個通俗一點的叫出好題，說白了，要把戰略方向先搞的特別清楚，因為越簡單有效清晰的戰略，會讓團隊的效率大幅度提升。牛逼的戰略是用普通的人達到非常好的結果，糟糕的戰略讓天才變成蠢貨。

我們要往哪走，大家要看到，所有的戰略就是我們知道自己在哪個位置，達成夢想最有效的戰略在哪里，而且簡單有效，大家聽的明白的。

第四點，要堅持，如果不堅持，什么都白搭了。堅持很重要的一點，一定要堅持拿到結果，有想要成為第一的決心，因為沒有任何人愿意跟一個只愿意當老二的創始人在一起干，所有人都想做到老大，只是沒有人敢去想。

最后一個要分享利益，懂得跟團隊去分享利益。說的容易，其實也很難，既不能讓團隊餓著，也不能讓團隊撐死，包括期望值的管理，這是一個很系統的東西。

所以一個創始人，一定要符合這五點。我們經?；仡櫩?，過去之所以很多東西沒做成，是因為這五點里缺了幾點。