施工企業集團資金集中管理問題及對策分析

摘 要：施工企業集團由于所屬項目眾多，跨區域分布的特點，如何進行資金管理成為了一個至關重要的現實問題。從國內外管理實踐情況來看，集團資金集中管理的模式已被大多數企業集團認可。本文重點探討了施工企業資金集中管理中存在的問題，最后提出施工企業應建立健全資金管理相關制度，加強制度執行力等建議，對施工企業有一定的借鑒意義。

關鍵詞：施工企業 資金管理 對策

企業集團的資金集中管理，是將整個集團的資金集中到集團總部， 由總部來統一進行調度、管理和運用。通過資金的集中管理， 企業集團可以實現整個集團內的資金資源整合， 提高資金使用效率， 降低金融風險。施工企業集團是指以資本為紐帶，通過控股，股票和其他方法將企業集團緊密連接起來的企業群體。伴隨著國內大型施工企業集團規模的不斷發展，大部分企業集團已經形成跨地區、跨行業、多產業、多層級的行態。根據施工企業集團業務特征及資金管理特點，施行資金集中管理有著現實的必要性。但是在實際資金集中管理當中，仍然有一些問題。

一、施工企業資金集中管理問題分析

1.沒有透徹認識資金集中管理理念。很多施工企業集團領導把資金集中管當做是對下屬成員單位財權的管控，沒有認識到資金集中管理能夠對提升企業集團管理效率產生巨大作用。企業集團總部設的資金管理中心的日常工作重心還是在傳統的資金結算上，扮演著“大出納”的角色，并不能真正發揮資金集中與監控的作用，且這種單純集權的理念體現在了具體資金集中管理的實踐中，造成下屬項目子公司對實行資金集中管理的積極性偏低，他們認為這是對自身經營管理權的干預和削弱。比如，大多數建筑業項目經理認為，錢放總部不方便，尤其是在申請支付時，認為如果不及時撥付項目資金，將影響項目的進度，以及資金集中到總部可能會影響子公司與當地銀行和業主之間的關系，所以在資金集中管理的過程中其表現并不熱衷。

2.資金管理制度不健全。預算管理是施工企業集團施行資金集中管理的重要一環，因為資金集中后重在調劑余缺，合理配置，而預算則是配置資金的重要依據，就要求預算管理制度要制定的科學合理，盡可能真實準確地反映成員單位往來支出。實際中，很多企業施工企業集團也建立了預算管理制度，但由于工程項目不確定因素太多，預算更改較隨意，并不能很好發揮其應有的作用。而且，很多預算制定的粗糙，會直接導致預算考核更是形同虛設。其次，在內部控制上，施工企業集團組織層級眾多，各成員單位業務情況不一，往來款型錯雜，預算外資金量較大，有時成員單位違規操作現象時有發生，而各成員單位經驗范圍、地域不同也使得集團總部不能確定一個統一的類似于費用支出額度的指標。

3.財務費用居高不下。隨著施工企業融資規模的不斷擴大，支付給銀行的利息也在逐年增長。現在，企業有息負債產生的財務費用數每一年少則千萬元，多則數億元。施工企業工作本來幸苦，利潤微薄，難以負擔高昂的財務成本，必須尋找降低成本的好的對策。

4.集團外部影響。在資金集中管理中除了施工企業本身存在的問題以外，影響和制約資金集中管理也由外部條件的影響，主要來自業主對少項目資金的干預以及對與金融機構業務合作的延續性的考慮，也影響了企業資金的集中管理。

二、施工企業集團實施資金集中管理的對策建議

針對前述施工企業集團在實行資金集中管理存在的問題，提出下列幾點建議，對施工企業集團做以參考。

1.完善人員管理制度。（1）施工企業的所有財務和會計人員均由企業財務處直接管理，人事、勞資關系劃歸機關。（2）在各施工項目的財務和會計人員，統一向國家財經法規和企業管理制度負責，同時要接受單位的監督和工作評議。（3）各下屬單位、部門相對集中在某個區域施工時，將由財務處統一安排該區域內部銀行及核算會計人員，負責工程項目的各下屬單位、部門不再另派會計人員以及分別建立銀行賬戶。

2.不求最優但求最合適。資金集中管理方法多樣，應當根據公司的經營特點和資金運營規律來決定。高度集中，有助于提高總部的統一部署和能力的控制，但不利于調動各分公司、各部門、項目部的熱情。相反，對資金的過分分權控制，會使資金的使用率降低、財務的成本提高，又可造成資金分散等缺陷。

3.建立資金管理職能部門。集團總部是日常經營管理的中心，是實現集團整體協同效應的關鍵。集團企業的管理體制要與資金集中管理想協調，這就需集團總部能大膽變革與資金集中管理不適應的組織結構，以服務資金集中管理為中心，且給予新設集團資金管理部門足夠的授權。

4.資金管理網絡化。在現代商業化進程當中，資金集中管理離不開網絡信息技術的支持。而且施工企業集團層級眾多、地域較分散，總部資金管理機構通過網能夠及時掌握下屬成員單位資金存量和流量信息，利用網絡系統的資金預測功能，及時準確調度資金給需要的下屬成員單位，并且可通過網絡實時反映下屬成員單位資金使用的反饋情況。

5.建立健全資金管理制度。施工企業資金管理的相關制度對其實行資金集中管理具有重要的輔助作用。重要的相關制度包括：利益分享機制、預算管理制度和內部控制制度（可包括內部審計制度）。利益分享機制即讓下屬單位分享資金集中管理的成果，其對起初實行資金集中管理時調動下屬成員單位的積極性意義重大，要施工企業集團在實行資金集中管理后，集團下屬成員企業除了日常資金收付需按約定利率收付利息外，集團企業可利用總部賬戶剩余資金通過合理投資獲取收益，除去必要費用之后，依據平均存款余額在納入資金集中管理的下屬成員企業中進行分配，確保其資金集中管理風險收益對等的過程。預算管理制度重點規范的是集團資金集中到總部之后怎么通過科學的預算制度調度分配或留存總部的問題，具體實施過程中，應把好資金預算的編制、審批和執行等重要關口；細化資金預算項目，編制好現金流量的具體計劃；嚴厲監督下屬成員企業不按預算執行的現象。內部控制制度（可包括內部審計制度）關注的是資金集中過程和調度分配過程中的控制，內部審計制度關注下屬成員單位資金使用情況重點審查資金的信貸和投資方面。具體要求為關注大的內部控制點，比如大額資金的流轉、項目部負責人資金使用權力過大的問題，也要比如具體設計內部控制上，應根據施工企業的特點，確定相應的崗位分離控制（如項目的談判和具體簽約的分離）、物料平衡控制、賬實控制等小的控制點。同時也要注意是內部控制制度的實施，考慮合謀作弊與凌駕于內部控制之上的情形，做好防范工作。也可以考慮將信息技術手段運用到內部控制的設計中來，提高內部控制的有效性。內部審計部門最重要的是具有高度獨立性，按筆者理解應該是一個建設性的服務部門，不能演變為一個只會查錯防弊的部門。關于實際執行力的問題，可相應地建立資金集中管理實行效果的獎懲條例，以資金安全性、流動性、盈利性為主要參考指標，具體安全指標可參考資產負債率、利息保障倍數、負債權益率為指標；流動性指標可參考流動比率和速動比率；盈利性指標可參考ROA和ROE。每項指標可以同行業平均水平為參照，考核下屬子公司實行資金集中管理前后的績效，給予相應的獎勵或懲罰。

三、結語

本文主要在分析施工企業集團資金管理的特點的基礎上，對實行集中管理過程中的難點和問題進行了詳細的闡述，最后從從建立資金管理職能部門，轉變集團總部管理職能、建立網絡化資金管理系統和資金管理制度上建立健全及強化執行等方面進行了討論。總之，施工企業集團應結合自身條件選擇適合自己的資金集中管理模式，重點在建立信息化資金結算平臺和完善內部資金管理制度，強化制度的執行上下功夫。

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