基于平衡計分卡的采購績效評價指標體系建立

摘 要：針對目前作者公司采購績效評價體系不客觀、不具有針對性等問題，提出了基于平衡計分卡為基礎，從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度建立采購績效評價指標，通過層次分析法科學確定各指標權重，幫助公司提高采辦績效水平。

關鍵詞：平衡計分卡 采購 績效評價

一、平衡計分卡管理理論概述

平衡積分卡是20世紀90年代由美國哈佛商學院卡普蘭和諾頓兩位教授創建的一種績效評價體系，它通過財務、顧客、內部業務流程、學習與成長四個維度，將組織戰略落實為可操作的衡量指標。與傳統的績效不同，平衡計分卡更注重戰略與平衡。首先在戰略方面，平衡計分卡是將企業戰略轉變為一套可量化的財務與非財務指標相結合的綜合性績效評價體系，它強調的是對實現企業戰略的意義，它把戰略放在了其管理過程的核心地位；其次在“平衡觀方面”，平衡計分卡關注了財務與非財務之間的指標、企業內部與外部的組成要素、短期績效與長期價值、過去與未來等方面的平衡。

二、公司采購績效管理現狀

1.公司采購基本情況。本人所在公司是一家為油氣田勘探開發提供綜合研究和專業技術服務的公司，公司現有員工達4000人，下設有22個機關部室和下屬分公司，年銷售額約40億元。公司采購管理職能部門是公司采辦部，采辦管理職能為開發供應市場，完善供應商管理，采辦管理目標為控制風險，降低成本，貢獻高性價比、高質量、高效率的采辦價值。在實際采購業務管理模式上采用了相對集中采辦管理模式，即公司采辦業務以公司采辦部集中采辦為主，下屬單位分散采辦為輔的集中采購管理模式。公司采辦部現有采辦人員24人，年采購額約20億元。

2.采購績效指標及存在問題。

2.1公司績效評價體系。公司在對采辦部采購績效評價上采用了三個維度的評價體系，分別為下屬需求單位評議、機關同級職能部門評議和上級領導評議，通過三個維度評議結果進行加權平均分后即為采購部門的整體績效。具體評議內容如下：

2.2公司現有績效評價體系存在問題。通過上述指標，我們可以看出公司在采購績效考核上還存在很多問題。首先，公司采購績效評價體系是一個普適的評價體系，沒有將績效指標和公司采購戰略聯系起來，應集合采購職能專門開發和設計；其次，上述指標的評價整體都以定性主觀評價指標為主，缺少相應的定量評價指標，科學性相對欠缺；再次，指標僅對現狀評估，缺少對采購未來發展潛能的評估；最后，經過指標評議后，不能有效反饋出采購工作存在問題，不利于采購工作提升。

三、基于平衡計分卡采購績效指標分析

1.財務指標。平衡計分卡注重財務指標，財務指標可以很直觀的反映公司戰略實施是否有利于企業利潤的提高。它的評價能夠確認采購活動的實施對公司經營結果是否貢獻了價值，以及貢獻的程度。采購績效指標在財務維度則主要表現為采購成本節約率、采購費用率等。

2.客戶指標。只有客戶滿意，企業提供的產品或服務才能產生真正的價值，并保持持續競爭力。做為采購部門，首先最重要的客戶就是來自企業內部的采購需求提出者，其次是提供產品或服務的外部供應商。對于內部客戶來說，主要關注需求滿足程度、質量合格程度、采購協同度等，而外部供應商則以交貨期滿足程度和供應商滿意度等為主。

3.內部流程指標。為了達到企業的財務和客戶目標，企業必須通過持續優化，提高采購系統流程的效率。同時作為國有企業，在考慮組織內部流程效率和效果時，還需兼顧流程中的相互監督和制約，防止國有企業資金的流失，保護采購相關人員安全。因此我們需要優化采購流程、創新采購模式，具體指標包含采購效率、采購流程規范化水平、采購響應時間等。

4.學習與成長指標。學習與成長層面是企業從學習和成長的角度來評價企業績效狀況，它反映企業是否具有能夠繼續改進和創造未來價值的能力。在學習與成長指標方面，主要是通過培訓與素質提升，發揮人的潛能，提高采購管理者的工作主動性。這一指標主要關注采購人員專業素質和業務技能等。

四、采購績效評價指標建立

通過分析，我們基于平衡計分卡體系從財務指標、客戶指標、內部流程、學習和成長四個層面來建立相應的采購績效評價指標：

1.采購績效指標選擇。

1.1財務指標選擇。（1）采購資金節約率。這一指標是對采購財務效果最直觀的體現，是反映采購水平最基本的定量經濟評價指標，表明企業對采購成本控制能力。（2）采購費用率。采購費用是圍繞采購活動所發生的人員經費，具體指采購過程中發生的工資經費和辦公經費，包含相關人員工資、差旅費、招待費、電話費。人員經費占企業采購額比重越小，則說明企業采購效率越高。（3）采購價格變動。對于一些價格彈性大的產品，采購數量與采購的成本有較大負相關性，采購數量大，則會形成規模效益，有利于采購成本的降低。

1.2客戶指標選擇。（1）質量合格率。該指標是指供應商提供的產品與采購需求部門要求的符合度，是衡量采購績效的關鍵指標之一，在指標評價時一般用采購合格產品合同數量與總的采購合同數量的比值。（2）交貨期合格率。該指標是指供應商實際交貨日期與采購需求部門要求使用日期的符合度，該指標主要反映了采購部門的整體效率和內部反映速度，同時也體現了供應商的生產能力和響應程度。（3）需求滿足程度。主要針對一些需求單位提出的應急采購項目，采購部門能否給予及時解決和滿足，反映采購部門應對風險的管理能力，同時也是衡量采購模式柔性的重要指標。（4）供應商協同程度。是指采購部門和需求單位在采購過程中與供應商的溝通、配合程度，供應商對需求的快速響應能力、提供增值服務水平等。（5）供應商滿意度。該指標主要是供應商在與企業進行供應合作過程中，對企業活動的規范性、專業水平、采購量、合作態度的滿意程度，反映了企業對供應商的吸引力。（6）內部投訴情況。采購部門在履行采辦職能過程中，受到采購需求部門、相關職能部門的投訴次數，該指標反映了采辦部門的服務意識和履職能力，同時也反映了內部客戶的采購滿意度。

1.3內部流程指標選擇。（1）采購周期偏差率。這一指標反映了采購機構的整體工作效率，衡量了從需求確認到采購過程處理完成所需時間。在實際采購過程中，我們可以根據不同采購方式核定一個基準時間，如果實際采購處理時間晚于基準時間，說明采購效率相應偏低。（2）采購信息共享水平。采購信息共享水平主要體現在不同采購需求單位之間、采購需求單位與采購部門之間對采購需求、采購市場行情、采購進度、采購狀況等信息的掌控。（3）采購合規性。該指標主要指采購過程規范化水平，包括對供應商選擇、招投標程序、合同簽訂程序等業務規范操作。在實際采購過程中，我們可以通過內部審計發現的相關問題的數量來評價這一指標。（4）參與流程優化供應商數量。該指標主要通過引入供應商參與采購需求設計和流程優化，推動供應商關系由交易型向合作型轉變，實際操作中，可以通過參與流程優化的供應商數量來評價這一指標。

1.4學習與成長指標。（1）采購專業化水平。該指標主要通過采購人員學歷水平、從業年限、專業資質認證和職稱方面進行評價，反映了采購人員現有能力和發展潛力。（2）采購業務培訓次數。該指標主要通過年度培訓次數來反映了采購機構主動提升采辦從業人員水平的能力和采購人員可持續發展的能力。（3）人均采購增長率。人均采購增長率需要從采購單據數量和采購金額兩個方面進行評價，該指標反映了采購業務人員業務熟練程度和成長度。（4）采購信息化水平。采購信息化水平是指企業通過電子商務平臺對采購作業過程進行管理的程度，需求管理、供應商管理、招投標尋源、合同管理等都可以通過采購交易平臺進行。

2.采購績效指標權重確定。

2.1采購績效指標分層。在績效評價中，各評價指標的權重直接影響到評價結果，指標的權重設置應根據一定的科學方法，按照指標的特點和重要性來決定其權重的大小。層次分析法是系統工程中對非定量事件做定量分析的一種權重確定方法，我們通過該方法將平衡記分卡財務、客戶、流程、學習和成長四個維度的評價權重進行確定。采購績效指標設置層級如下：

2.2采購績效指標權重設置。首先我們對財務、客戶、流程、學習和成長四個維度指標的重要性，在征求公司采購主管、業務單位領導、采購領導和相關專家意見的基礎上構造兩兩比較的判斷矩陣，如下表所示：

根據判斷矩陣按照歸一化處理，可以計算得到最大特征值對應的特征向量（0.450，0.309，0.157，0.084），即財務層面相對整體績效指標權重為0.45，客戶層面相對整體績效指標權重為0.31，內部流程層面相對整體績效指標權重為0.16，學習與成長層面相對整體績效指標權重為0.08。按照上述方法，我們繼續得出指標層相應指標權重系數。

3.采購績效指標體系構建。

基于平衡計分卡理論，按照上述指標和權重的設定，建立的采購績效評價體系如下：

五、結語

通過平衡記分卡，我們可以建立一套相對科學、完整的采購績效評價指標體系，但采購評價指標的設定與公司發展階段、采購戰略和企業自身管理要求存在密切關系，采購績效評價體系應根據公司發展情況進行適當的調整。

參考文獻：

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