“市場導(dǎo)向”為企業(yè)改革之根本

For the hotel industry， 2012 is the “year of catastrophe”. Because of the changing of the Nations policies， the hotel business dropped significantly. In 2013， almost all hotel endured heavy financial losses. In order to get out of this difficult situation， many hotel tried operation transformation， but very few succeeded. Saint-Tropez Hotel in Hunan province was a bright star among the succeeded ones. This month， MICE BT interviewed the General Manager of the hotel Mr. Liu Huawu， and he talked about his experiences for achieving such success.

說到2012，很多人想到的都是那部有關(guān)世界毀滅的好萊塢災(zāi)難大片。然而對酒店行業(yè)的人來說，2012—2013也是“毀滅性”的一年。由于國家政策的管控，酒店行業(yè)步入“寒冬”，2013年普遍虧損。之后幾年，酒店行業(yè)形勢持續(xù)低迷，為了走出困局，眾酒店紛紛嘗試轉(zhuǎn)型，尋求出路，成功者卻寥寥無幾。而湖南圣爵菲斯大酒店正是成功者之中一顆亮眼的明星。本期，《旅游會展》記者采訪到了湖南圣爵菲斯大酒店總經(jīng)理、湖南省旅游飯店協(xié)會副會長劉華武先生，由他來細說如何在行業(yè)頹勢中異軍突起，締造了“圣爵菲斯傳奇”。

2012年起，由于國家政策、經(jīng)濟發(fā)展變緩等多重原因，酒店行業(yè)市場形勢就像斷崖一樣，急轉(zhuǎn)而下。尤其是高檔酒店的經(jīng)營滑坡十分嚴重。當時，很多五星級酒店開始探索新的發(fā)展道路。有的按行業(yè)傳統(tǒng)思維，精雕細琢產(chǎn)品及服務(wù)細節(jié)；有的則“另辟蹊徑”，開始賣包子、賣盒飯……然而這些卻都已被證實，在那種市場形勢之下，并不能挽救企業(yè)的頹勢。

從經(jīng)營上看，2012年市場發(fā)生變化之后，五星級酒店深挖服務(wù)與產(chǎn)品，成效是有限的。因為消費客戶群體發(fā)生了改變。新的消費群體看中的是新鮮的體驗。哪怕他們曾在這家酒店享受過最頂級的體驗，下次依然會想去嘗試不同的地方、新鮮的口味。既然市場發(fā)生了改變，只有從經(jīng)營方面來重新調(diào)整思路。

經(jīng)營企業(yè)，就一定要重視產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)問題。很多五星級酒店面臨著的問題就是，品牌好、產(chǎn)品品質(zhì)好、服務(wù)積累好、員工素質(zhì)好、核心產(chǎn)品的性價比好……各方面都好，但是就是生意差。這就存在企業(yè)在做產(chǎn)品時的結(jié)構(gòu)不太合理的問題。

以圣爵菲斯為例，2012年后，我酒店從整個經(jīng)營策略上進行大范圍的調(diào)整。追求“就是不尋常”。比如我們將員工宿舍改成了客房，對外開放，命名為“圣爵菲斯之家”，相當于三星級的標準。開始時，圣爵菲斯之家有60間房，然而后來發(fā)現(xiàn)房間供不應(yīng)求，于是就進行了升級，將房數(shù)擴充到114間，價格也相應(yīng)提升，而房間仍然供不應(yīng)求。當時我們這么做的考慮就是，把產(chǎn)品的層次區(qū)分開，在每個層次都做到最好。我們既有五星級的圣爵菲斯大酒店，也有三星級的圣爵菲斯之家，每個星級也都進入我們的質(zhì)檢范疇。像三星級就著重于干凈、舒適，服務(wù)也講求物超所值。當時網(wǎng)上對圣爵菲斯之家的評價大概是4.5分。114間客房，17個員工，一年營收達到了1100萬。

在面臨市場的變化時，除了考慮到產(chǎn)品層次之外，也要考慮經(jīng)營上的重新定位。比如上面提到的，有些五星級酒店去賣包子、賣盒飯，也有一些五星級酒店的餐廳進行大幅度的打折，這種改變就相當于迷失了自我，沒有找到自己的位置。高品質(zhì)的服務(wù)需要高成本，五星級酒店在客人心目中的印象也是根深蒂固的。如果說產(chǎn)品好，服務(wù)品質(zhì)好，只是總體的需求產(chǎn)生了縮減，酒店就該在某些方面保持“身段”，基本的東西不能變，在其他方面做出一些改變，做一些與市場對接的產(chǎn)品。

從客源比例上看，我們圣爵菲斯大酒店在2012年之前，政府宴請和會議能占到30%至40%，如今，這一部分的客源比例已經(jīng)下降到了9%。相反，曾經(jīng)婚宴、壽宴和會議的客戶占比已從原來的40%至50%上升到了70%。這也跟我們的成功轉(zhuǎn)型脫不開關(guān)系。我們讓五星級的圣爵菲斯大酒店與三星級的圣爵菲斯之家在產(chǎn)品層面上結(jié)合起來，在五星級的酒店開會，在三星級住宿，為會議組織方節(jié)約了成本，贏得好評無數(shù)。如今我們每年接待非常多的科技、學(xué)術(shù)、協(xié)會等方面的會議，以及企業(yè)會議、企業(yè)年會等。很多都是老客戶。而我們的婚、壽宴預(yù)定也非常“火爆”，已經(jīng)訂到了明年10月。這與我們堅持自己的服務(wù)標準分不開。婚、壽宴的客戶群體都是老百姓，很多都是我們的老主顧，了解我們的服務(wù)與口碑，且口耳相傳，為我們帶來很多新的客戶。

面對市場的變化，企業(yè)確實需要改革、轉(zhuǎn)型，但是也要根據(jù)自己的優(yōu)勢和特點，因時制宜、因地制宜.。比如我酒店，因距離機場非常近，只有20分鐘車程，環(huán)境清幽，于是我們借此條件，爭取與航空公司的合作，讓機組工作人員前來住宿。現(xiàn)在有6個航空公司的機組人員選擇在我酒店入住。其中有些已經(jīng)合作達6年之久。我們的員工餐廳也進行了改革，對外開放，還與外面的企業(yè)合作，開設(shè)“企業(yè)食堂”，實現(xiàn)了創(chuàng)收。我們游泳池經(jīng)改革后也對外開放，今年的收入是510多萬。

綜上所述，轉(zhuǎn)型要找到轉(zhuǎn)型的位置，要充分認識到自己產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的缺陷在哪里。高檔的產(chǎn)品就要精益求精；設(shè)備、設(shè)施方面要實行深度挖掘。把客人需求的層次分開，且使其更加豐富，滿足不同層次客人的需求，做到極致。這些都是轉(zhuǎn)型的竅門所在。2012年市場發(fā)生變化之后，2013年我酒店的營收下降了5.38%，是行業(yè)中降幅最小的酒店之一。而從2014年開始，一直到今年，都保持了每年上漲之勢。我的經(jīng)營思想一直就是：以市場為導(dǎo)向。