淺析如何構(gòu)建公司績(jī)效考核體系

摘 要：公司是指根據(jù)《中華人民共和國(guó)公司法》設(shè)立的有限責(zé)任公司及股份有限公司，能夠按照公司法及公司章程設(shè)計(jì)合理的組織架構(gòu)，由決策管理層、行政職能部門、業(yè)務(wù)部門、研發(fā)部門、質(zhì)量管理部門、生產(chǎn)部門等組成的有機(jī)整體。為最大限度發(fā)揮公司員工積極性，將員工利益與公司利益緊密捆綁在一起，留住優(yōu)秀人才，正確引導(dǎo)員工努力工作，敬業(yè)愛崗，實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)穩(wěn)步擴(kuò)大，保證公司實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)建立合理的公司績(jī)效考核體系。本文系統(tǒng)性的闡述了公司績(jī)效考核存在的問題以及優(yōu)化公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系的必要性，并就公司績(jī)效考核體系的構(gòu)建思路和有效實(shí)施做出探討。

關(guān)鍵詞：公司；績(jī)效考核體系；構(gòu)建思路

一、當(dāng)前公司績(jī)效考核存在的問題

當(dāng)前，許多上市公司及新三板掛牌公司的管理模式已經(jīng)具備了現(xiàn)代企業(yè)制度下的基本管理功能，建立了法人治理結(jié)構(gòu)，在公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)及對(duì)外投資方面都能按照公司法、證券法、上市公司披露制度等做到比較規(guī)范，但在內(nèi)部控制方面上依然還存在著一些問題，主要體現(xiàn)在績(jī)效考核體系方面，降低了公司的運(yùn)行效率。

（一）績(jī)效考核體系架構(gòu)設(shè)計(jì)不合理

目前，大多數(shù)公司都已建立了合理的組織架構(gòu)，如股東大會(huì)-董事會(huì)-總經(jīng)理-各業(yè)務(wù)部門、生產(chǎn)部門、研發(fā)部門等，在這樣的一個(gè)組織架構(gòu)中，我們?cè)撊绾卧O(shè)計(jì)一個(gè)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系呢？在實(shí)際工作中，我們往往只注重對(duì)生產(chǎn)部門的考核而疏忽了對(duì)非生產(chǎn)部門的考核，從公司的組織架構(gòu)上，我們可以清楚看到每個(gè)部門都有它存在的必要，都是公司為實(shí)現(xiàn)一定的目的而設(shè)立的，理論上都應(yīng)該納入考核范圍，但是不同的部門工作性質(zhì)不同，在績(jī)效考核方面又不能千篇一律采用統(tǒng)一指標(biāo)，要充分研究部門考核的靈活性與適用性，在實(shí)際考評(píng)中我們往往忽視這些方面，得出的考評(píng)結(jié)果與實(shí)際預(yù)期相差很大，大大降低了績(jī)效管理效率。

（二）績(jī)效考核的前提條件不具備

任何理論體系都是建立在合理的假設(shè)基礎(chǔ)上的，績(jī)效考核也不例外，在進(jìn)行績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)之前，我們首先要了解到根據(jù)公司章程及公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的崗位職級(jí)制度、薪酬制度是否已經(jīng)建立，是否行之有效，崗位職級(jí)職責(zé)是否明確界定，因果關(guān)系是否體現(xiàn)，人員對(duì)號(hào)入座是否合理，即是否把合適的人放到合適的位子上，在這些條件都具備的條件下我們才能進(jìn)行績(jī)效考核設(shè)計(jì)，如果上述條件都不具備直接進(jìn)行績(jī)效考核，這樣的考核也是毫無意義的。

（三）績(jī)效考核的目標(biāo)定的不合理、不科學(xué)

有了績(jī)效考核框架以后，要制定考核目標(biāo)，目前，大多數(shù)公司的管理還是以簡(jiǎn)單粗放的管理模式為主，習(xí)慣于采用以往經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)為考核目標(biāo)而忽略了市場(chǎng)環(huán)境給公司帶來的影響，考核目標(biāo)不具有前瞻性和預(yù)測(cè)性。現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境已融入進(jìn)全世界，區(qū)域經(jīng)濟(jì)的關(guān)聯(lián)性、不同行業(yè)的相互影響性越來越重要，比如房地產(chǎn)行業(yè)的周期性非常大，直接影響與其在一條產(chǎn)業(yè)鏈上的其他上下游公司，這些上下游公司的績(jī)效考核就不能繼續(xù)沿用上年數(shù)據(jù)了，如果繼續(xù)采用必然帶來錯(cuò)誤的結(jié)果。

（四）績(jī)效考核的指標(biāo)制定不合理，缺乏針對(duì)性和靈活性

績(jī)效考核的指標(biāo)有量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)，理論上講考核指標(biāo)都應(yīng)嚴(yán)格根據(jù)職級(jí)及崗位職責(zé)，根據(jù)重要性原則明確列出并給出權(quán)重分值，但現(xiàn)實(shí)中我們往往只粗略設(shè)計(jì)了部門考核指標(biāo)，全體通用，甚至主次顛倒，該考的沒考，不重要的倒是考了，這樣的考核結(jié)果不僅趕走了優(yōu)秀員工，還害了公司。

（五） 績(jī)效考核過于獨(dú)立考核部門，忽視了部門間的合作和協(xié)調(diào)

績(jī)效考核如果單一考核部門，在公司內(nèi)部往往會(huì)帶來同質(zhì)部門的競(jìng)爭(zhēng)性加劇，部門間漸漸缺少了合作性，甚至得出零和博弈的考評(píng)結(jié)果。

（六）績(jī)效考核流于形式，得不到重視

績(jī)效考核表由人力資源部門下發(fā)后，各級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，甚至應(yīng)付一下，非量化指標(biāo)打分純憑個(gè)人主觀臆斷，造成考評(píng)結(jié)果與事實(shí)不符。

（七）績(jī)效考核與公司預(yù)算關(guān)聯(lián)度不夠，管理缺乏問責(zé)制

績(jī)效考核在實(shí)施過程中往往采用上年度相關(guān)數(shù)據(jù)作為目標(biāo)而非預(yù)算指標(biāo)，造成績(jī)效考核體系與預(yù)算體系脫節(jié)，甚至預(yù)算指標(biāo)完不成也能得到較高的考評(píng)，在管理上也缺乏問責(zé)機(jī)制，大大降低了預(yù)算執(zhí)行力度。

（八）績(jī)效考核數(shù)據(jù)來源不統(tǒng)一，過于隨意調(diào)整

績(jī)效考核的數(shù)據(jù)理論上應(yīng)該由公司數(shù)據(jù)中心-財(cái)務(wù)部來提供，財(cái)務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)都是經(jīng)過多層復(fù)合，交叉稽核得出的，具有權(quán)威性，而在實(shí)績(jī)考核中，往往采用運(yùn)營(yíng)部、業(yè)務(wù)部提供的大概數(shù)據(jù)，對(duì)一些項(xiàng)目根據(jù)難易程度隨意乘以系數(shù)指標(biāo)，比如，考核各部門收款指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)應(yīng)該是固定數(shù)值，因?yàn)橐豌y行系統(tǒng)相匹配，一旦乘以一個(gè)系數(shù)后就跟銀行系統(tǒng)數(shù)位不一致了，勢(shì)必造成考核結(jié)果的不準(zhǔn)確。

上述幾個(gè)方面都是目前公司績(jī)效考核時(shí)常見的問題，這些問題會(huì)給公司特別是智力密集型公司優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性帶來諸多壓力和挑戰(zhàn)，必須想辦法解決，只有不斷完善公司績(jī)效考核體系，站在公司戰(zhàn)略的角度設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案，時(shí)刻關(guān)心外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)公司業(yè)務(wù)的影響與時(shí)俱進(jìn)用動(dòng)態(tài)指標(biāo)加以考核，充分考慮到績(jī)效考核的全面性、科學(xué)性、合理性，設(shè)定考核指標(biāo)時(shí)要充分兼顧不同部門之間的合作性、協(xié)調(diào)性，強(qiáng)調(diào)正和博弈，適用績(jī)效考核的靈活性與差異性管理，保證績(jī)效考核達(dá)到激勵(lì)員工、懲劣獎(jiǎng)優(yōu)、將員工的利益與公司的利益綁在一起的目的，進(jìn)而促進(jìn)公司穩(wěn)步健康發(fā)展。

二、優(yōu)化公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系的必要性

目前，隨著我國(guó)融入全球經(jīng)濟(jì)腳步的加快，越來越多的管理層認(rèn)識(shí)到，傳統(tǒng)的、粗放式的績(jī)效考核管理，越來越造成大量?jī)?yōu)秀人才流失、削弱公司競(jìng)爭(zhēng)力、制約公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。筆者認(rèn)為，傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)不能達(dá)到激勵(lì)員工、懲劣獎(jiǎng)優(yōu)，將員工的利益與公司的利益綁在一起的目的，卻會(huì)助長(zhǎng)公司文化向吃大鍋飯、平均主義方向惡化，長(zhǎng)此以往員工會(huì)形成懶散的工作作風(fēng)，缺乏創(chuàng)新精神，缺乏業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)，傳統(tǒng)績(jī)效考核模式不能揭示企業(yè)深層的業(yè)績(jī)動(dòng)因，更關(guān)注短期的利益，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展?jié)摿Γ@不利于企業(yè)的創(chuàng)新與積累，進(jìn)而會(huì)影響企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展后勁。傳統(tǒng)績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)帶有靜止、單一和被動(dòng)的特點(diǎn)，不能全面、動(dòng)態(tài)地反映過程中的問題，不能主動(dòng)地進(jìn)行分析和管理，也不能與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略管理手段實(shí)現(xiàn)有機(jī)的融合。要解決這個(gè)問題，就應(yīng)當(dāng)通過建立戰(zhàn)略性的績(jī)效考評(píng)體系，在公司各部門之間創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，從而有利于公司的長(zhǎng)期發(fā)展。

三、公司績(jī)效評(píng)價(jià)創(chuàng)新體系的構(gòu)建

公司績(jī)效考核體系是指由一系列與績(jī)效考核相關(guān)的考核制度、考核指標(biāo)體系、考核方法、考核標(biāo)準(zhǔn)以及考核機(jī)構(gòu)等形成的有機(jī)整體。企業(yè)績(jī)效考核是企業(yè)根據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)，運(yùn)用一定的方法，通過量化管理來提升企業(yè)的整體水平。結(jié)合目前公司大多采用的平衡計(jì)分卡績(jī)效考核的特點(diǎn)，筆者認(rèn)為應(yīng)采用多因素全面評(píng)價(jià)原則和定量分析與定性評(píng)議相結(jié)合的原則，建立多維的基于績(jī)效預(yù)算管理的動(dòng)態(tài)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

（一）完善的公司管理體系是實(shí)施績(jī)效考核的前提條件

筆者認(rèn)為任何理論體系都是建立在合理的假設(shè)基礎(chǔ)上的，績(jī)效考核也不例外，公司完善的管理體系（如公司三會(huì)制度、員工手冊(cè)、考勤制度、薪酬制度、崗位職級(jí)制度、內(nèi)部控制制度、財(cái)務(wù)制度、項(xiàng)目管理制度等）是有效實(shí)施績(jī)效考核的前提條件，崗位職級(jí)職責(zé)界定明確，人員對(duì)號(hào)入座，即把合適的人放到合適的位子上，在這些條件都具備的條件下績(jī)效考核的考核指標(biāo)才能發(fā)揮作用。

（二）站在公司決策角度進(jìn)行績(jī)效考核體系架構(gòu)全方位設(shè)計(jì)

平衡計(jì)分卡是一個(gè)整合的源于戰(zhàn)略指標(biāo)的新框架，它在保留以往財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，引進(jìn)了未來財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素。這些因素包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等，彌補(bǔ)了過去績(jī)效評(píng)價(jià)僅僅衡量財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足。根據(jù)平衡計(jì)分卡的要素及指標(biāo)，我們應(yīng)認(rèn)真梳理公司考核層面所需的指標(biāo)，這些指標(biāo)一定要根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)策略及管理目標(biāo)充分考慮到公司業(yè)務(wù)面臨的外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)及周期性特點(diǎn)制定。筆者認(rèn)為公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系，應(yīng)先以平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度——財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)建立公司層面指標(biāo)，并在各維度下根據(jù)各部門的工作性質(zhì)分解為具體部門層面指標(biāo)，然后采用公司的綜合評(píng)價(jià)法對(duì)指標(biāo)進(jìn)行處理，得以量化考評(píng)部門績(jī)效。

根據(jù)公司已有的組織架構(gòu)，筆者認(rèn)為應(yīng)仔細(xì)分析各部門的工作性質(zhì)與職責(zé)任務(wù)，為了促成各部門目標(biāo)達(dá)成，應(yīng)仔細(xì)梳理各部門各崗位職責(zé)并將其有效歸類于平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，在設(shè)計(jì)過程中要注意靈活性與適用性，不能千篇一律。

（三）科學(xué)合理制定績(jī)效考核的目標(biāo)

平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度指標(biāo)我們可以做到個(gè)性化應(yīng)用，比如財(cái)務(wù)維護(hù)的指標(biāo)目前大多數(shù)公司習(xí)慣于采用以往經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)為考核目標(biāo)而忽略了市場(chǎng)環(huán)境給公司帶來的影響，考核目標(biāo)不具有前瞻性和預(yù)測(cè)性，我們今天處在信息化高速發(fā)展的時(shí)代，市場(chǎng)化經(jīng)濟(jì)，全球性經(jīng)濟(jì)，不同行業(yè)的關(guān)聯(lián)性、相同行業(yè)的周期性越來越明顯，當(dāng)今最大的不變就是在變，考核指標(biāo)的制定應(yīng)綜合考慮上述因素，既要制定絕對(duì)指標(biāo)也要制定相對(duì)指標(biāo)，二者要有機(jī)結(jié)合起來，例如我們只知道公司層面的利潤(rùn)率不知道凈利潤(rùn)指標(biāo)就不能對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和盈利能力有很深的了解。

財(cái)務(wù)維度的評(píng)價(jià)指標(biāo)可選用利潤(rùn)表的營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)成本、主營(yíng)業(yè)利潤(rùn)指標(biāo)及現(xiàn)金流量表中經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)收款、支出、凈流入指標(biāo)。

營(yíng)運(yùn)緯度的評(píng)價(jià)指標(biāo)可選用項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目成本管理、營(yíng)銷管理、合同管理、檔案管理、制度執(zhí)行、綜合管理等。

客戶緯度的評(píng)價(jià)指標(biāo)可采用客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，即客戶關(guān)系管理平臺(tái)搭建的及時(shí)性、客戶關(guān)系管理平臺(tái)涵蓋內(nèi)容的全面性與適用性、內(nèi)外客戶的滿意度，客戶流失率、市場(chǎng)占有率、老客戶續(xù)簽率等。

學(xué)習(xí)成長(zhǎng)緯度的評(píng)價(jià)指標(biāo)可選用團(tuán)隊(duì)建設(shè)、員工培訓(xùn)、勞動(dòng)關(guān)系、信息溝通、對(duì)公司文化的認(rèn)同、部門間協(xié)作滿意度、法律事務(wù)、日常事務(wù)等。

（四）在績(jī)效考核過程中更注重部門間的合作和協(xié)調(diào)，避免內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)

績(jī)效考核的結(jié)果與部門利益員工收入有直接關(guān)系，這勢(shì)必會(huì)帶來一些負(fù)面影響，如同質(zhì)部門競(jìng)爭(zhēng)加劇，合作減少，不利于公司整體利益，為避免此類結(jié)果發(fā)生，除了與部門溝通考核的目的外還要在非量化指標(biāo)中體現(xiàn)部門間合作滿意度的指標(biāo)，正確引導(dǎo)公司上下員工都要重視績(jī)效考核，本著對(duì)個(gè)人負(fù)責(zé)、對(duì)集體負(fù)責(zé)的態(tài)度參加考核。

（五）績(jī)效考核必須與公司預(yù)算管理體系相結(jié)合，推行管理問責(zé)制

為了有效地對(duì)公司預(yù)算進(jìn)行監(jiān)控也是績(jī)效考核的目的之一，所以績(jī)效考核的目標(biāo)值要盡可能采用預(yù)算數(shù)據(jù)，公司預(yù)算管理體系與公司績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是密切相關(guān)的，公司預(yù)算的編制是建立在動(dòng)態(tài)的多維度分析基礎(chǔ)之上的，是以事后為主的靜態(tài)管理行為擴(kuò)展為適應(yīng)公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化、財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合、定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合，以提升公司價(jià)值的動(dòng)態(tài)管理行為。績(jī)效評(píng)價(jià)體系的實(shí)施是一個(gè)自上而下，同時(shí)又是自下而上的過程。在具體操作中，按照精簡(jiǎn)和量化的原則，確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，主次分明，考核過程實(shí)時(shí)與預(yù)算指標(biāo)相結(jié)合，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程存在的問題，推行管理問責(zé)制，切實(shí)提高預(yù)算執(zhí)行力度。

（六）公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系還要配以考核監(jiān)督體系

筆者認(rèn)為公司績(jī)效考核應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，以公司預(yù)算管理為導(dǎo)向，縱橫對(duì)比，有機(jī)結(jié)合，建立起科學(xué)合理、勾稽嵌套的業(yè)績(jī)考核體系。為保證公司績(jī)效考核有效實(shí)施，必須配以相應(yīng)的監(jiān)督體系，主要由評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)人員、評(píng)價(jià)程序、評(píng)價(jià)技術(shù)方法、事后監(jiān)督檢查等幾個(gè)控制環(huán)節(jié)組成。實(shí)施考核關(guān)鍵在于明確考核責(zé)任，提高考核質(zhì)量。考核目的不是為了獎(jiǎng)懲，而是為了發(fā)現(xiàn)工作中的問題、進(jìn)而解決問題、促進(jìn)公司穩(wěn)健發(fā)展。

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