油田企業實施財務共享的問題研究

財務共享服務中心是近年來出現并流行起來的會計和報告業務管理方式。隨著13年前財務共享中心模式伴隨跨國公司500強全球組織模式變革的浪潮進入中國以來，如今越來越多的本土大型企業集團也在日益強烈的全球化或者跨區域運營的需求下，嘗試著建立自己的第一個財務共享中心。作為全球500強第三名的中國石化本著創建國際一流能源公司的愿景，于2012年在央企率先提出并實施了財務共享服務中心建設方略。

一、低成本運行是實施財務共享服務的主要動因

成本因素在財務共享中心的設立過程中始終扮演著原始驅動力的角色。目前歐美等發達國家近90%的世界財富500強企業已經建立或正在建立財務共享中心。從共享服務中心這一概念誕生之初，跨國公司在選址時會以自建或離岸外包的形式允許第三方利用當地的成本洼地，特別是發展中國家低廉的人力成本和優惠的稅收等優惠政策。

中石化實施財務共享的首個分中心設在山東東營，也是經過戰略考量的。首先東營地處環渤海平原腹心，距離北京三小時車程，空間距離較近，便于交流協調；其次東營屬于三線城市，平均工資水平遠低于北上廣等一線城市，屬于明顯的人工成本洼地；第三依托勝利油田豐富的財務人力資源，可以為財務共享中心提供穩定的人才保障；第四抵近業務量最大的勝利油田，可以減少財務單據傳遞的重量里程。

二、油田企業實施財務共享中心的難點解析

中國的財務共享中心正處于初創時期的起步階段，主要集中于21個服務外包示范城市。發達國家財務共享中心已處于穩定的成熟期，目前我國財務共享的理論研究還十分欠缺。中國企業正處于在干中學、學中干階段，在共享理念導入后，缺乏成熟的中國特色的實踐經驗可借鑒。

目前實施的難點主要有以下四方面：

1.定位不清

“財務共享服務”模式具體運作通常為：公司選址建立“財務共享服務中心”，通過“共享服務中心”向其眾多的子公司（跨國家、跨事業部）提供統一的服務，并按一定的方式計費，收取服務費用，各子公司因此不再設立和“財務共享服務中心”相同功能的部門。最典型的服務是財務方面賬務處理的服務，稱為“共享會計服務”，是一種以事務性處理功能為主的服務。

而目前的思維是將油田企業的會計核算功能全部從企業管理中切出去，實現財務會計與管理會計的分離，企業財務人員不能在系統中有任何記賬操作，甚至核算架構及主數據管理也要由共享中心代勞。會計核算是一個廣義概念，包括會計制度和核算架構的創建及更新、會計記賬及報表編制、會計稽核和檔案管理等諸環節。

寄希望于通過財務共享服務實現會計信息規范是本末倒置，數據標準化和流程標準化是財務共享服務實現的基礎。一般而言，集團企業在上線財務共享服務前，會先從較為簡單、容易統一規范的費用報銷業務著手積累經驗。并先對集團內各企業的核算進行統一規范。但現在中石化的費用報銷、財務共享、ERP大集中（標準化）三管齊下，未免在實施過程相互影響，不能相得益彰。

2.流程細節不清

財務共享以自助門戶提交資料作為與油田企業的業務分割點，之前的審核控制流程全在企業。原始單據需整理后裝箱運交或由共享中心收取后再分派至各業務運營部。這樣就將增加了原有核算流程的資料轉移和重復確認環節。原先，企業會計人員直接讀取原始憑證信息、判斷在系統記賬，變成了企業會計人員直接讀取原始會計信息，判斷在自助門戶提交申請，共享檔案人員接單整理后初步判斷分配，共享業務人員判斷記賬。增加了多個判斷環節，原來幾小時處理完的業務，可能要拉長到兩到三天完成。企業會計人員的工作量并沒有減輕多少。

財務共享服務的成功要基于信息化技術的提升。傳遞圖片和電子數據的成本要比傳遞實物單據的成本低得多。但是財政部尚未就會計電子檔案的管理和認證出臺明文規定。財務共享仍需依據實物單據記賬并將憑證與原始單據對應歸檔，增加了很大的工作量。直接依據系統信息判斷處理的業務如壞賬計提還需補充多余的原始表格滿足附件要求。所以實施財務共享后不一定會帶來降低運營成本的明顯效益。

3.與企業管理制度還不契合

財務共享還處于試點階段，是一個新生事物。企業管理制度的方方面面還要逐步適應共享現象進行改變。

內部控制制度作為企業為了實現自身的生產經營目標，保障企業財產與會計信息的完整性、安全性以及可靠性，以分工負責為基礎與前提而展開一系列企業內部的經濟活動所建立的一套完善的制度措施，按照其控制目的的不同，可分成兩部分內容：即會計控制與管理控制。在財務共享背景下，就需要做較大改變以適應核算流程變化，防止管理風險。

4.財務共享的組織未來不明朗

企業中一個組織單位的生存取決于它的運行低成本和高產出、高效率?？偟念A計共享中心的人工成本會逐漸升高，而效率會有所下降。

除了人工成本，共享中心的運營費用的大頭是信息維護費用、資料傳遞費用和銀行手續費用。這些費用規模都由共享業務流程的初始設計決定。

三、油田企業實施財務共享中心的對策解析

針對以上四方面問題難點，可考慮的措施對策有：

1.財務共享要首先定位于服務，滿足企業記賬核算的基本要求

從國際財務共享實踐看，財務共享基本走的是服務外包的形式。財務共享中心要通過服務協議明確與企業間關系，不過多介入企業內部，保持自身運行的高效率，具備可拓展特性，支持中石化業務發展的財務組織需求。這就要求財務共享中心不能考慮成為某個企業的會計核算中心，而要注意探索可以適用于中石化上下游企業的運行模式。

對于記賬要有取有舍，重點在提供標準、大量的記賬業務，對于會計估計成分多和稀有業務仍由企業操作。主數據管理是企業會計核算架構的重要內容，應由企業自行管理。

2.業務處理流程原則要明確

財務共享實施后，與企業管理邊界要明晰，避免重復，梳理減少無價值環節。

對于財務記賬資料的傳遞和重復確認的檔案管理是一個嚴重問題，亟待優化。要實現記賬資料的集裝箱式管理，減少分揀和對應的重復工作量。

要盡快形成一套會計電子檔案管理規范，上報形成標準。凡是可以根據銀行、稅務局和賬務統一規則處理的業務，不需要為了滿足內控制度需要編制多余無效的依據。

3.財務共享中心要建立合理的約束激勵機制和成長通道

財務共享中心作為會計工廠，決定了大部分操作人員的工作是單一重復的，缺乏職業成就感和上升通道，人員流動率可能大幅度提高。

從長遠看，隨著來自企業的財務人員逐年退休，財務共享中心還是要轉向服務外包來降低人工成本，人員需采取社會招聘的方式補充，也會帶來培訓和穩定壓力。

4.需進一步探索財務會計與管理會計分離的可行管理模式

財務共享服務理念先進，將企業財務人員從繁復的會計核算脫出來，增加了企業精細經營管理的人員和組織空間。未來的管理會計還需要試點單位積極實踐，將管理會計職能聚焦于價值管理的核心。

財務共享服務是一個新生事物，必然具有強大的生命力和開拓性。作為企業財務人員，在中石化建設國際一流能源公司的宏偉目標下，應始終思考如何建立一流的財務管理體系這個重大問題，與企業財務管理和財務共享服務共同成長發展。（作者單位為中國石化財務共享服務中心東營分中心）