淺談國有企業分配制度改革及人力資源管理

佘 亮

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淺談國有企業分配制度改革及人力資源管理

佘 亮

摘 要本文總結了筆者對深化國有企業改革的認識，分析了收入分配制度的改革，梳理了政策發展脈絡。結合崗位工作實際，以筆者供職的企業為對象重點分析了人力資源現狀與面臨的管理挑戰，提出了相關的策略建議。

關鍵詞國有企業 分配制度 人力資源管理

一、緒論

黨的十八屆三中全會通過了《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》，為向市場經濟轉型進行了重要的政策準備和全面部署。核心思想是政府由管企業轉變為管資本，將國有企業所有權和經營權分開，從原來的“半政府工具，半市場主體”狀態改變為平等的市場競爭參與者。在這樣一個變革的時代背景下，對企業的核心資產——人的管理，面臨著新的挑戰。筆者從分配制度入手，分析研判供職企業的人力資源現狀與面臨的挑戰，并嘗試提出應對措施。

二、國有企業分配制度改革認識

人力資源管理（以下簡稱HR管理）的一個核心問題就是分配。十八大提出“完善勞動、資本、技術、管理等要素按貢獻參與分配的初次分配機制，加快健全以稅收、社會保障、轉移支付為主要手段的再分配調節機制，規范收入分配秩序”。這是所有制結構調整完善的必然結果。隨著資本構成的日益多元化，組合分配方式將更加科學合理。

首先，就筆者供職企業而言，科技含量不同的部門/下屬企業，勞動參與剩余占有的程度不同。技術密集型企業與資本/勞動密集型企業相比，其股份結構中勞動轉化而來的股份比例相對較高。

其次，同一企業內部不同類型的勞動參與剩余占有的程度也不同。對筆者供職企業來說，穩步推進用工及分配制度改革，有利于按照深化改革的要求，建立健全適應市場經濟要求的用工分配的體制機制，構建和諧勞動關系，實現戰略發展目標。

三、國有企業改革背景下的人力資源管理挑戰

（一）勞動用工

公司輔助人員中，相當一部分員工訂立的是勞務派遣合同，而這部分員工從事生產一線技能工作的現象也比較普遍。人保部2014年1月24日公布實施的《勞務派遣暫行規定》明確“用工單位在本規定施行前使用被派遣勞動者數量超過其用工總量10%的，應當制定調整用工方案，于本規定施行之日起2年內降至規定比例。”按上述規定，目前公司存在勞動用工風險，用工形式變革壓力較大。

（二）薪酬和績效

薪酬總額增長有限，而用工改革和大量畢業生步入崗位都將帶來較大的薪酬增長壓力。員工收入結構中，績效占比過小，收入相對固定；同一崗位序列中的崗級差異相對較小，員工觸摸到職業生涯薪酬收入“天花板”的時間過早。績效考核評分結構和考核結果設計尚有優化空間。總體而言，薪酬和績效的激勵作用還有更大的發揮空間。

（三）員工發展

總體而言，筆者供職企業員工隊伍整體較年輕，“85后”群體遠遠超過其他年齡段員工人數。由于資源的限制，可能會面臨員工職業發展方面的壓力；公司培訓資源不能滿足員工技術技能成型會帶來關鍵崗位斷層的風險；年輕員工給公司注入活力和多元化思想的同時，也給公司帶來了文化認同、激勵等方方面面的管理挑戰。同時，目前存在的職業倦怠問題未能得到好的解決。市場化的勞動用工機制仍在探索，在實踐中“崗位能上能下，人員能進能出”的靈活管理未實現常態化，員工隊伍冗員與結構性缺員問題并存。

四、人力資源管理探索與對策

HR管理不僅僅是HR部門的事，所有的管理者都應該具備人力資源管理的理念和技巧，應該樹立“以人為本”的理念開展員工職業生涯全過程管理。

首先，要注重員工與企業的共同發展以及對員工的人文關懷。隨著市場經濟的深入發展、人口結構的深刻變化，經濟關系、勞動關系將更加復雜多變，員工的思想觀念、就業方式、利益訴求等也會出現新的變化。公司HR的管理理念、管理方式也要進行相應的變革，必須更加注重以人為本，更加注重員工與企業的共同發展。需要尋找新的激勵方式，從強調物質激勵，向物質激勵與非物質激勵相結合轉變。其次，應該鼓勵員工品質多元化，提高創新能力。早些年的企業管理者認為員工進入企業后應該且必定被企業同化，［1］但事實上是很難做到的。信息化和互聯網幾乎改變了一切生產組織模式和商業模式，我們不僅要承認差異，而且應該重視和鼓勵多元，從而引導不同的員工帶給企業獨特的品質，提高創新能力，改進決策效果，最終贏得多元、多變的市場。

（一）細化崗位設計

一方面，公司對組織內各專業、各下屬機構的定員測算精細化程度還有待提升。目前，定員測算對主營業務專業主要按照設備規模和自然條件計算定員，對管理和專業技術編制按管理規模計算定員，且未區分專業。應梳理量化工作內容和勞動強度，按細分專業和崗位來確定定員。另一方面，目前的崗位說明書對任職資格的描述相對粗略，同一專業線條不同崗級的崗位以及業務內容相近的崗位區分度不高，在市場化用工環境下，很難篩選和定位出合適的人選。應結合工作任務要求，依靠崗位勝任能力評價標準，引入性格和素質潛能維度的定性描述，在任職資格要求中細化、豐富崗位職業技能要求，進一步完善崗位說明書。

（二）靈活的用工策略

在部分專業開展市場化用工的探索，降低企業HR成本。應屆畢業生招聘應適當提高本地生源比重，嘗試聯合普通高校或電力類專科院校面向本地生源和退伍軍人開展定向委培，如中廣核、遠大集團等企業與國內高校開展定制課程的聯合培養已有多年，降低了企業培訓成本，取得了良好的效果。

（三）深化評價應用

能力評價是實現員工能力閉環管理的紐帶，加強科學規范與具有實用性的崗位勝任能力評價體系建設，通過系統科學的崗位勝任能力評價，識別員工適應崗位要求的情況，找到員工能力和組織能力的提升方向，有效貫通HR管理全過程，提高HR管理各環節之間的聯動。

（四）重點提升員工技術技能水平

結合超高壓公司實際，立足解決生產技術難題，著眼掌握核心技術、服務公司長遠發展，針對技術技能崗位，分專業的在青年員工中選拔“種子選手”，確定專業發展方向，開展重點培養，打造高水平的技術技能專家隊伍。以點帶面，促進一線員工崗位成才。

五、總結與展望

本文反映了筆者對進一步深化國有企業改革的認識和總結，運用勞動價值論論述了社會主義市場經濟體制下的價值占有問題，分析了改革背景下的國有企業收入分配制度。

筆者認為，在全面深化改革的宏大歷史背景下，需要直面企業管理各個環節即將面臨的市場競爭，在企業的核心資產——人的管理方面，傳統國企管理方式面臨的挑戰更加嚴峻和緊迫。在以上思考的基礎上，筆者對供職企業HR管理的現狀進行了梳理，分析了存在的挑戰，從崗位設計與用工和人力資源開發兩個方面提出了相關的管理對策建議。

由于水平有限，相關數據也未能完全掌握，本文在問題分析和原因挖掘方面還不夠深入，在某些觀點的把握上也不完備，提出的一些策略還需要更為嚴謹的數據測算支撐。如此種種不足，將在今后的HR管理工作中繼續思考、完善，并以實踐檢驗之。

參考文獻

［1］ 斯蒂芬·P·羅賓斯.組織行為學［M］.北京：中國人民大學出版社，1997：51.

［2］ 昆侖巖［N］.環球時報，2014-7-31.

［3］ 卡爾·馬克思.政治經濟學批判（序言）［Z］.柏林：新時代，1903.

［4］ 加里·德斯勒.人力資源管理［M］.北京：中國人民大學出版社，1999：18.

［5］ 楊衛東.論新一輪國有企業改革［J］.華中師范大學學報（人文社會科學版），2014 （03）：29-43.

［6］ 翟程.新時期我國收入分配制度改革的歷史進程和經驗研究［D］.齊魯工業大學，2014.

作者單位（為超高壓輸電公司人力資源部）