財務公司基于流程的平衡計分卡評價體系研究

張武青

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財務公司基于流程的平衡計分卡評價體系研究

張武青

摘 要企業集團財務公司是近年來迅速發展壯大的一類非銀行金融機構，隨著行業的發展，關于財務公司經營管理的研究也逐漸加深。采取什么樣的方法對財務公司整體經營發展情況進行衡量，一直是各家財務公司及所在企業集團所關注的問題。于是，本文從平衡計分卡這種績效管理工具入手，研究探討建立一種基于流程的平衡計分卡績效評價體系。

關鍵詞財務公司 績效評價 平衡計分卡

一、財務公司行業背景

財務公司，指由大型企業或企業集團投資設立，代表該企業集團從事金融活動的非銀行金融機構。經過近30年的發展，截至2014年末，全國已開辦了196家財務公司，連續5年保持兩位數增長，資產總額已達到5.53萬億元，資產增速高于銀行業平均增速。

與其他金融機構相比，財務公司存在一定的特殊性。一方面，財務公司是企業集團的一員，公司的首要目的便是為集團服務、為產業服務；另一方面，財務公司作為金融行業的一員，同時也需要走出集團，更廣泛的參與金融市場。這樣的雙重屬性使財務公司的戰略定位變得比較特殊，也給財務公司的管理方式，尤其是績效管理提出了很高的要求。對于財務公司的績效管理方式而言，既要能夠服務于財務公司這種特殊的戰略定位，同時又不能與公司實際業務脫節。

二、基于流程的平衡計分卡評價體系的目標

績效管理是人力資源管理過程中的一項非常重要的基礎性工作，其目的在于通過績效考核的方法，經過有效的績效溝通和持續的績效改進，使員工發現自身的不足，在工作中持續進步，從而以崗位和個人的績效提升帶動整個公司的績效提升。

在企業績效管理的眾多方法和工具中，平衡計分卡自20世紀90年代被提出之后，由于其既能對企業績效進行全面、平衡的衡量，同時也是一種能夠有效連接績效與戰略的前瞻性績效管理工具，因而在其創建的20余年時間里一直在世界范圍內被廣泛應用。因此要為財務公司的戰略定位服務，平衡計分卡是一種合適的工具。

但是，傳統的績效指標大多是依據企業內各部門的職責分工進行設立。指標的選取都是在部門職責或崗位說明書的基礎上，根據完全割裂的部門職責、崗位職責進行設定。這樣的分解方法很容易使公司的整體目標被人為的分割，有時甚至會發生部門間的推諉現象。同時，這種過分的專業化細分也會增加公司內部的管理成本，造成雖然完成了績效考核，但是卻降低了公司的績效。因此在績效管理的過程中，必須努力減少這種專業細分對流程帶來的損害，而不是加劇。

因此，即使使用平衡計分卡這樣的績效管理方法，雖然能夠直接服務于企業的戰略，但是卻很難涵蓋對企業流程的控制。這就需要探索一種基于流程的績效評價體系，在基于傳統職能分工的組織中，將流程管理的思想與現有的績效管理方法相結合，在建立科學有效的企業內部流程的基礎上進行管理。只有這樣才能將原本硬性的、以部門為界的考核觀念向流程考核方向轉變，從而全面提高企業運行效率。

因此在構建財務公司績效評價體系時，選取平衡計分卡作為基礎的績效管理工具，利用平衡計分卡獨特的特性，與流程管理的思想相結合。由于平衡計分卡能起到連接戰略和績效的作用，因此通過充分考慮流程的重要性和影響，建立起基于流程的平衡計分卡績效評價體系，使得戰略、流程、績效三者得到有效的結合和統一，達到評價績效、支撐戰略、順暢流程的最終目標。

三、基于流程的平衡計分卡評價體系的搭建

與傳統的平衡計分卡績效評價體系相比，基于流程的平衡計分卡績效評價體系強調的是對于流程的依靠和支撐，其核心是平衡計分卡體系與流程管理的結合。由于平衡計分卡體系本身已經是一個比較完整的績效管理和戰略管理體系，如何將流程管理的思想嵌入平衡計分卡之中是構建基于流程的平衡計分卡績效評價體系的重要目標。

由于整個績效評價體系應當建立在對業務流程進行詳細分析梳理的基礎之上，因此在其構建過程中首先應進行對公司業務流程的分析。

接下來的工作就是對于企業關鍵業務流程和關鍵流程指標的選擇，這是整個體系構建過程中的核心步驟。不論是關鍵業務流程還是關鍵流程指標的選擇，首先應進行標準的確定。關鍵業務流程的選擇標準應是對公司戰略目標實現有特殊支撐作用的流程，而關鍵流程指標則應是能確切反映關鍵業務流程執行情況的指標。這樣根據之前梳理出的業務流程，就能形成一系列能夠支撐公司戰略目標的關鍵業務流程，并在此基礎之上得出對應的關鍵流程指標。此時，有的業務流程并不對戰略目標產生直接的貢獻，但是卻會對其他核心業務流程有著巨大的影響，這樣的業務流程也應當在根據其性質進行適當的判斷和選取。

建立平衡計分卡體系的基礎還需要對企業戰略進行明確和分析，這就需要在確定企業戰略的基礎之上進行企業戰略地圖的繪制，根據財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層面的層層支撐，完成對于企業戰略的分解。只有公司戰略明確下來，后續的績效管理體系才不會偏離方向。

在戰略地圖繪制完成之后需要進行績效指標的設計，績效指標的設計過程就是將流程管理與平衡計分卡思想進行結合的過程。傳統的基于職能劃分的關鍵指標設計，是根據組織的關鍵指標確定部門的關鍵指標，再根據職責的劃分確定個人的關鍵指標。這樣的方法雖然保證了指標的層層支撐的關系，卻影響了部門之間的配合和協同。而對于基于流程的平衡計分卡指標，則是將企業關鍵流程指標按照平衡計分卡的四個層次進行分類，并將其與戰略地圖中的關鍵要素進行匹配，從而形成一套特殊的績效指標，既能反映企業關鍵業務流程，又能對企業戰略起到層層支撐的作用。

在績效指標確定之后，最后的分解、考核、反饋與改進工作就是順其自然的環節，通過對結果的監控和考核在績效表現偏離既定目標時進行及時的反饋。在基于流程的績效管理過程中，通過流程的通暢性可以很容易發現其中出現偏差的環節。此時由流程的后序工序承擔著與上級一起進行績效溝通工作，幫助出現偏差的環節改善績效。

四、建立基于流程的平衡計分卡評價體系的前提

要建立基于流程的績效管理模式，首要的前提是企業必須要有清晰明確的戰略，這也是企業績效管理能否有效推進的前提。既然是基于流程的績效管理，流程的確定對于管理的有效性十分關鍵。每家企業，由于所在行業和企業性質的不同，企業的流程也相差甚遠。然而企業流程歸根到底是為企業戰略而服務的。所以，無論是關鍵流程的判斷還是流程指標的選取，最終都是要以企業戰略為核心。這就要求企業必須具備清晰明確的戰略，才能在此基礎之上進行后續的績效管理工作。

其次，企業必須業務流程清晰，職責明確。基于流程的績效管理模式的建立首先需要對流程的明確和梳理，假如企業業務流程不明確，就會直接影響對企業流程的判斷。而職責的不明則會造成在對流程中關鍵指標的界定上出現問題，影響整個體系的建立。

另外，公司上下的配合對于績效管理至關重要。績效管理是一項涉及公司各個層面的大工程，沒有公司上下的配合是無法完成的。尤其是對基于流程的績效管理模式，需要面對更多跨部門的溝通協作，這就更需要公司員工拋除部門的界限，共同協作。

由于財務公司行業企業不論是業務種類，還是發展的過程都有很大的相似性。因此這樣的評價體系能夠對財務公司的績效管理工作提供一些參考。然而不論是企業流程還是戰略，每家財務公司都有著自身的特點，因此在實際應用時，首先應對當前的外部環境、政策進行深入的研究，只有在對財務公司充分了解的基礎上開展工作才能使工作更有成效。

作者單位（為青島啤酒財務有限責任公司）