人才選拔與培養沒有捷徑

孫曉平

前段時間，一個不足50人的公司Whatsapp被美國最大的社交網絡平臺Facebook以190億美元的價格收購，其20億人民幣的人均價值令人瞠目結舌，也讓我們真正體會到人力資源的價值。

當今社會，“人”早已不再單純地被看作組織機體上的“螺絲釘”，相比其他資源，人力資源創造價值的乘數效應更為明顯，人才取勝的理念也早已獲得所有企業的認同。很多企業在這些先進理念的引導下，加大對人才引進與培養的精力與資金投入，但是效果卻不盡如人意。筆者常在工作中聽到一些企業老板或HR感嘆：花了很多錢和精力從外面挖過來的人才，明明專業能力和工作經驗都非常豐富，為什么就是發揮不了明顯的作用？從外部引進的測評與評估工具，為什么無法準確識別人才？高價引進的流行培訓課程，為什么沒有使員工的業務能力得到明顯提升？

筆者認為，問題在于這些企業管理者沒有弄清楚兩個關鍵概念，即：

什么是“合適的人”？

針對“合適的人”，如何確定有效的任用與發展方式？

從企業經營實踐來看，選拔和培養人才是沒有捷徑可走的，僅靠砸錢不能解決問題。每個企業面對的情況不同，因此，一味單純地從外部引進各種評價與培養手段解決不了實際問題。要解決問題，還需要企業高層及HR靜下心來，深入思考企業真正的人才需求，建立起適合自身需要的人才培養機制。為了理清以上兩個關鍵概念，找到人才選拔與培養的合理方式，筆者總結出一套人才評價與發展模型。

人才標準體系——

明確“合適的人”的素質及行為標準

人員評價與發展的基礎是具有明確的人才標準，而且人才標準還要能夠支撐企業的戰略及業務發展模式所要求的核心競爭能力，體現公司倡導的企業文化與價值觀要求，匹配公司管理風格等，企業需要通過人才標準體系來定義和明確什么樣的人是合適的人（見圖1）。

現在最常用的人才標準體系是以素質模型為基礎的體系（見圖2），素質模型是通過分析高績效員工和低績效員工的差別后梳理而成的，它通過一項項具體行為，描述了勝任該崗位所需具備的價值觀、通用素質和專業素質。

人員評價體系——

從業績、能力和潛力等維度進行評價

人員評價維度一般包括業績表現、能力素質和發展潛能三方面。業績表現主要基于現崗位衡量個人過去一年的業績成果，能力素質主要基于現崗位衡量個人過去一年的行為表現，而發展潛能則是基于組織衡量個人的成長與發展空間。

根據不同的人員評價目的，企業可以選擇合適的維度進行評價。例如：如果是以了解員工崗位勝任程度及崗位培訓需求為目的，可以考慮選擇從業績和能力兩個維度進行評價；如果是以選拔及培養為目的，可以選擇業績和潛力兩個維度進行評價。大部分情況下，業績和能力兩者是正向相關的，而且有時候企業在設計績效管理體系時，會把對業績和能力兩個方面的評價結合起來進行，兩者各占一定權重，這樣可以更全面客觀地衡量員工的年度整體表現。因此，通常情況下，人員評價維度一方面為業績能力，另一方面則為發展潛力（見圖3）。

此外，九宮格也是直觀呈現人員評價結果的一個不錯的工具。在做出人員評價之后，可以將所有人的評價結果納入九宮格中進行分類（見圖4）。

對人員評價進行分類有助于企業將有限的資源投入到關鍵人群身上，提高人力資源管理效能。

人才盤點體系——

結合評價結果考慮人才培養需求

人員評價是針對個人進行的，反映了個人在業績和潛力方面的結果。但要準確把握企業真正的人才培養需求，還需要將人員評價結果納入到整個組織發展的維度進行考慮（見圖5），結合業務發展對組織中各類人員數量及質量的要求，分析得出具體的人才培養需求。比如：哪類人員的能力需要提升，核心人才還需要提升哪些競爭優勢，哪些核心崗位需要進行梯隊建設，等等。

人才培養體系——

根據人才培養需求設計培養體系

為了體現對人才培養的重視，很多企業在缺少以上步驟的情況下盲目跟風，追求時下流行的各種人才培養概念及方法，比如職業化培訓、領導力提升、課程體系搭建、企業大學設計、行動學習、E-learning等等，雖然投入了大量時間、精力與資金，但收效甚微。究其原因，就是所有這些概念及方法都只是外在的手段和工具，而只有真正經歷以上步驟，挖掘企業自身人才培養需求之后，才能有針對性地選擇合適的人才培養項目及工具。

企業不一定要追求大而全的人才培養體系，而應該針對需求開展一個個的人才培養項目，選擇合適的培養方式與工具，使人才培養體系最終能夠落地。

因此，先有人才標準體系、人才評價體系及人才盤點體系，梳理明確具體的人才培養需求，再有針對性地設計人才培養體系及項目，人才培養與選拔才能水到渠成。

責編/張曉莉