任正非：華為超千億美金的成長之路

今年1月，華為公司創始人、總裁任正非在公司內部的2016年市場工作大會上提出“華為終端業務要敢于5年內超越1000億美元的銷售收入，同時保證合理盈利、庫存風險可控。”

1000億美元意味著什么？從2015年業績來看，華為消費者業務集團營收超過200億美元，占華為總收入的三分之一。如果未來五年華為終端營收超過1000億美元，那么年復合增長率要超過30%以上。華為一直習慣保守預測業務進展，任正非的估計也并非一時興起。

如今，任正非在華為公司內部市場工作會議上表示，華為終端要敢于在5年內超越1000億美元的銷售收入。就目前華為在終端市場上的布局，要達到這個目標，補齊筆記本業務是必然之選。

近日，華為在2016年世界移動通信大會上正式發布了旗下首款二合一電腦——HUAWEI MateBook。預計從今年4月起，HUAWEI MateBook將在亞洲、歐洲、美洲等數十國陸續上市。

華為消費者業務CEO余承東解釋說，PC的不盡如人意給華為帶來了機會。如筆記本電腦來說，雖然定位是移動辦公，但實際上又大又重，攜帶、使用都很不方便。最令人頭疼的就是續航能力太差，現有的產品最多能支撐4-5個小時，無法支持一整天的工作，更不用說頻繁攜帶出差導致的硬盤損壞等問題了。

據悉，HUAWEI MateBook配備12英寸屏幕的金屬機身重量僅為640g，厚度僅為6.9mm。而一觸解鎖、10小時的超長續航能力、筆記本和手機共同的充電設備、自動保護電路的鍵盤、三合一功能的MatePen等特性；HUAWEI MateBook最高可以搭載第6代英特爾酷睿m7處理器。此外，HUAWEI MateBook開拓性地將時尚元素、高端設計感與優質用戶體驗帶入Windows電腦陣營，為用戶帶來全新商務體驗。

“我們將今天的PC帶入到商業3.0時代。”余承東說。

但是華為能否劍指PC，干掉聯想，5年終端銷售超1000億美金，也許時間會給出答案。

在產業互聯網時代，任正非作為企業領袖，他是怎么思考？怎么看待互聯網精神和互聯網思維的？這些，可能就是華為對互聯網時代的一些判斷。

對于互聯網思維，任正非還提出了五個“不要”：

“不要羨慕別人風光，別那么多互聯網的沖動。有互聯網沖動的員工，應該踏踏實實的用互聯網的方式，優化內部供應交易的電子化，提高效率，及時、準確地運行。”

“不要去炒作互聯網精神，應踏踏實實的夯實基礎平臺，讓端到端的實施過程透明化，以免誤導青年員工。”

“不要動不動就使用社會時髦語言‘顛覆’，不要妄談顛覆性，誰要顛覆這個世界，那最后他自己先滅亡。”

“不要盲目創新，發散了公司的投資與力量。非主航道的業務，還是要認真向成功的公司學習，堅持穩定可靠運行，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。要防止盲目創新，四面八方都喊響創新，就是我們的葬歌。”

“不要糾結，不要攀附，堅信自己的價值觀，堅持合理的發展，別隔山羨慕那山的花。”

此外，他還補充說：“華為是不是互聯網公司并不重要，華為的精神是不是互聯網精神也不重要，這種精神能否保證企業活下去是最最重要的。”

而針對互聯網時代，任正非又提出了“五要”：

“要堅持自己的優勢不動搖，還要繼續往前進，這就是‘寶馬’：積極關注‘特斯拉’，學習‘特斯拉’的優勢所在，我們積極看待世界發生的變化，一旦出現戰略性機會點，千軍萬馬壓上去。”

“要延續性創新，繼續發揮自己的優勢。小公司容易顛覆性創新，但作為大公司不要輕言顛覆性創新。”

“要持續走向開放，只有開放才能獲得戰略機會點，占據了戰略機會點，誰都會支持你，沒有戰略機會點，就無路可走。”

“要通過自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去擁抱顛覆性創新，自我批判是拯救公司的最重要的行為。在充分發揮存量資產作用的基礎上，也不要怕顛覆性創新砸了金飯碗。”

“要堅守象龜精神，被寓言賦予了持續努力的精神，華為的這種烏龜精神不能變，我也借用這種精神來說明華為人奮斗的理性。我們不需要熱血沸騰，因為它不能點燃為基站供電。我們需要的是熱烈而鎮定的情緒，緊張而有秩序的工作，一切要以創造價值為基礎。”

對于當下提出的“互聯網+”和“+互聯網”、大眾創業、萬眾創新，是非常好的口號，但與之伴隨的問題也被越來越受到關注。國家提出，新興型工業化之路是：堅持以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化。科技含量高、經濟效益好、資源消耗低、環境污染少、人力資源優勢得到充分發揮。定義非常好，但是路在何方？一片混沌、一片迷茫、一片霧霾。企業又如何跨越工業3.0？還有，不要忘了互聯網泡沫的存在，它什么時候破？如果要主動擁抱互聯網，但是如何去擁抱呢？

從中國目前的形勢來看，我們正處于宏觀經濟、社會經濟運行的一個轉型期，轉型正在發生。過去那種擴張式的、資源掠奪式的高速發展模式終結了，轉入到一種內斂式的、管理效率式的低速發展模式，我們已經進行了轉換。在這種形勢下，最直觀的挑戰就是市場機會和需求減少，產能過剩，市場競爭加劇。事實上，不僅是實體經濟過剩，現在互聯網也過剩。我們每天被海量信息所包圍，太多了，我們真正能看的有多少？這說明互聯網也存在過剩的情況。

同時，行業洗牌開始，形成了兼并整合的馬太效應，企業走向集中、走向壟斷、走向寡頭，企業規模和領域的擴張，產業鏈的延伸擠壓效應增加，在市場供給過剩的情況下，我們這個市場容納不了這么多的企業，就會有更多的企業要出局。現在許多企業依然處于現實與愿景的煎熬中，在焦慮中不知何去何從。

任正非則對此有自己的理解和規劃“我們應該走進新的未來時代，這個時代叫人工智能。首先，我們要強調工業自動化；工業自動化以后，才可能走進信息化；只有信息化后，才能智能化。中國走向信息化，我認為還需要努力。中國的工業現在還沒有走完自動化，還有很多工業半自動化都做不到。這個時候，我們提出了類似工業 4.0的方案，超前了社會實際，最后會成為‘夾心餅干’。所以我們國家要踏踏實實地邁過工業自動化。工業自動化以后，就不需要這么多簡單的勞動者了。當前應從提高教育水平，從人的質量入手。”

中國企業不可能一步邁入新時代，一步邁入工業4.0，可能先要經歷2.0、2.5，還有3.0之路。很多企業還要思考一個問題，你的企業、你的團隊，能否掌握信息革命的這些工具，能否攻克工業革命的堡壘？自己手里的那張“舊船票”，還能夠登上產業互聯網的這條“快船”嗎？這種變化能適應嗎？所以任正非提出來要踏踏實實邁入工業自動化。工業自動化是什么？工業自動化是工業信息化的前站。

任正非的一個基本觀點：“一定要相信汽車必須是汽車，金融必須是金融，豆腐必須是豆腐……”

什么樣的企業是成功的？擁有千億市值？在國際市場能夠“呼風喚雨”……顯然任正非并不這么認為。他曾說“什么叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。”

今天，華為的力量格外搶眼，但越是在喧嘩與浮躁的時刻，越需要靜心；一個企業越走到高處，越需要冷靜。如今華為已經成為中國企業代表、華為成為顯學讓所有人研究之時，任正非其實比所有人都冷靜。

任正非說“產品、技術其實也并不關注，我關注的是方向，別走錯路了。”

“任何強者都是在均衡中產生的。我們可以強大到不能再強大，但是如果一個朋友都沒有，我們能維持下去嗎？顯然不能。我們為什么要打倒別人，獨自稱霸世界？想要把別人消滅、獨霸世界的成吉思汗和希特勒，最后都滅亡了。華為如果想獨自稱霸世界，最終也要滅亡的。我們為什么不把大家團結起來，和強手合作呢？我們不要有狹隘的觀點，想著去消滅誰。我們和強者，要有競爭也要有合作，只要有益于我們就行了。”

“華為發展壯大，不可能只有喜歡我們的人，還有恨我們的人，因為我們可能導致很多個小公司沒飯吃。我們要改變這個現狀，要開放、合作、實現共贏，不要一將功成萬骨枯。前20年我們把很多朋友變成了敵人，后20年我們要把敵人變成朋友。當我們在這個產業鏈上拉著一大群朋友時，我們就只有勝利一條路了。”

華為今天有15萬員工，其中有近4萬外籍員工，他們代表著不同的民族、不同宗教、不同性格、不同的出身與教育背景，但卻跨越了不同的文化，在一群黃種人的領導下，20多年，一直毫不張揚地、意志堅定地行走在全球五大洲的各個角落……

那什么是聯結他們的紐帶？共同的價值觀與共同的愿景。

而在公司內部管理上，任正非也有一套自己的管理理念。

“20多年的奮斗實踐，使我們領悟了自我批判對一個公司的發展有多么重要，如果我們沒有堅持這條原則，華為絕不會有今天。沒有自我批判，我們就不會認真傾聽客戶的需求，就不會密切關注并學習同行的優點，就會陷入以自我為中心，必將被快速多變、競爭激烈的市場環境所淘汰；沒有自我批判，我們面對一次次的生存危機，就不能深刻自我反省、自我激勵，用生命的微光點燃團隊的士氣，照亮前進方向；沒有自我批判，就會固步自封，不能虛心吸收外來的先進東西，就不能打破游擊隊、土八路的局限和習性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；沒有自我批判，我們就不能保持內斂務實的文化作風，就會因為取得的一些成績而少年得志，忘乎所以，掉入前進道路上遍布的泥坑陷進中；沒有自我批判，就不能剔除組織流程中的無效成份，建立起一個優質的管理體系，降低運作成本；沒有自我批判，各級干部不講真話，聽不進批評意見，不學習、不進步，就無法保證作出正確決策和確實執行。只有長期堅持自我批判的人，才有廣闊胸懷；只有長期堅持自我批判的公司，才有光明的未來，自我批判讓我們走到今天，我們還能向前走多遠，取決我們還能繼續堅持自我批判多久。”

“別人說我很了不起，其實只有我自己知道自己，我并不懂技術，也不懂管理及財務，我的優點是善于反省、反思，像一塊海綿，善于將別人的優點、長處吸收進來，轉化為自己的思想、邏輯、語言與行為。孔子尚能三省吾身，我們又不是圣人，為什么還不能。”

任正非認為，一個企業運作時間長了，員工就會自動產生懶惰，因此，要不斷地改良、變革，但變革與華為的自我批判一樣，不能是暴風驟雨式的肆虐侵襲，而應是春雨潤物，無聲滲透。

此外，華為能走到今天，并超越一些西方巨頭，成為一家具競爭力的國際公司，就是因為華為總是“謀定而圖遠”，以10年為目標來規劃公司的未來，而不像其他業界同行，總是被資本市場的短期波動牽著鼻子走。