深化勞動組織改革促進人力資源優化配置

范育燕

摘 要：鐵路供電管理面臨著鐵路裝備更新換代帶來的老舊技術設備淘汰、掌握新技術、新工藝的一線人才短缺的局面，面對困難和挑戰，太原鐵路局通過優化作業流程，實施兼職并崗、整合生產資源等措施，在推進供電系統勞動組織改革、促進人力資源優化配置方面進行了積極嘗試和探索，取得了良好的生產效益。

關鍵詞：供電系統；勞動組織；人力資源；改革探索

近年來，隨著高鐵線路、新開線路的投運，供電系統的工作量大幅增加，技術含量大幅提升，一線職工面臨著如何盡快提升業務素質，適應新形勢發展要求的問題，同時也成為供電管理迫切需要解決的難題。為此，太原鐵路局通過優化和再造作業流程，實施兼職并崗、整合生產資源等措施，在推進供電系統勞動組織改革、促進人力資源優化配置方面進行了嘗試和探索，取得了良好的效益。

1 傳統人力資源管理存在的主要問題

供電系統設備檢修的傳統模式是以巡補修、一般設備狀態修、關鍵設備周期修，日常“天窗”檢修以班組為生產單元，設備檢修、試驗、清掃維護由獨立的作業組完成。

自2011年以來，隨著南同蒲線、侯西復線電化的建成，以及太中銀線、韓原線、大西高鐵、太興線、瓦日線、呂臨支線等新線的陸續開通，太原鐵路局所轄電氣化設備數量翻了近一番。傳統的人力資源管理方式已經不能適應新形勢的發展需要，主要存在以下問題：

1.1 人員組織不合理

既有設備檢修作業通常分為不同階段，每一個階段由不同的作業班組來完成。上述人力資源配備的優點是可以推進作業管理的專業化、精細化，每個班組在自己分管領域效率較高，工作質量較好；缺點是分工過細、作業單一，班組之間銜接效果差、綜合效率低。

如供電設備日?！疤齑啊睓z修是以班組為單元組織，一個作業組至少需要12-15人，其中檢修人員約占一半，而輔助作業人員占了一半以上。完成一個供電所（亭）設備的檢修、試驗、清掃維護等作業，需要多個作業組進行作業，多次辦理工作票，重復采取安全措施，完成設備檢修的時間較長，不利于大規模檢修作業，安全風險大，工作效率低。

1.2 職工專業技能單一

在原有的管理模式中，每個職工的日常工作局限于設備檢修的某一階段，對于設備檢修的整體流程或某一工作的全部流程，沒有進行系統、全面的培訓，也就無法掌握整體的工作流程，專業技能單一。隨著電氣化鐵路改造和石太客專、大西高鐵的相繼開通運營，新裝備新工藝大量投入使用，高鐵供電更需要按照“精檢慎修”“毫米意識”的要求，這就需要建立一支素質較高、專業要精、技術過硬、業務全面，適應高鐵供電要求的人才隊伍。

目前供電系統既有職工年齡偏大，對新技術、新裝備學習動力不足，不能充分掌握新裝置的技術原理、結構組成、事故應急處置等要求，大多數職工只是按操作規程要求進行操作，知其然而不知其所以然，無法適應鐵路發展的新形勢的需要。如：大同西供電段、太原供電段45歲以上接觸網工占總數的25%以上，而一些年輕的接觸網工多為電力工轉崗，人員素質不能適應現場需要的問題比較突出。

1.3 工作積極性不高

隨著電氣化設備數量的增加，工作量隨之增加，傳統模式分工過細、作業單一、效率低下，職工工作時間長，工作積極性不高。特別是偏遠地區的車間、班組職工，距離家居地較遠、交通不便，單位調劑難度較大，檢修力量相對不足。

2 深化勞動組織改革的方法和措施

面對鐵路發展新形勢的要求和面臨的實際困難，太原鐵路局不等不靠，主動而為，在充分調研基礎上，利用各種在線檢測監測裝備，如“供電6C新裝備”推廣應用的有利時機，對供電系統作業流程進行優化或再造，對生產資源進行整合。積極推進勞動組織改革，積極推行兼職并崗、轉崗，在促進人力資源優化配置方面做了不少嘗試和探索。

2.1 科學推進班組整合

為實現整合資源、提高效率的目的，通過將工作量不飽和、業務性質相近的班組進行合并撤減。如太原供電段將原先的一處變電所設一個班組，進行撤并改為目前一個車間只設置一個變電工區，截止目前共撤并了10個所（亭），撤并后節約人員50%以上。不但保障了太興、瓦日、大西高鐵等新線路的順利運營，也為人員相對不足的其他所（亭）合理調配補充了人員；又如侯馬北供電段將侯馬一電力工區和二電力工區合并，成立了侯馬電力工區，將富余人員補充到了大西高鐵線路，實現了整合人力和設備資源、提高工作效率的目的。

2.2 根據新的供電、給水方式，優化作業流程

各供電段根據供電、給水遠動系統等新設備投入使用，改變既有供電、給水方式，通過優化作業流程，實現人員合理配置

如侯馬北供電段禮元配電室改為由侯馬中心配電室遠程控制，將南常開閉所改為AT供電方式，由人員值班變為無人值守，共節約值班人員14名，節約人員一部分補充到既有線人員短缺的相同崗位上，一部分補充侯西線新建的變電所，確保了侯西線電氣化順利開通；在侯月線上交、橋上等給水所投入遠程監控設備和自動上水裝置，采用由供水工區集中控制上水的方式供水，每日派人進行巡視，不再由給水值班員進行24小時值守，共節約給水值班人員12人，將節約人員全部用于設備檢修，增強了供水設備的檢修力量。

2.3 全面推行變配電、給水所新班制，實現值班變值守、有人變無人

一是調整變電所班制，將變電所由有人值班改為有人值守，將三班輪休制調整為兩班值守制，每個變電所可節約2～3人。二是對實現遠動的配電所全部由有人值班改為無人值守，每個所可節約6人。三是給水所實現無人值守。在全局131處給水所點安裝集中監控系統和變頻恒壓供水裝置，實現了無人值守，節約給水人員100余名。

2.4 推行接觸網工區檢運分離

各供電段將原接觸網工區承擔的運行維護和檢修作業分離，運行工區只承擔設備日常運行維護，檢修作業實行集中檢修的模式。如太原供電段將壽陽車間測石接觸網工區、太原北供電車間的太西接觸網工區由檢修工區改為運行工區，每班組由過去的33人改為13人。通過檢運分離，集中了精兵強將對日常發現的設備缺陷在“天窗”點內檢修處理，運行工區較原接觸網工區人員核減了一半，負責日常設備巡視和應急故障處理，使作業流程更加合理、職責劃分更加清晰。

2.5 大力推行多層面聯合集中修模式

面對工作量的增加，特別是檢修“天窗”點少、時間短，施工配合任務重、檢修能力嚴重受限的困難，供電系統各單位通過改變傳統作業模式，將以班組為單元的“單兵作業模式”改為“大兵團”集中作業模式，統籌人力資源，有效壓縮了輔助作業和非作業時間，提高了檢修效率。在作業組織上，從各班組抽調業務精的老職工和表現優秀的青工，通過老職工對青工“傳、幫、帶”的模式，青工的業務技能明顯提高，青工的責任心和老職工的崗位榮譽感也進一步增強，既鍛煉了隊伍，又提高了電力設備質量，達到了“雙贏”的目的。

①車間內跨班組集中修。針對局部專項整治和局部缺陷的檢修特點，由車間自行組織的內部班組之間的集中修，更加便利，更加靈活。

②相鄰車間聯合集中修。針對部分車間關鍵設備多、支線多、缺陷多、檢修能力不足的問題，根據不同線別“天窗”時間不同步，相鄰車間之間交通便利的特性，利用一票多組、多票多組的形式，聯合相鄰車間開展集中修，有效提高了“天窗”檢修效率。

③組織跨線別多車間集中修。針對關鍵設備失修集中處所、雷害重點區段、施工遺留缺陷等突出設備問題，集中組織跨線別多車間參加的專項整治，有效化解了設備安全風險。

④變配電所亭集中修。以車間為單位成立變配電綜檢隊，對每個車間管內變配電所亭進行集中管理。即：日常設備清掃維護由供電車間組織綜檢隊來完成，集中修期間由段組織檢修車間和供電車間對牽引所亭采取集中修的模式進行預防性檢修、試驗。在同一天內，可以分別利用“天窗”點內和點外時間，同時完成一個變電所設備的預防性檢修、試驗和清掃維護工作。采取集中修模式，大幅度減少了變電所辦理工作票的數量和停送電倒閘的次數，有效提高了變配電所檢修效率。

2.6 兼職并崗、一人多崗，實施復合型人才舉措

為緩解工作量增加引起的人員相對不足問題，供電系統立足內部挖潛，制定了《供電段“一人多崗、一職多能”管理實施細則》，在確保安全生產的前提下，實行兼職并崗。在各供電車間實行接觸網工和電力工兼職并崗，在電氣化區段全面推進“網電合一”；在變配電合建或臨建地區，變、配電值班員兼職并崗；工區汽車駕駛員和接觸網工相互兼職，接觸網作業車司機和接觸網工兼職并崗。如：2015年9月，大同西供電段共篩選出符合兼職條件的61名軌道車司機，對自愿兼職接觸網工的24名軌道車司機下發了兼職人事令及培訓通知書，盤活了人力資源，提高了勞動生產率。又如：2015年6月，侯馬北供電段安排侯西線、侯月線、南同蒲線8個電力工區95名電力工兼職接觸網工培訓，侯月線、南同蒲線5個接觸網工區149名接觸網工兼職電力工培訓，經過培訓244名網電兼職人員全部培訓合格。8月及其撤銷了8個電力工區和5個接觸網工區，新成立了6個網電工區。通過實行兼職并崗盤活了人力資源，為侯西線電化開通新成立的網電工區配置了網電工40名，為大西高鐵儲備了網電工12名，為新成立的網電大修工區配置了網電工19人。

2.7 根據修程修制改革，創新供電維修管理

供電系統積極適應現場實際，根據新技術、設備投入使用，創新供電維修管理模式。一是適度延長設備維修周期。根據線路允許速度、供電制式、供電設備運行狀態和天窗情況，如以大秦線為試驗段，研討延長維修周期管理辦法，配套制定相應的維修策略。二是逐步推廣供電設備狀態修。在高速鐵路及主要提速干線接觸網推行定期檢測、狀態維修，如以太中銀線為試點，研究電力、變配電設備和接觸網設備，以周期修、狀態修相結合，逐步向狀態修過渡。三是提高集中修檢修效率。供電系統各單位通過精心調研、不斷總結既有經驗，合理安排檢修計劃，以車間、班組集中修為主，嚴把天窗利用率考核，在確保現場人身、設備安全的基礎上不斷提高檢修效率，杜絕漏修和重復修現象。

2.8 大力推廣6C裝備應用，提高供電檢測監測水平

建立路局-供電段-供電車間-供電班組四級6C裝備檢測運行及數據分析機構，分層次、多級別開展6C裝備檢測和數據分析處理。形成監測檢測-數據分析-問題下發-問題整改-整改銷號的閉環管理。充分利用2C、4C裝備，逐步減少步行巡視、取消隧道外步行巡視作業，通過新技術設備的投入使用提高設備巡視效率和質量。

3 勞動組織改革取得的效果

3.1 “天窗”檢修效率、利用率得到大幅提高

集中檢修模式，有利于人員、設備的集中管理和使用，是在設備不斷增加，人員逐步老化的實際生產環境下保障設備安全運行的可靠和必然的手段。隨著大同西供電段集中修模式的多層次展開，2011年，大秦線、北同蒲線平均每個作業組“天窗”檢修接觸網設備0.711條公里。2012年增加到0.839條公里，到2014達到0.948公里，較2011年單位“天窗”檢修效率提高了33.5%。變電所亭集中修作業模式和班組單獨作業模式相比，完成一個變電所設備的檢修、試驗任務需要辦理的工作票由4張減少到2張。完成一個分區所（開閉所）的檢修、試驗任務需要辦理的工作票由2張減少到1張。完成全段牽引變電所、分區所（開閉所）年度檢修、試驗任務需要辦理的工作票數量從214張減少到107張，減少了50%，大幅降低了變電所停送電及辦理安全措施等環節的安全風險，同時減少了操作次數，提高了檢修效率。

3.2 勞動生產率提高，勞動效能得到釋放

通過推行“網電合一”管理模式，不斷優化作業流程，采取兼職并崗，既可減少工時虛糜，提高勞動效率，又便于人力資源的綜合利用，解決了原來班組存在的故障狀態下搶修作業人員不足、效率低下的問題；同時，通過教育培訓，提高職工綜合業務能力和班組的綜合作戰能力，解決了人員綜合能力偏低的問題，實現真正做強班組的目標。全局供電系統勞動生產率由2011年末的0.18人/公里，提高到2015年底的0.138人/公里，每公里用人減少0.042人，勞效提高23%。

3.3 推廣接觸網、變電專業人員配備的做法

通過推行“網電合一”，設備檢修集中修模式，有效解決了管理跨度增大，指揮體制不順等問題，目前供電系統繼續擴大集中修成果，已經把跨車間、跨班組的集中檢修模式擴充至系統內其他各專業。如延伸到分架電力、給水專業，解決了因網電合并、給水劃歸網工區屬地管理后，專業管理弱化、檢修效率不高的問題。

3.4 根據修程修制改革，深化勞動組織改革

供電系統各單位通過應用供電新技術、新設備、新工藝，結合技術裝備提升，根據修程修制的改革，不斷推進勞動組織改革，使人力資源工作在牽引供電、電力、給水等各個專業領域不斷向深層次推進。

通過大膽探索實踐，供電系統勞動組織改革取得了一些成效。下一步應繼續積極進行勞動組織改革，特別是探索優化作業流程和加強內部崗位交流有效措施，優化人力資源配置，整合既有人力、設施等資源，提高設備檢修效率不斷挖掘檢修潛力，精細過程控制，努力提高“天窗”利用率和檢修效率，為運輸生產提供安全優質服務。