新常態下中國公司治理的改進

李維安　郝臣

在先后經歷觀念導入、結構構建和機制建立等階段后，當前經濟新常態為公司治理提供了新的發展機遇，但公司治理改革的目標始終如下，即提升治理的有效性，實現公司決策的科學化，最終保證公司在新常態下的可持續發展。

作為企業改革核心的公司治理，在先后經歷觀念導入、結構構建和機制建立等階段后，進入了關注治理有效性的新階段。當前經濟新常態為公司治理提供了新的發展機遇，在經濟增長速度可能放緩的大背景下，作為中國宏觀經濟微觀基礎的公司積極適應結構性調整，被監管部門允許在治理方面做出了一些優化和調整。

公司治理水平：創業板優于中小板和主板

在所有類型公司中，上市公司治理實踐相對來說較為深入和系統。2003-2015年，中國上市公司治理指數（CCGINK）從48.96提升到62.07，12年間指數上升13.11，提高了26.78%。可見，在這一階段內，中國上市公司治理水平總體上不斷提高，在經歷了2009年金融危機后的回調后，又呈現逐年上升態勢，并在2015年達到新高。

從地理分布來看，中國上市公司治理能力呈現出從沿海向內地的梯度提升態勢。2013年，只有6個地區治理指數高于61，占31個地區的19.36%；2014年指數高于61的地區數量達到了12個，占31個地區的38.71%；而2015年這一數量上升到20個，占31個地區的比重為64.52%（附圖）。

分行業來看，2015年評價排名中，金融、保險業的公司治理指數位居前列，為64.3，緊隨其后的是信息技術業、建筑業和制造業等，這些行業治理狀況相對較好；而綜合類和房地產業上市公司治理水平總體仍然偏低，其中，房地產業的公司治理指數為60.55。

此外，控股股東性質不同，治理水平也表現出較大的差異，繼2011年之后，2015年民營控股上市公司治理指數連續5年超過國有控股上市公司，為國企混合所有制改革的制度紅利提供了依據。不同市場板塊的公司治理水平也存在較大差異，其中創業板公司治理指數最高，中小板緊隨其后，排在最后面的為主板上市公司。

公司治理對象：從公司治理到社會治理

中國對公司治理問題的關注始于國有企業改革，如今，隨著治理理念的深入和治理實踐的開展，治理的重要性已被越來越多的組織和社會所認識。這其中，民營企業治理問題日益凸顯，例如民營企業代際傳承和股權安排，民營企業的政治關聯等。而無論是國有企業還是民營企業，都還在經歷從單個法人治理到集團治理、從國內公司治理到跨國公司治理的拓展。

值得關注的是，治理對象從上述各種類型企業組織逐步拓展到非營利組織。例如，事業單位中，大學是其重要代表。隨著貫徹落實《國家中長期教育改革和發展規劃綱要》，大學進入了現代大學制度建設的新階段，正在進行構建和完善大學治理結構，制定大學章程等大學治理的改革。醫院也是事業單位之一，2015年出臺的《國務院辦公廳關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》提出要建立現代醫院管理制度，加快政府職能轉變，推進管辦分開，完善法人治理結構和治理機制，合理界定政府、公立醫院、社會、患者的責權利關系。

另一類典型的非營利組織是基金會。2004年國家頒布《基金會管理條例》，逐步放開對基金會的登記注冊，之后越來越多的企業家和企業成立基金會。福布斯中國富豪榜100強中，近40%的企業家成立基金會。無論是牛根生的“老牛專項基金”，還是曹德旺的“河仁慈善基金會”，在成立和運營過程中都遭遇到了“捐股納稅”、“捐股不放權”等難題，其根源在于，面對從企業脫胎而來的企業基金會這種社會組織，各利益相關方仍然沿用企業治理的方式，因此要逐步去“企業化”，建立和完善基金會治理機制，按照出資人類別進行分類治理，同時完善相關的法律法規。

相對于營利性企業組織和非營利組織的治理，政府組織治理更有其特殊性。2016年2月中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發《關于全面推進政務公開工作的意見》，部署全面推進各級行政機關政務公開工作，提出全面推進政務公開工作的總體要求、推進政務陽光透明、擴大政務開放參與、提升政務公開能力和強化保障措施，合計21條內容。

十八屆三中全會提出全面深化改革的總目標包括推進國家治理體系和治理能力現代化”，這是“國家治理體系”和“治理能力”概念的首次提出。在治理改革的演進順序上，日趨成熟的營利性組織治理如公司治理、金融機構治理是我國治理改革的先行者和探路者，進而包括學校、醫院、中介組織在內的非營利組織和政府組織治理，乃至社會治理都已提上了改革日程，從而構成了整個國家的治理體系，未來在全面深化改革過程中如何全方位運用治理理念和治理思維，值得進一步關注。

公司治理職能：高管任免等職能開始試點

公司治理有三大職能，即基本職能、具體職能和協調職能三大類。公司治理的基本職能是合規職能，這是公司治理職能的起點，也是公司治理的底線。合規職能主要是從法律法規角度出發告訴公司“怎么做”。而側重公司內部的具體治理職能，有決策、權利配置、激勵和監督職能，其中決策職能是公司治理的本質職能，權利配置職能是公司治理的關鍵職能，激勵職能是公司治理的條件職能，監督職能也是公司治理的條件職能。側重公司外部的外部治理職能即協調職能，是指公司治理要能夠協調好公司與股東及包括債權人、供應商、客戶、社區和政府等在內的其他利益相關者之間的關系。

由于中國治理改革的路徑是從行政型治理向經濟型治理轉型，因此在治理實踐過程中，特別是經濟型治理的職能并沒有完全到位，尤其是作為關鍵職能的權利配置職能以及作為條件職能的激勵約束職能的不完善，將會直接影響作為本質職能的決策職能作用的有效發揮。本應該由公司行使的高管任免、薪酬、股權激勵等職能，由外部治理主體來進行決定，這將使得內部治理外部化；而外部治理的很多職能，如企業辦社會，卻由內部治理承擔，即外部治理內部化。這兩種現象都會導致治理職能的缺位與錯位。

一個有意思的現象是，近年來國企的“限薪”令竟也倒逼出了董事會職能的轉變。因為“限薪”的同時也留了個缺口，即市場化聘任的國企高管可以領取市場化薪酬而不必受“限薪”的影響，這無意間推動了國企董事會聘任總經理的改革。

2015年10月15日，新興際華董事長劉明忠代表董事會宣布聘任楊彬為集團公司總經理。作為央企董事會行使高級管理人員選聘、業績考核和薪酬管理職權試點的新興際華，經過3個多月率先完成了總經理選聘這一改革探索。在央企董事會十年試點中雖然多數國企都成立了董事會，但高級管理人員基本都由國資委或組織部門任命，國企董事會實際上不具備《公司法》賦予的基本權力，該做法也不符合公司治理的規范。截至2015年底，已有七成以上央企建立董事會，但與真正意義上的董事會還“形似而神不似”，不能充分發揮董事會在公司治理中的決策、監督和激勵職能。

隨著國企深化改革工作的推進，由外部治理“越位”行使的治理職能將回歸到內部治理中，高管將不再是官員，也不按照官員那樣任免和考核，而是逐步由市場化方式選人、用人、育人和留人，政企界限將進一步明晰；同時內部治理不該行使的職能也將退還給外部治理，推動社企逐步分離。這都將有利于中國企業走出兩權、政企、社企和黨企等“四個不分”的“改革深水區”。

公司治理機制：控制權爭奪案例頻現，外部治理機制日益健全

公司內外部治理機制相互聯系，一方面體現在內外部治理機制的替代上；另外一方面體現在二者的互補上，“用手投票”的決策常常建立在“用腳投票”所反映出來的信息上，“用腳投票”的最終意愿會通過“用手投票”來實現。實踐中，過去主要是關注激勵、約束與監督等內部治理機制，這也是中國公司治理的一個典型特征；而控制權爭奪、產品市場競爭、經理人市場和媒體監督等外部治理機制相對于內部治理機制來說還是比較弱的。

但隨著治理實踐的深入，在內部治理已經形成一定基礎，或者說進入到一個發展的瓶頸階段時，外部治理必然會受到更多的重視。特別是作為外部治理機制核心的控制權爭奪，也稱為接管機制。這種外部治理機制是成熟資本市場最重要的治理機制之一，該機制的存在使得業績差的公司隨時可能因為股價的下跌而被潛在收購者接管而危及經營者職位，故而這種機制可以對公司經營者形成一種持續性制約。

2015年底，由于寶能集團動用巨額資金不斷增持地產龍頭萬科（000002）的股權，超過原第一大股東華潤，遭到王石等管理層的強烈反應，引爆萬科的控制權之爭。又比如，目前還在上演的山水水泥（00691.HK）、成都路橋（002628）的控制權爭奪等都引起了社會的極大關注。過去，發生在國有企業間的控制權轉移，更多的是“形式”上的變化，而沒有充分體現其作為重要外部治理機制的功能和作用，控制權的變化往往不能產生公司治理的改善和經營業績的提升。而現在發生的控制權爭奪事件則顯著不同，一方面是控制權的轉移多發生在民營企業之間或者是國有與民營企業之間，市場化的程度更高，而且是在治理合規下的“真槍實彈”，而非行政干預下的“演習”。在這樣的背景下，一旦控制權發生變化，必然會帶來公司治理安排上的重大變化與調整，從而能夠切實體現控制權爭奪這種外部治理機制的作用。

當然，這種控制權爭奪有些是“善意”的，有些是“敵意”的，在治理合規的條件下，“善意”與“敵意”的界限并非很明晰。但從被接管人的角度來說，很多控制權的爭奪更多被理解為是“敵意”的，因為他們往往不愿意打破現有的治理框架，而頻繁的控制權變化對公司未來的發展來說也不是一件好事。

為了防止“敵意”并購，這就要求公司就必須建立防止敵意收購的制度保障，要在中小股東支持的前提下事先設置，如作為防止“敵意”并購得逞的“毒丸計劃”、“驅鯊劑條款”等措施。在“野蠻人”已經攻入家門后，再緊急停牌想對策，可能已為之晚矣。作為股權高度分散的現代公司，實際控制公司的管理層應做好公司治理制度建設的“事前準備”，即在公司章程、董事會規則中事先預備好“防盜門”；而要達到這些公司治理制度建設的“預先性”，必須事先獲得廣大中小股東的支持。而如何獲得中小股東的支持，關鍵是平時就要做好以中小股東回報為導向的市值管理，以在需要投資者另一個“上帝”時得到其全力支持。

公司治理手段：導入網絡工具，降低股東參與治理成本

一般講的公司治理，也就是傳統的公司治理是垂直的，但隨著集團治理、跨國治理的發展，公司治理實際上也促進了網絡治理的發展。而最早的網絡治理是指對虛擬企業、戰略聯盟、企業集團等網絡組織的治理，這種治理是橫向變化；網絡治理的另外一個含義是利用網絡進行治理，網絡是工具，比如當初股權分置改革時就導入了網絡投票。現代公司治理利用互聯網技術，可以降低利益相關者，特別是中小股東參與公司治理的治理成本。

通過網絡投票的方式召開股東大會并對有關事項進行投票決定的方式，是網絡治理的重要方面，美英等國很早就進行了嘗試。在中國，網絡投票自2004年底正式實施。根據2015年《中國公司治理評價報告》提供的數據，2590家上市公司中采用網絡投票的公司數量達到2013家，占到總數的77.72%。事實表明，開展網絡投票后，股東參與結構的變化直接影響著股東大會投票和決策的結果。2012年1月13日。現代投資（000900）收購長湘高速和醴茶高速的重大資產重組預案在股東大會上被中小股東否決，而此議案之前已獲董事會通過。按照公司章程規定，該重大資產重組需要股東大會表決的2/3多數通過；出席會議的股份贊成比例為24.95%，反對的是壓死駱駝的最后一根稻草—網絡投票，通過網絡投票的股份為13.05%，其中反對的為10.83%。這些匯聚成千上萬中小股東意見的反對票最終否決了該議案。

而且，隨著移動互聯網被導入網絡投票，不但投票更加方便，而且投票地點都可以識別，區域都能被劃分出來。從臺式機到智能終端，再到2012年以來的可穿戴設備，不斷出現的新技術都強化了網絡治理，也推動了治理現代化。

現代公司是廣大投資者的公司，投資者才是公司的真正“主人”。在中國資本市場長期無法表達自己訴求的中小股東，過去只能“用腳投票”而無法“用手投票”，諸如萬科這樣股權高度分散的公司，常年股東大會投票率只有35%左右，使得中小投資者日趨短期化、投機化。對于公司董事會、高管來講，接下來要考慮如何利用移動互聯技術和網絡治理思想，去營銷公司，更好地開展好投資者關系管理，服務好投資者這個資本市場上的“上帝”。

當然，治理手段的變化也帶來了投資者關系管理的新機會和新問題，比如中小股東有了低成本參與治理的工具和平臺，對公司來說，也在無形中增加了更多更分散的治理風險點，這些風險點可能是以前所不在意或難以察覺的，如“康師傅地溝油”的網傳謠言，就能對公司造成極大的影響，故而需要公司不斷提升網絡治理的水平，借助“大數據”等手段實施“精準治理”等。

中國公司治理展望

公司治理有其自身的邏輯和規律，不能套用政府治理的方式、政黨治理的方式來治理企業，要落實“分類治理”的原則，才能提高治理的針對性和有效性。為此，應做到以下幾點。

第一，樹立正確的治理思維，治理走樣或者出現問題，往往是錯誤的思維導致，正確的思維包括“多元化”思維即多元利益相關者參與公司治理，“過程”思維即公司治理是一個長期建設過程等等。

第二，在國企深化改革上，要警惕當下以行政干預取代市場為代表的行政型治理的“回潮”現象，要先理順改革順序，推進由外而內、先去行政化的治理改革。中國公司治理的改革路徑是從行政型治理向經濟型治理轉變，如國有控股公司的經理層激勵機制也應先取消行政級別，然后逐步向市場化激勵方式過渡，讓市場的力量逐步在公司治理中起到基礎性作用。

第三，在內外部治理機制的安排上，要逐步減少和消除“內部治理外部化”、“外部治理內部化”的治理缺位和錯位現象。要強化市場作為配置資源的主要手段，推動經濟型治理的轉型和完善，在持續深入監管的基礎上，進一步加強資本市場建設，使之能夠發揮其在外部治理方面的基礎作用。

第四，在治理手段和方式上，進一步深化網絡治理改革，在已有網絡投票的基礎上，適時推出移動終端投票平臺，方便投資者參與治理。

第五，在資本市場建設和投資者保護上，要推進適應高技術網絡型企業治理“扁平化”需求的相應改革，如放開上市前強制性盈利要求、實施優先股、A/B股制度等；同時，要配套相應的投資者保護措施，如在推進注冊制上市背景下強化上市后的監管措施，通過普及、支持股東訴訟，為投資者權益保護構筑最后一道關卡。