市場新常態與企業心常態

■ 胡金

?

市場新常態與企業心常態

■ 胡金

近十年來，惠而浦中國的動作頻頻。從為了迎接新一輪的高速發展及家電行業發展趨勢，自整合合肥三洋以來，惠而浦(中國)對公司組織架構進行調整，成立小家電及廚房電器事業部，由公司最年輕的高管、副總裁黃秋宏出任總經理。

身經百戰惠而浦廚電看好中國市場

惠而浦中國有限公司 黃秋宏

惠而浦有一百多年的品牌發展歷史。因此，惠而浦經歷過各種不同的經濟狀態，各種的市場低谷。惠而浦相信自己的市場積淀可以在不同的經濟環境下都能夠穩步發展。惠而浦(中國)小家電和廚電事業部雖成立半年，卻也是出發于高起點：一方面惠而浦本身具備這類產品優勢，另一方面，原合肥三洋的相關產品在中國已經有市場基礎。

②浙江愛仕達股份公司副總經理陳美榮

①惠而浦中國有限公司總經理黃秋宏

在傳統家電行業，無論是品牌商，還是經銷商實現良性的增長，都沒有任何秘訣，唯有扎扎實實地研究用戶需求，開發好的產品，被才能市場認可。以惠而浦的空氣凈化器為例，惠而浦早在2 0 1 0年就在中國市場啟動空凈產品，惠而浦的產品全部在國內做研發，在整個產品開發過程中，研發階段是要做消費者行為研究分析的，美國專門有這樣一個實驗室，通過研究用戶使用全過程中的數據來改進產品，產品第一個版本出來后，會有專門工程師試用這個產品，檢驗并改進。

惠而浦中國啟動廚電和小家電項目之后發現，經過前十年市場的快速發展之后，廚電和小家電行業的品牌商和經銷商都對廚電行業抱有非常高的期望值。惠而浦認為，在新常態下，良性增長首先是可持續性的增長。因此，我們在與合作的經銷商談判的時候，首先是讓經銷商知道，惠而浦注重的是與經銷商長期的合作，廠家作為產品和品牌的主體，做好品牌定位和訴求以及產品的研發和質量；經銷商作為品牌和產品與顧客之間的橋梁，做好傳播和服務工作；真正從顧客需求出發，共同服務好顧客，最終一定會得到顧客的認同，贏得市場！

新常態既然到來，我們就需要一系列的配套資源來應對新常態。從心態到具體的政策措施，以保障企業能夠在逆境中穩步前行。最近火爆的海淘、全球購、代購等等，很多消費者都在購買國外的消費品。這從側面反應出，中國的消費者不是沒有需求，而是買不到與其需求匹配的商品。那責任在哪里呢？肯定很大程度是在品牌商。如果品牌提供的商品有好的品牌口碑，有精巧的設計，有精湛的工藝，有完美的功能，那我們的消費者肯定會更多的選擇國內商品。所以，我想新常態的一個作用是讓我們的品牌商能夠從規模的沖動回歸清醒，消費者到底需要我們做些什么？我們哪些工作還距離滿足消費者有差距。

③浙江德意電器股份公司董事長高德康

練好內功 做好產品

浙江愛仕達電器股份有限公司

副總經理 陳美榮

在移動互聯時代，連農村的老太太都能拿著智能手機買東西付款，這其實就是企業面臨的社會新常態。企業面臨的經濟新常態就是市場規模的下滑。

在經濟新常態和社會新常態的雙重考驗下，企業要做的就是不能浮躁，做事情要更加講求效率。就拿大家都在做的品牌推廣來說，我們不但要堅持做電視、互聯網等多種形式的品牌推廣，還要更講求廣告的效果。經濟低迷的時候，消費者購買力下降。作為品牌不能只提供低價的產品，還要在產品的功能和細節都做好，而不是降低產品的品質。還有就是要服務好經銷商。協助經銷商做好市場推廣，指導經銷商做好終端陳列，組織各種提升經銷商能力的培訓，指導經銷商開源節流，等等。例如，鼓勵經銷商通過增加鄉鎮的店面數量提高銷售規模，能夠盡量準確地計算每個單店的產出，同時規劃好每個月的促銷活動，打造爆款，對銷售好的單品給予更多的關注。所以，新常態就是在提醒我們，無論外部如何變化，我們都要做好自己的本職工作。

④浩澤凈水科技有限公司副總裁何軍

⑤浙江哈爾斯實業公司銷售總經理劉瀅

聚焦資源 打造爆款 提升品牌

浙江德意電器股份公司董事長

高德康

2015年在家電普遍呈現低增長的狀態下，德意品牌實現了兩位數的增長。取得這樣的成績，德意靠的是推出一流的產品，與一流的代理商合作，加強地面的推廣。

首先就是產品。當市場浮躁漸去，消費者越來越理性的時候，產品才是決定一切的根本。電子商務打造爆款的理念也是提供好的產品。營銷手法解決的是將產品賣出去的問題，這只是一時的問題。當消費者把產品拿回家使用之后的評價才是核心。德意電器年初推出了具有顛覆意義的穹頂系列吸油煙機，吸力大，籠煙效果好，且噪音低。3月份推出之后，目前的銷售量已經超過1萬臺。通過這個爆款產品的銷售，德意電器更加深刻地認識到，只要給消費者提供好的產品，品牌才有明天。

第二，將資源投給優質的經銷商。德意電器提倡的是合作共贏，講的是和為貴。以前，對于質量不好的經銷商，德意電器的態度是溫和的，通過各種方法去改變他，很少使用負面的手段。但是市場生存的法則是優勝劣汰，不建立劣質資源的淘汰機制，好的資源也沒有發展的動力。2 0 1 5年，德意電器改變了對經銷商的政策，對優質的經銷商不斷地給予資源上的支持和投入。反之，對于劣質的代理商采取淘汰的措施。2015年到2016年，德意計劃調整十多個區域的經銷商。德意電器的目的就是將市場交給真正有擔當有能力的人去做才有好的效果。德意電器的這一做法也讓其他的經銷商被警醒了。

第三，品牌推廣也要新常態。以前，德意電器為了提高品牌的知名度，向央視，各地的報紙等傳統媒體投入大量的廣告費。但是，這些巨額廣告費的實際效果并不是很好。2015年起，德意電器將大部分廣告推廣的費用從空中轉移到了地面，投給了終端的促銷活動中。前段時間，德意電器聯合三大區域代理商組織了一次總倉直銷活動，因為有充足的促銷資源的支持，本次活動的銷售額超過1億元。

深挖洞 廣積糧 不稱王

浩澤凈水科技有限公司副總裁

何軍

作為專業的凈水品牌，新常態下，浩澤凈水的主要做法概括為，深挖洞、廣積糧、不稱王。

深挖洞就是圍繞著浩澤的商業模式，進一步聚焦所有的資源和能量去投放，在自己專注的領域，把產品和服務做好。其次，就是細分。任何一個市場，如果我們深入地研究，都會發現更好的，新的細分市場。從而研發和生產這個細分市場所需要的產品，把這個細分的市場做好，在這個細分領域做透。即在聚焦的基礎上，又能夠做出細分的產品，提供這一細分市場所需要的規范的服務。

廣積糧包括三個“+”。即渠道+、服務+和產品+。很多品牌認為互聯網時代，電子商務就是最重要的渠道，并把更多的資源投入到互聯網。但是，在中國更廣闊的市場還是在線下。因此，浩澤在互聯網的基礎上，結合線下渠道，打造適合產品的O2O銷售模式，讓線上線下共同取得進補步。

服務+就是將現有的服務資源，浩澤將現有的服務體系，包括倉儲、設備和服務人才等資源，嫁接到互聯網上，形成互聯網的服務平臺。在傳統模式下，服務體系是企業的重資產。但是在互聯網的環境下，這個服務的平臺正在為品牌創造更多的價值，成為新的亮點。

不稱王就是打開權路，將決策權交給消費者。品牌商做的每個產品和服務，最終的決策權都在消費者手中。2 0 1 5年，浩澤凈水做了幾個大型的商用項目。浩澤與沃爾瑪合作，就是沃爾瑪國內的每家店都安裝了浩澤的凈水產品。浩澤在行業內并不是做知名的品牌，但是浩澤卻能夠針對沃爾瑪這個客戶的痛點提供服務。還有德邦物流在全國有幾十家倉儲中心，都在使用浩澤的凈水產品。鏈家地產甄選了上百個凈水品牌，最終也是選擇了浩澤的產品。都是因為浩澤能夠為其提供解決其痛點的產品和服務。

多元化要圍繞企業核心定位展開

浙江哈爾斯實業公司銷售總經理

劉瀅

在市場低迷期間，企業要想實現持續穩定的發展首先要能夠堅持自己的戰略定位。每個品牌都有自己輝煌的發展史。品牌要在這個基礎上做新的規劃和發展。而不是盲目的多元化擴張。以哈爾斯為例，2015年，哈爾斯在原有市場的基礎上，收購了一個一家瑞士的頂級品牌。使得哈爾斯在占領國內中端水杯市場的同時，可以通過瑞士的品牌進入高端市場。

其次，品牌的多元化要圍繞著核心定位展開。企業定位包括戰略定位、產品定位和消費者定位，都要保持一致性。以哈爾斯為例，哈爾斯的產品核心是杯子，技術核心是真空。哈爾斯在真空水杯的基礎上延伸到了玻璃、塑料等多種材質的水杯。在不銹鋼真空保溫杯上午基礎上延伸到保溫壺、電水壺及小家電產品。這就是哈爾斯15年來堅持溫暖健康的概念，從產品定位到消費者定位，都是專注極致于真空領域。

第三，產品要能夠適應消費的不斷升級，品牌要在細分市場提高品牌形象。產品的設計、工藝、材質要不斷地升級，滿足消費者的需求。二胎開放之后，兒童市場會大幅增長。老齡化也將需要企業提供針對性的產品。哈爾斯就是要在這些消費者心中建立自己真空、保溫的核心概念。

第四，互聯網時代要做好全網營銷。電子商務不但是銷售渠道的一部分，更是品牌推廣和與消費者做交流互動的載體，做好全網營銷的布局很重要。同時，中國廣大的市場，任何一個渠道都不能覆蓋全部消費者，因此，所有的渠道都生存的價值。

第五，要做好細分市場的管理。要針對自己核心的客戶要做服務和管理工作的聚焦。在低增長時期，更要要精確地測算出哪個渠道的貢獻率高，就重點去投入這個渠道。

1月19日，國家統計局公布了2015年中國的GDP增速為6.9%。而國內某研究機構的研究報告認為，當前中國宏觀經濟形勢不容樂觀，壓力重重。2016年中國經濟增長率將繼續下探。

編后：從當前的情況看，可能在未來的幾年里，企業都要過一個苦日子。從高增長進入大家所說的新常態后，企業要做的是在調低銷售節奏的同時更重要的是練內功。正如艾美特國內銷售總經理丁和華所說，企業要用更多的時間去優化產品，優化流程，優化與客戶的伙伴關系，讓我們的生意能夠更長久，更深入下去。