1919的百億“行酒令”

徐輝

實體經濟寒冬料峭、酒業不振時，1919酒類直供CEO楊陵江喊出：一年內門店要從100多家增至500家！大多數人都笑他喝醉了。但2015年，1919銷售額達到15億元，全國門店增至500家，完成預期，分別是2014年的2～3倍。

逆勢瘋長得所有人都“醉了”，掌門人還在“勸酒”：2016年營收要突破100億元，計劃新開門店1 500家；2019年，1919的營業收入要達到1 000億元！

業界再次嘩然，但有了2015年的成績，這次更多人在觀察，1919究竟是喝醉了？還是眾人皆醉我獨醒？

當楊陵江和苗國軍站到一起，大家都以為苗會以職業經理人的身份進入1919。苗國軍曾歷任三全食品、杜康控股、好想你高管，是酒水快消品行業資深的高級職業經理人。但楊陵江向記者介紹說：“這是我請來的合伙人！”

據1919公布的消息，苗國軍投資1919并正式成為1919股東，同時出任1919首席品牌官及河南1919董事長，其持有河南公司30%的股份。

到2015年底，1919發布的對外投資公告顯示，其一口氣投資1000多萬元新成立和參股了15家公司—與原來采取的內部行政線管理的模式完全不同，1919采用股權合作、充分授權和市場化的方式對各區域公司進行管理，徹底扁平化。

“讓職業經理人當家做主，避免大企業的僵化現象，讓公司的管理鏈條趨向更短。”楊陵江說，即區域公司經理人同時也是老板，有足夠的自主性和靈活性，還能與公司總部的價值觀和利益形成最大趨同。

更扁、更短是為了更高效。除了區域公司，楊陵江還希望加強1919自身機制的建設，靠機制，擺脫人治。公司內部的部門，如自營的采購中心、倉儲物流部等都進行了公司化，員工可以參與持股。

但“各自為政”后如何管控呢？1919建立起控制支撐系統，在保證服務的前提下加強管控，提升效率。

控制支撐系統歸屬于1919上市公司，將采取阿米巴經營模式進行管理。比如財務中心將作為一個經營主體，向子公司收取財務管理費，并對各子公司進行財務監控。這就保證了雙方之間信息流的暢通，既預防風險，也管控目標。

總公司通過股權對區域公司重大決策進行控制的同時，也通過資源共享機制、運營規則等，對區域公司進行品牌、機制、供應鏈資源等方面的營養輸送。

這樣的架構和管控有張有弛，能最大化地解放公司內部和區域公司的生產力。楊陵江在朋友圈里說：恭喜苗國軍先生創業了！此言不虛。

在苗國軍的朋友圈里，每天比賽似的捷報頻傳：信陽店6天累計銷售117萬元！光山店一個月累計銷售240萬元！

僅僅一個多月的時間里，河南1919開出了22家新店，且店均日銷售額都達到了2萬元以上。苗國軍還在忙著與每天上門的投資商洽談，如今已簽約待開店的還有80多家。

“的確是在創業?！泵鐕娬f，合伙人機制給了他堅實的靠山和大展拳腳的空間。

在河南這個主場，苗國軍整合當地社會資源手到擒來。2016年1月，苗國軍主導了1919與張弓酒業的合作，張弓酒先會進駐河南省內門店，之后逐步進入全國門店。

而在宣傳方面，河南1919也可以根據需要對張弓酒業予以傾斜，還會有針對性地組織1919會員進入張弓酒廠參觀體驗。

—離家近，好辦事。合伙人通過對當地供應鏈和門店的管理，可以獲得相應的管理利潤，也就更有積極拓展的動力。而對門店合作者而言，1919既有的規模和模式就是競爭優勢。

以河南市場為例，2015年河南1919的規模已經是當地一家競爭對手的10倍以上。同時其背后還有龐大的線上流量（2015年雙十一，1919天貓旗艦店以1.57億元的成交量奪冠），最直接的優勢就是更低的采購成本，而且沒有中間環節。1919的酒哪怕比同行賣得更便宜，也仍有足夠的利潤空間；其次，定制酒的開發也是1919的強項，眾所周知定制酒的利潤空間非常大，一款五糧液425ml專銷商品，通過1919平臺一舉奪得天貓雙11酒類銷量前三名；另外，門店還能爭取為合作伙伴提供物流配送服務的配送利潤。而1919卻不參與門店銷售額或者利潤的提成，合作者只需要交一筆固定管理費，利潤100%歸合作者所有。

同時，1919采取直管模式，門店的管理和運營由1919全權負責，門店合作者只需要負責找門店，承擔房租、稅金等成本，其他的如裝修、設備、貨架、貨品等，甚至店員和店員工資都由1919負責。

錢多、事少、離家近，這句戲言成為1919組織變革后區域市場最貼切的形容。

苗國軍坦言，快速發展也帶來人才和服務的挑戰，但1919有備而來：一方面門店的基礎服務標準化，對基層員工的要求相對較低；另一方面1919總部的管理學院“隨時保證著有20個店長在培訓”，苗國軍說，“把人員儲備提前，盡量化解問題?！?/p>

看上去，合作者便宜占盡，但1919不是活雷鋒，楊陵江試圖打造的是“生態圈”。

不與門店合作者、合伙人“搶利”，1919卻可以通過平臺享受投資各合伙人公司的投資利潤，以及平臺規模效應上帶來的流量利潤。在楊陵江的規劃中，1919不再是一家賣酒的企業，而是數據公司和管理公司。

這正是從15億元到100億元的底氣—1919是開放的平臺，也是連接的中心，最終要成為無邊界的生態公司。

高效、開放的組織和機制，支撐了合伙人的快速加盟；規模的迅速壯大，又能促進組織的進一步裂變。

2015年雙十一，1919宣布與購酒網達成戰略合作，雙方將在供應鏈、數據應用、物流配送、信息技術服務等各方面進行全面深入的戰略合作。“我們用并購，而不是燒錢的方法來實現線上的快速擴張?！?/p>

未來，1919還將引入其他的B2B、O2O公司，打造出全面的線上服務平臺。而線下對應的則是強大的業務系統和供應鏈系統。

業務上，區域公司團結了高級經理人才；而供應鏈上，1919供應鏈公司以統一開放的比價機制在采購環節引入競爭機制，在確保最優采購成本和質量的同時，也將大量的供應鏈服務商整合進1919平臺。

近期，1919已經收購了20家左右供應鏈服務商，并已在全國范圍內啟動了供應鏈服務商的招商遴選工作。

在下游，1919還可以接入直管店、餐廳或其他終端……

業務單元的“阿米巴化”保證了各自的獨特性和成長空間，1919的平臺化則保證了管控和服務，行業上下游在1919平臺上的共生共贏，也就組成了1919沒有邊界的生態圈。

商業生態的活力來自利潤：門店合作者可以通過賺取商品差價、物流配送享受門店銷售利潤；而合伙人可以通過管理供應鏈和門店享受管理利潤；上市公司的投資者則可以享受投資利潤和平臺規模效應帶來的流量利潤。

—2016年100億元的目標是“喝醉”嗎？答案在于，你是否看懂了1919的生態玩法。