砸向自己的阿米巴之錘

創造一個全新的顛覆性商業模式，似乎可以讓1919在行業里稱雄。但對1919這種從線下沖擊線上的企業而言，如何將重資產變輕，是楊陵江一直在思考的事。

大企業病是每一家企業在長大過程中都逃不過的魔咒，它會如黑洞一樣吞噬一切與效率、價值有關的正向傳遞。如果不能破除這一魔咒，不斷長大的1919，總有一天會成為今天的1919所要消除的低效環節。

打破傳統的雷神之錘

吳曉波說，中國大型制造及流通企業遭遇互聯網經濟的沖擊非常之大，在眾多的突圍者中，以海爾最為激進也最引人矚目。

如今大紅大紫的雷神游戲本，誕生于海爾內部，但沒有海爾的Logo，也不是由海爾生產的，從品牌到生產、銷售都完全獨立運營。海爾將雷神作為整個企業從金字塔組織到平臺型組織轉變的樣本。互聯網讓供應鏈變得松動起來，傳統制造業既可以創客化運營，也可以將供應鏈、模塊化等傳統制造優勢開放，成為一個能產生無限可能的平臺。

這柄雷神之錘也被楊陵江借用到了1919：1919總部與區域公司的直線行政控制關系將被打破，取而代之的是大股東與小股東、甲方與乙方的合作平行關系;組織內各個管理部門平衡的職能架構將被打破，每個部門都會成為獨立核算的阿米巴單位;自給自足的組織邊界也將被打破，大量的職能中心開始公司化、社會化經營，傳統管理關系變成了市場化的交易行為。

大部分企業通常都會犯一個同樣的錯誤：試圖用制度、流程來管理和約束員工。然而結果表明，這樣做往往事與愿違。在一個小團隊里，不需要什么制度，企業一把手的理念與策略都可以得到有效貫徹。如果說隨著企業的發展壯大，一些制度和流程變得必不可少，那么，它們存在的根本價值也只有兩個：貫徹經營理念和培養人才。隨著楊陵江的大錘一揮，1919將裂變為四大板塊，1919本身可以更加專注于平臺建設與運營，而不用陷入繁雜但又必須的子公司、部門管理中去。

公司不能只有一個CEO

在1919的年營業額做到1個億時，楊陵江就開始思考組織變革的問題了。他認為，企業的運營效率來自于員工的個體效率。如果一個員工可以做一個團隊的事情，為什么還要去雇傭一個團隊呢？

組織變革是當下中國傳統企業轉型的核心課題，內部市場化程度的高低，往往直接決定了其轉型的成敗。尤其對于1919這種從線下沖擊線上的企業而言，如何將重資產變輕，需要企業一把手花費大量時間。楊陵江說自己有一半的時間在思考組織變革的事情。

在1919內部，一年會有四次變革，跟不上節奏，只有走人。很難想象，這家沖擊力十足的公司已經具備了一個大公司的變革慣性。楊陵江認為，稻盛和夫的阿米巴在中國一定要做出適度改變。比如，滿足員工當老板的心思，員工可以掌控收入。阿米巴就是收入減成本的游戲，收入如果是遙不可及的，會不利于提升員工信心。

按照楊陵江的規劃，未來1919組織體系將由控制業務系統、供應鏈系統、支撐系統、平臺系統四大板塊構成。其中，“業務系統”與“供應鏈系統”將采取社會化的方式進行整合與管理，能夠整合足夠的組織與人才資源，支撐1919大規模的高速增長與版圖的迅速擴大。“控制支撐系統”與“平臺系統”將采取阿米巴經營模式進行管理，并對“業務系統”與“供應鏈系統”進行服務和管控，開展品牌、機制、資源等方面的營養輸出，支撐各業務公司的快速發展。

楊陵江說，公司不能只有他一個CEO。他一面強調公司只有幾個人可以談戰略，一面又希望每一個人都能做老板而不是員工。阿米巴化經營打破了傳統的金字塔結構，權力開始傳遞給離市場、用戶最近的人。要駕馭和使用這些權力，他們就必須要學會像老板一樣去思考，而不只是像員工一樣去執行。

門店也感受到了阿米巴帶來的改變。在必須上架的商品之外，商品中心會給門店一個流通商品清單，大概三百到五百個，讓門店根據實際銷售情況自主選擇。同在成都市區，航空路店是以零售為主，客單價不高，但客流量非常大;成漢南路店雖然客流量較小，但多是好幾瓶甚至整件購買的用戶，兩家店在上架流通商品時自然會有不同的取舍。

上哪些商品，不上哪些商品，大量的決策權轉移到了門店店長手里。他們是離用戶需求最近的人，也是最能把握市場動向的人。在機會轉瞬即逝的市場，必須要讓一線呼喚炮火、接觸用戶的人快速決策。若是按照傳統模式層層匯報，匯報完了，機會也就結束了。

把公司交給員工和市場

中國企業推行阿米巴經營往往流于形式，最終趨于流產。

阿米巴模式看上去很簡單，把每個部門當成一個獨立核算的經營公司，部門有了經營的動力，自然會開源節流、提高效率。但如果不能回答兩個最基本的問題，不論是阿米巴還是社會化經營，最終都不會讓公司組織變輕、變快，圍繞用戶需求來運轉。

第一，對員工信任并充分授權。企業經營者必須要相信員工的能力，相信企業發展需要依靠員工智慧。同時也要讓員工感受到自己的努力和智慧關系到企業、客戶，甚至自己的長期利益，只有這樣才能實現全員參與式的經營。

信任、授權看起來容易，但要讓從一線一刀一槍打拼起來的企業老板真正從業務細節中抽身出來幾乎不可能。特別是像楊陵江這樣強勢的領導者，經常半夜在高管微信群里布置工作，盯任務進度，大家壓力都很大。

2015年之前，楊陵江幾乎兼任過公司每一個部門的經理，大大小小的所有事情都需要他來做最終決定。

2015年以后，伴隨著組織架構的調整，楊陵江的工作狀態也在發生改變。2015年“雙十一”前夜，楊陵江在朋友圈曬出兩張機票，帶著家人到海南度假去了。留在公司坐鎮指揮的，是負責平臺運營中心的副總裁林紫峰。楊陵江不在公司的兩天里，1919解決了系統的瞬時流量上限，頂住了黑客的持續攻擊，拿下了“雙十一”酒類銷售第一的位置。

第二，讓市場為阿米巴定價。阿米巴經營更像是一種新型的管理會計體系，把柔性經營理念融入到傳統管理會計體系中，集生產、經營、會計于一體，形成全員參與、以內部交易為手段、以經營業績核算為方法、以經營的基本原則為目標的小核算單位和虛擬利潤中心。所以稻盛和夫提倡“要讓經營像玻璃般透明”，讓每個部門都能夠把自己創造的收益、提供的服務用貨幣量化出來。

A部門交給B部門的產品或者服務，B部門必須用錢去買。這個產品或者服務怎么定價？當每個部門都成為經營性公司后，他們當然希望自己的價格定得越高越好。讓各個阿米巴單位自己定價？一個產品生產出來，各個阿米巴環節加成出來的成本比市場售價還高。讓老板來定價？老板也不是全知全能的圣人，最終所有的權力中心又回到了老板身上。

只有市場化的競爭才能無限接近最真實的價格。所以楊陵江要打破阿米巴的內部供應模式，除了獨立核算，更要引入內部競爭和市場競爭。如果讓部門成為公司，肯定有一些公司會在這樣的競爭中被淘汰，否則就又回到了自給自足的封閉體系里。

1919首先推向市場的是供應鏈系統，四川玖臺、四川蘭菲爾、四川覽眾和上海玖酷都是從1919采購體系里衍生出來的公司。作為合伙人，1919對這四家公司的要求是，2016年面向非1919體系的銷售額不能低于10%，三年內必須超過30%，他們甚至可向酒仙網供貨。楊陵江要求他們必須具備社會生存能力，成為1919平臺生態上的第三方服務商，而不是組織外的寄生蟲。

1919最終將通過四個階段來達成自身生態化的組織變革：內部職能部門阿米巴化—甲乙方化—內部市場化—徹底市場化（生態化、無邊界）。最終使1919形成“無邊界的組織生態，阿米巴模式的經營管理”的狀態。

如同支撐淘寶、天貓生態的核心，不是技術或者系統，而是幾千萬賣家、服務商、消費者共同的支持和推動，1919已經搭建起了生態系統的基礎支撐，并且通過自我解構，在生態系統內培養起了第一批物種。現在1919期望通過開放平臺的邊界，在這個生態系統里快速注入陽光、空氣和水分，滋養更多的服務商、終端、用戶，反過來再共同維護整個生態，如此才能孕育和支持物種的迭代與進化。

這是一個完美的產業鏈構想，從上至下各個環節間緊密相扣。在各種基礎服務功能的保障下，圍繞與商貿相關的數據流、物流、資金流周而復始地自我對接、自我運轉。1919會發現，不同生命物種的迭代演化，一定會反過來推動著整個生態系統向前進步。

誰也不知道未來的1919會是什么樣子，因為生態中不斷會有新的物種誕生、消亡，而1919這個生態系統也會隨之持續更新和進化。