“去人化”的極致變革

破局

精細化的分工、標準化的流程讓1919內部每個人都成為獨立運轉的小流程，猶如履帶上一個個的輪子，全部圍繞著1919這個主動輪形成柔性鏈環，共同驅動公司全力向前。

上午8：00，成都環球中心。

楊誠開始進行一天中第一次門店檢查。安防巡查、商品盤點、賣場堆貨……這個3 000平方米門店中的一切，楊誠都必須了然于心，時刻掌握情況。

這家位于成都環球中心負一樓的門店，是1919在全國的旗艦店，楊誠就是這家旗艦店的店長。在初入酒水行業時，作為紅酒銷售的他，總是會盡可能地將價格更貴、利潤更高的紅酒賣給顧客。這也是傳統紅酒銷售的常態。將商品無限拔高、放大，加上無限多文化、生活的附加值，提高價格、抬升溢價，讓紅酒無限遠離商品屬性。卻鮮有人會關心，這樣的銷售究竟能帶給顧客多少價值。

就在楊誠入行的2013年，酒水行業剛剛經歷了行業拐點。這一年1919的門店只新增了3家，卻實現了盈利，銷售額達近5億元。根據這一年的銷售數據，1919在四川省內的門店中，成熟門店的年銷售額能達到4 000萬元左右。2013年新開業未滿一年的門店，平均每家店銷售額都在1 000萬元以上，如果不考慮新開的店，開滿一年的門店平均銷售額為1 500萬元左右。

這樣的數字給了1919全面擴張門店的底氣，而這種底氣也將1919送上了高速發展的軌道。

快速復制的門店模式

開完早上的例行晨會之后，店員們已經換上了1919的藍黃色制服，作為店長的楊誠站在門店門口，等待商場10：00開業。

1919的冬季制服是黃色的棉背心，套在黑色的工作服外面，背面繡著1919的LOGO。即使是在這家客單均價達到800元的旗艦店，店員依然是穿著這樣的工作服，搬貨、結賬、服務客戶，看上去既像快遞公司的送貨員，也像超市的服務員，反倒不像酒水專賣店的店員。

比起紅酒店的西服革履，1919這樣普通到甚至有點質樸的制服，讓顧客更有親切感。遠遠看上去，你首先想到的可能是沃爾瑪、麥當勞店這樣的地方，而它們的共同點都是“低價”。

與傳統的酒水銷售不同，在1919，門店員工不再需要和客戶介紹那些不清不楚的高檔紅酒，只需要專心做好服務。

“比如，我有一個客戶，他年收入上百萬元。其實他需要的并不是多貴的酒。他喜歡甜型酒，給他推薦適合的酒就可以了，我們主要是做好服務。”楊誠說道。

在四川，1919已經有上百家門店了，綿陽的顧客到了成都，依然可以在1919享受到相同的服務，即使到了重慶、北京、上海、鄭州也是如此。標準化的服務是1919門店擴張、占領市場的一把利器。但從2013年決定擴張門店開始，1919遇到最頭痛的就是如何讓服務標準化。

資本在2015年遇寒之前，一直不停地投資項目，各類企業都在不停地拿融資，跑馬圈地，金額動不動就上千萬、上億元，從A輪、B輪、C輪，一直到G輪。1919只有加快速度才能占領市場，而且要站得穩，才能守住市場。

就像麥當勞一樣，它之所以能夠成為世界上門店數量最多的企業之一，最核心的一點就是將服務工作固定成一個個流程，把流程劃分為一個個模塊，再進行標準化，最終實現“不管是誰都可以做”。不管是收銀、制作食物，還是清理外場等，當這些工作標準化之后，麥當勞的門店模式可以迅速擴張開來，而且能夠保證每個地方的服務都一致。

類似的，1919同樣把門店店員定位為服務員，而不是銷售人員。銷售人員是賣商品，而服務員則是給顧客提供服務。作為有零售血統又有互聯網基因的企業，1919需要保證顧客在門店消費時，就像登陸它的網上旗艦店、App一樣，感受到的是完全相同的服務，線上線下提供的是完全相同的用戶體驗。

如果“誰都可以來做”，1919就可以通過標準化的培訓和運營，做到快速復制，快速落地，快速擴張，同時保證擴張的穩定性，服務的一致性。

商品流通可追溯

1919有超過7 000個SKU，來自全國各地不同的經銷商和廠商，通過1919的平臺，銷往全國各地。在1919旗艦店，SKU數量高達3 000，是全國數量最大的酒水專賣店。數目如此龐大的SKU，并沒有讓1919在管理上陷入災難。

從2011年6月，1919啟動了商品二維碼工程，也就是后來1919“4M全程品管系統”的起點。所有進入1919平臺上的商品，除了國際條碼之外，還要按照1919的要求貼上二維碼，進入到1919的4M全程品管系統中。進入到這個系統的產品，就進入了1919的商品管理體系。顧客可以通過掃描二維碼了解產品來源、經銷商信息；經銷商也可以了解到自己商品的倉儲情況；店員則可以通過二維碼管理和安排貨物配送。

也就是說，1919通過將所有的商品錄入到信息系統中，讓商品以信息流的形式進入系統的監管、控制。1919、顧客和經銷商都可以通過數字化信息，掌握商品的情況。

這就像是一個由數字組成的鏡像世界。1919的每一個商品，都能投影到這個鏡像世界中。龐大的數字信息化體系，成為了1919不斷發展的一個影子武器。

2013年的郎酒事件讓1919意識到，如果商品不能溯源到經銷商，自己不僅不能給顧客建立起信心，還可能會遇到更多來自酒廠的“欲加之罪”。所以，1919才下決心搭建4M系統。

正如當初所擔心的那樣，在郎酒事件發生后的兩年里，1919不斷遇到酒廠“不認賬”的情況。包括茅臺、五糧液、劍南春，都先后發表或是“并未給1919供貨”，或是“經銷商不能給1919供貨”的申明，試圖跟1919劃清界限，排擠1919。

不光是在商品流通上把控每一個環節，為了更好地服務顧客，在2003年，1919就開始使用ERP。到現在，已經擁有第四代ERP（即JDE）了。

在信息系統的搭建上，1919也極其重視，一方面，是希望借助信息化的系統記錄下每一個環節，讓每一個行為、過程都能備案；另一方面，強大的數據系統，可以讓1919對會員數據進行精準分析。例如，通過會員以往的購買記錄，1919可以提前預見他的購買趨勢，向他及時介紹所需要的商品現正在做特價，并向他提供貼心的配送服務等，以精準的營銷手段輕松實現銷售。

從中心輻射出的標準流程

2015年7月15日，一對夫妻來到吉林延邊的一家1919門店。沒有人懷疑過這對顧客的來意，直到他們試圖闖入門店倉庫，與店員發生正面沖突時，1919的員工才意識到，他們是洋河酒在當地的經銷商。

由于1919的低價服務觸動到了洋河當地經銷商的神經，洋河發布了一個通知，不允許下游經銷商向1919供貨，而這對夫妻正是為此事而來。

這次沖突只是這幾年1919所遇到的諸多事件的一個縮影。在酒水市場，一直存在著根深蒂固的地方保護主義和價格保護主義。這種本質上“反市場化”的行業體系，在一些三四線城市，甚至得到了當地政府的保護。1919在下沉進入三四線市場時，經常遇到當地各種部門的“行政檢查”。從總部到門店，1919的上上下下似乎都已經習慣了這種事情。

為了讓門店的員工有信心去面對這些“障礙”，1919設立了一套“標準化的流程”。將各種政策法規梳理成一條條可執行的標準，發到各個省公司，再由省公司輻射到每個門店，讓每一個門店店員都了解，“行政執法的標準是什么。比如，行政執法人員需要著制服、兩人到場，出示證件。而執法人員進行到哪一步，需要出示相應的什么證件。”既然是行政執法，那它就應該有法可依，而且會有一個標準化的流程，而不是靠“人的力量”。

面對砸店這樣的事情，1919也同樣有一套解決流程——在保障自己人身安全的情況下，然后報警、撥打40019熱線。這是1919面向公司內部員工和經銷商的服務熱線，服務中心的同事會再將問題轉移到對應的部門。

精細化的分工讓1919內部每一個人都成為獨立運轉的小流程，猶如履帶上一個個的輪子，全部圍繞著1919這個主動輪形成柔性鏈環。每個人只要做好自己的工作，就可以驅動公司全力向前。

為了讓工作更加的流程化，1919的行政部每天都會將各個部門、省公司所咨詢的問題，以及解決的辦法錄入到OA系統，并進入到公司信息管理的流程中。因為“只有錄入到信息系統中的工作，才是可追溯的。”即便是員工離職，通過登錄他的協同，查看過去的工作流程，新上崗的同事也能很快掌握工作。

工作流程的標準化可以通過系統實現，那服務該怎么標準化呢？

在1919，有一個“黃埔軍校”式的部門，主要任務就是設置一套標準化的課程，然后給全國各地的店長做培訓。它就是管理學院。而每個旗艦店的另一個身份就是培訓店，專門培訓店長。

在全國各個門店表現出色，工作積分達到要求的店員，通過考試后，就可以申請競聘店長。未來的店長們則會在旗艦店，由1919管理學院的教官對他們進行15天左右的培訓，培訓的內容包括財務、物流、行政、商品、營銷。

拿商品來說，1919對門店商品的擺放制定了一個標準手冊，所有的擺放都有固定的規則。比如，在新開門店里，進門入口正對面要擺放促銷商品；進門入口靠左陳列普通商品，依次優先陳列洋酒、進口葡萄酒、國產葡萄酒，之后為白酒。冰柜用于陳列啤酒及白葡萄酒、起泡酒。酒具陳列于倉儲貨架的1～4層（一組貨架、從下向上數）。店長只需要熟悉手冊就可以清楚掌握店里的情況了。

針對購買了店內堆位的經銷商，店長要按照市場部的要求將經銷商的商品，擺放到固定的位置。有時，市場部或者經銷商到店內巡視，如果發現擺放情況與之前的要求不符合，并不會將問題直接轉給店長，而是會交給40019熱線。

這個看似死板的流程，卻幫助1919大大節省了開店速度。這就像在照葫蘆畫瓢，當一切流程都標準固化之后，速度就得以體現出來。1919的門店最快開店速度可以達到15天，從完成選址到裝修，再到開店。

刻板、機械、標準，我們似乎看到了富士康流水線上工人工作的景象。與以“人性化”管理著稱的公司不同，1919希望一線員工越少發揮“主觀能動性”越好。因為比起竭盡全力賣出去一瓶3萬元的紅酒，1919更希望店員能按時把酒送到顧客手上，做好服務。