靈活創新，小有可為

王炎方

編者按：銀聯數據成立于被稱為“中國信用卡元年”的2003年，致力于為銀行尤其是區域性銀行提供信用卡發卡系統外包服務。十多年來，伴隨著中國信用卡產業的發展壯大，目前銀聯數據已為近130家客戶提供了信用卡發卡系統外包服務，累計運營信用卡超過7400萬張，應償信貸余額規模達5663億元。銀聯數據不僅見證了區域性銀行信用卡業務所取得的成績，也深刻了解區域性銀行在業務發展中所面臨的困惑。作為區域性銀行忠實的合作伙伴，銀聯數據總裁將從觀察者的角度，分析所接觸得到的百余家銀行和數千萬張卡的數據，站在區域性銀行的立場上，總結區域性銀行信用卡業務的發展歷程，闡述區域性銀行信用卡業務的發展之道。

區域性銀行信用卡業務成長之路

信用卡是舶來的金融產品。國內在剛開展信用卡業務時，必然要學習和借鑒國外經驗。從世界上發行第一張信用卡，到信用卡進入國內前，信用卡已經走過了很多階段。目前信用卡業務收取商戶回傭、賬戶年費、提供循環授信、計取利息的盈利模式，和由持卡人、發卡行、收單行、商戶、卡組織組成的產業生態，早已在國外市場中得到確立。目前，國外成熟市場上，發卡機構已經從追求發卡規模，向提高服務、豐富產品、加強風控轉變，并先于國內研究信用卡與新興支付方式的融合。可以說，國內信用卡業務發展中遇到的大多數問題，國際經驗中都有跡可循。

國際上的信用卡業務分類

目前國際上已經形成了較為成熟的信用卡運作模式。以美國為例，通過考察發卡機構運作模式的不同，將其分成三種類型。

第一類是以摩根大通、美國銀行等傳統發卡機構為代表的模式。該模式下的收入結構為：循環信貸利息收入占69%，刷卡回傭占15%，懲罰性收費占8%，現金費提取占4%，年費占3%（美國2012年的數據）。這樣的收入結構所反映的盈利模式，就是信用卡業務最傳統的模式，即“傳統模式”。這個模式也是國內銀行模仿的經典模式。

第二類是美國運通所代表的模式。與傳統模式的區別在于，美國運通擁有發卡機構、收單機構、卡組織的多重屬性，這些屬性使其通過運通卡把持卡人、發卡端、受理端和商戶都納入了自己構建的支付生態體系，形成了以運通卡為核心的閉環支付生態。美國運通在業務方面把高收入群體定位為核心客戶，通過壯大合作商家規模和豐富特權服務種類吸引精英人士。所以美國運通除了利息收入外，還能夠獲得遠高于其他發卡機構的商戶回傭和年費收入。

第三種模式是“第一資本模式”。與前兩種模式不同，第一資本通過差異化的客戶定位，針對特殊人群的金融需求，以生息資產產生的利差收益構成收入的主要部分。這里討論的生息資產不同于傳統模式下以透支額度作為生息資產，更多的包括小額信貸和余額代償業務。從圖1可以看到，第一資本的凈利息收入占達到70%以上，明顯高于同期的其他兩種模式。第一資本借助信用卡把傳統信貸業務做到了低成本、多方式和易傳播。依靠這個策略，再加上傳統模式的貢獻，第一資本的投資回報率的年增長率高達25%，在短時間內僅依靠4900多萬有效信用卡客戶，就達到了與傳統發卡機構相當的營收規模和水平，并以美國最年輕的發卡機構之一，躋身于美國前五大發卡機構之列。

信用卡業務的中國實踐

2003年起，國內的一些大銀行主要通過學習借鑒傳統模式開展業務，即首先在努力提高發卡量，等到發卡量具備一定規模，再把重點向維護客戶忠誠度、挖掘客戶價值上轉移。中國銀行業正是通過借鑒國際成熟市場的發展歷史，在十幾年的時間內迅速發展成為了全球信用卡發量、交易量，僅次于美國的全球第二大信用卡市場。但與國內信用卡市場整體上的蓬勃發展相比，區域性銀行的信用卡業務表現并不突出。目前國內有上百家區域性銀行開展信用卡業務，信用卡發卡量卻只有3%的份額（圖2），信用卡應償余額占比接近7%（圖3）。

區域性銀行信用卡業務成長之路

雖然區域性銀行信用卡業務與全國性銀行相比整體規模不大，但成長速度驚人，部分區域性銀行已經成為當今國內信用卡業務創新的先鋒。回顧區域性銀行信用卡業務的發展歷程，可將其大致分為三個階段：一是亦步亦趨的模仿階段；二是進退維谷的迷茫階段；三是另辟蹊徑的創新階段。

亦步亦趨的模仿階段。區域性銀行在開展信用卡業務初期都處于模仿階段，這就不可避免導致整個國內信用卡市場的同質化發展。

進退維谷的迷茫階段。隨著業務發展，信用卡發卡增速開始放緩，一些區域性銀行的信用卡業務開始顯現疲軟態勢，陷入進退維谷的迷茫階段。全國性銀行在起步階段基本完成了客戶量的原始積累，能夠順利地在傳統模式下實現盈利。但是大多數區域性銀行由于積累的客戶規模不夠大，在傳統模式下仍然較難盈利。

另辟蹊徑的創新階段。根據對銀聯數據區域性銀行客戶月增卡量所做的統計以及所呈現出的增長趨勢，可分為三種增長類型：高增長型，即月增卡量大于10000張；穩定增長型，即月增卡量在2000張到10000張；基本增長型，即月增卡量低于2000張。這三類區域性銀行中的代表銀行在2015年某月份的卡均收入分別為：高增長型區域型銀行卡均月收入是173元，穩定增長型區域性銀行卡均月收入是189元，基本增長型區域性銀行卡均月收入是76元（圖4）。經分析，高增長型區域性銀行往往以傳統的規模化發展為主、高收益業務為輔，這種配置在業務發展中能取得較好的平衡；而穩定增長型區域性銀行主要以高收益業務為主，傳統規模化為輔，這種模式不盲目追求發卡規模，而是追求發卡質量，要求有較強的零售信貸管理能力和內部考核激勵機制；基本增長型區域性銀行往往還沒有找準一條適合自身發展道路。

區域性銀行信用卡業務的成功之路

在銀聯數據區域性銀行客戶中，信用卡業務當年累計收入過億的區域性銀行客戶被歸入“億元俱樂部”。從2011年開始，俱樂部成員數量已經從9家增加到35家。這些銀行之所以能夠打破上面的規律，在信用卡業務上取得良好的成績，就是因為在業務發展的策略上做了調整。

以億元俱樂部成員為代表的一些區域性銀行，經過模仿與探索，最終找到了適合自己發展的道路，在競爭極其激烈的市場中站穩了腳跟。同時揭示了區域性銀行信用卡業務的未來發展道路，可以不跟隨和模仿大行，而是走出一條符合自身特色、能夠發揮自身優勢的道路，這條道路總結起來有五條經驗：一要有敏銳的市場嗅覺和對客戶需求的準確把握；二要有敢于創新的勇氣和實施創新的能力；三要有有效的風險控制和處置能力；四要有明確的自身定位和利用自身優勢的能力；五是要有靈活的組織協同能力。這五條經驗并沒有讓人耳目一新，而是區域性銀行因為規模相對較小，受到的約束少，通過發揮大行難以企及的“小”和“靈活”的優勢，對市場做出快速的反應和靈活的變革，將這五條經驗在實踐中一一落地。

市場層面：敏銳的市場嗅覺和對客戶需求的準確把握。銀行要能及時對市場需求做出反應，了解客戶的真實需求。近年來，國家把消費作為擴大內需的主要著力點，國內消費意愿高漲，信貸需求旺盛。信用卡年化利率理論上能夠達到可觀的18%，但是考慮到國內的低扣率、免年費、持卡人用卡習慣等因素，沒有大規模的卡量支撐，信用卡業務很難盈利。一些區域性銀行瞄準了民間高漲但不被重視的金融需求，針對需求設計產品，有效規避了低收入客戶的成本壓力。通過差異化的客戶定位，針對特殊人群的金融需求，開發了高收益產品，走出了另外一條生息之道。

產品層面：敢于創新的勇氣和實施創新的能力

要在市場變化中確立和保持優勢，區域性銀行就不能只模仿，必須要進行創新。權益類或者聯名卡是信用卡產品創新的一個重要選項。配合不同的行業特色服務，銀行能使信用卡產品有更多的特色。通過權益服務或聯名卡，銀行一方面繼續擴展客戶規模，另一方面通過培養客戶的忠誠度以留住客戶。區域性銀行可以采取同樣的策略，但因為規模有限，談判議價能力不強、成本不低、效果不佳。所以，區域性銀行還要尋求其他創新方向。按照傳統信用卡業務的眼光，會認為部分中、低風險客戶不喜歡循環信用，資金需求不大。但事實上是過高的循環信貸利率（18.25%）抑制了這些客戶信貸需求。

所以針對這部分客戶，區域性銀行可以從風險定價的角度著手，向目標客戶提供比循環利率更便宜的產品，以開拓新的市場。所以目前銀行越來越看重分期手續費的收入，推出了賬單分期、大額分期、現金分期等諸多分期產品。所以，各類特色分期產品就是在利率市場化下進行差異化風險定價，體現區域性銀行創新能力的抓手。

風控層面：有效的風險控制和處置能力。區域性銀行開發高收益產品，獲取可觀收益的同時還要面對不低的風險，所以銀行要有平衡收益與風險的能力。然而信用卡和消費信貸兩者的風險管理方法存在差異，區域性銀行要根據實際業務情況，制定有針對性的風控流程和管理機制。以成功平衡風險和收益的區域性銀行為例：區域性銀行要對目標客戶的背景情況有準確的了解。在業務流程中，客戶經理不僅負責獲客，還要負責逾期后的催收。在制度層面，銀行還需依靠績效考核來約束，靠企業文化來引導和管理客戶經理。這種大行難以落實的機制，區域型銀行因為自身規模小卻能實踐得很好。這種方式看起來也許成本高，但高收益產品就應該對應更高的風險容忍度，而從銀行的實踐來看這也是可以接受的。

戰略層面：有明確的自身定位和利用自身優勢的能力。區域性銀行的優勢在于立足本地區，依靠本地市場的品牌公信力建立口碑，針對持卡人的信貸需求提供個性化和解決方案。全國性銀行提供的大多是標準化的信用卡產品，難以同時滿足不同地域的不同需求。這就為大部分扎根本地的區域性銀行，提供了巨大的發展空間。以某家區域性銀行為例，該銀行在2015年7月面向三四線城市開展分期電銷，分期收入總額僅用了4個月就達到將近10億。部分區域性銀行在三四線城市中發展多年，積累了獨有優勢和客戶基礎，使他們能夠針對性地向特定客群開展電銷業務并獲得成功。區域性銀行就是要利用個性化業務，把信用卡產品率先滲透到三四線城市的“藍海”，進行差異化競爭（圖5）。

組織層面：靈活的組織協同能力。區域性銀行信用卡業務成功的前提條件就是通過靈活的組織協同能力，在信用卡業務和其他零售業務之間成功建立聯系。這意味著首先需要銀行管理層對跨業務合作給予重視，協調銀行內部各方利益，在整體業務布局上統籌，在管理機制上進行突破，必要時還要調整組織架構，最終達到資源整合、協同作戰的效果。否則，上述幾條經驗都無法落到實處。區域性銀行一旦掌握該項能力，能做到的就不限于幾款高收益信用卡產品，還可以在“大零售”的思路下，將信用卡與其他零售業務整合。根據客戶所處的不同生命周期，提供差異化的零售產品，形成同一客戶在行內不同零售產品間良性的雙向輸送，進一步提升客戶與銀行間的粘性，使整個零售業務獲得質的提升。

區域性銀行信用卡業務的未來之路探討

國內信用卡市場方興未艾，足夠容納更多新的參與者。而區域性銀行信用卡業務的成功之路也表明，規模走量并不是唯一出路。成功的區域性銀行靈活創新，小有可為，已經開始利用信用卡帶動了零售業務的發展。現有的零售業務中，信用卡業務是最能夠體現互聯網特點、應對互聯網時代變革的業務，并且是新興技術和概念運用最密集的產品。信用卡業務與電子渠道、互聯網技術以及“大、云、平、移”等概念緊密結合，在提升金融覆蓋面、發展普惠金融方面具有天然優勢，可以向更廣泛的人群和地域提供金融服務。而下一步要做的，就是加強場景服務，提高服務能級，更加有效地對接居民生活中的各種使用場景，使信用卡向超級賬戶進化，成為銀行零售業務的重要入口。

以消費信貸為例，現在多家銀行開始推消費信貸，這是一塊迅速成長的市場，互聯網企業也正通過“花唄”，“白條”等產品搶占市場。銀行的消費信貸產品要提升競爭力，與信用卡對接是一個不錯的選擇。以信用卡作為消費信貸的賬戶，信用卡原有的通知短信、手機APP、微信公眾號就能成為消費信貸的獲客渠道，在消費信貸服務結束后，客戶還會繼續使用信用卡，并可能去嘗試銀行的其他零售業務。

對于區域性銀行來說，通過信用卡業務促進零售業務的整體發展，意味著區域性銀行可能要改變對傳統零售業務的區分條線，以“大零售”的概念打破個貸、信用卡、小微貸款、理財等產品之間的界限，把信用卡業務作為互聯網時代零售業務的切入口，從而帶動零售業務的全面快速發展。當然，要發展好信用卡業務并帶動零售業務發展，還需要在業務發展上引入新思路、新工具和新管理。

在業務上探索靈活的風險定價策略。區域性銀行要提升發卡質量，就需要探索更靈活的風險定價策略。部分區域性銀行的成功在于擴展了信用卡的服務內涵和對象范圍，規避了規模經濟不必要的成本支出，從而提升了單卡收益。這些銀行還將各種分期利息收入作為收入的主要來源，突破了傳統的風險觀念，提高了對風險的容忍度，從而將盈利能力提上一個更高的臺階。

美國第一資本在這方面實踐較早，其各類產品就體現了風險定價機制，采取了針對不同風險程度，確定客群的年利率定價區間和年費收取策略。優質客戶可能獲得免年費、低利率、高額度的信用卡，而高風險客戶授信額度更低、利率更高，這與國內統一的萬分之五日利率，或者大同小異的分期手續費率截然不同。在國內目前也有個別區域性銀行在基于風險評定定價方面，開展了一些探索性的嘗試。

在技術上把握互聯網發展趨勢。互聯網技術對銀行零售業務的影響來自多個方面，所以區域型銀行把握互聯網發展趨勢也要多管齊下。首先需要加大對互聯網產品開發和場景應用。移動互聯網和移動設備的普及，已經使商業服務和金融服務全方面滲透人們的生活，并為信用卡虛擬化、無卡支付、互聯網金融和移動金融的創新奠定基礎。區域性銀行要開發互聯網產品體系，并要對各類產品應用的場景進行規劃，構建從線上到線下的金融生態圈。其次是重視對大數據的運用。金融數據的價值已被行業重視起來，但區域性銀行的利用率仍然較低，主要因為現有數據質量不高，數據之間相對分散，關聯性較差，歷史數據又缺乏整理。即使銀行在技術層面做出投入，但也不能準確預測數據和業務結合所產生的收益。這也就意味著區域性銀行可能需要進一步深化對大數據的研究。最后是加強對云計算和云服務的利用。對于區域性銀行來說，利用云計算和云服務能顯著降低運營成本、提升服務質量、加強系統保障。目前傳統的技術架構已經難以應對互聯網時代的消費場景，轉型為云上的銀行成為區域性銀行必然要解決的問題。

在管理上要兼顧靈活的組織機制。目前銀行的零售業務在組織上是分散的。信用卡業務在信用卡中心或銀行卡部，零售信貸主要由零售業務部運作，高端客戶可能又劃歸私人銀行部，電子銀行由電子銀行部或IT部門管理，網點由分支行管理等等。這種現狀使零售業務的管理和協同尤其困難，而理想的零售銀行組織需要一個大零售架構，這個架構整合了零售業務所有的部門，以保障內部的協調與協作。在這個基礎上，能夠最大程度地充分發揮區域性銀行靈活性和適應性的特點。

（作者系銀聯數據服務有限公司總裁）