中國家族上市公司的管理
——基于二代接班情況的探究

郭宏宇

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中國家族上市公司的管理
——基于二代接班情況的探究

郭宏宇

隨著我國市場經濟的持續發展,家族企業在經濟和社會中所起的作用日益顯著,成為中國經濟發展不可忽視的重要企業群體。隨著創業者開始向下一代傳遞掌門人權力接力棒，家族企業從傳統走向現代邁出了新的一步。如何做好家族企業順利轉制，以迎接全球經濟一體化帶來的更為激烈的競爭，是家族企業面對的重要難題。

家族上市公司；財務管理；二代接班

一、引言

截至2013年7月31日，共有2,470家A股上市公司，其中1,039家為國有公司，1,431家為民營公司，后者占比超過一半達到57.94%。通過統計，我們又將民營企業劃分為家族企業和非家族企業，在統計中共有711家民營上市的家族企業，占比為49.7%。

二、文獻綜述

在我國近幾年的家族企業研究中，家族企業的管理一直是一個重點，家族化管理會不會為企業創造價值，理論層面持續的爭論使眾多學者試圖通過實證研究的方法找到這一問題的答案。已有的實證研究通常將家族化管理這一概念操作化為家族企業CEO是否為家族成員和董事會中家族成員比例兩個變量，通過分析這兩個變量與企業績效之間的關系判斷家族化管理對企業價值的影響。

國外學者關于家族企業管理情況對企業投資決策行為產生何種影響的結論基本可以達成共識，這方面的研究已經相對成熟。然而國外的研究成果無論是模型、替代變量的選取還是研究結論，都不能直接應用于我國，原因是我國的資本市場還不夠成熟與完善，與國外存在本質區別。

三、家族企業現狀

我們所認定的家族企業是企業所有權或控制權歸家族所有，以及至少有兩名或以上的家族成員在實際參與經營管理的企業。“所有權”強調，企業實際控制權屬于某個以血緣、姻親關系為聯結的家族所有。

(一)家族企業的形式

1.純粹的家族式企業。這種家族式企業從老板到管理者再到員工，全都是一家人。這種企業是最純粹的家族式企業。這種家族式企業一般規模非常小，通常稱之為作坊。

2.傳統的家族式企業。傳統的家族式企業是由家族長來控制大權，關鍵的崗位基本都是由家族成員來擔當的，外來人員只能處于非重要的崗位。

(二)家族二代接班形式

1.直接接班型。福耀集團創始人、董事長曹德旺在2009年將集團交接到大兒子曹暉手上，這是典型的直接接班類型。同樣，2010年8月，年僅25歲的譚棣夫進入了譚木匠控股有限公司最高決策層，擔任執行董事，與主席兼行政總裁譚傳華、副總經理耿長生組成三駕馬車。

2.先創業再接班型。重慶小天鵝集團總裁何永智之女廖韋佳一直擔任著小天鵝集團副總裁，但她自己同時也創辦了嫩綠茶藝，廖韋佳在3年多的創業過程中，積累了很好的管理經驗，何永智也相信她完全可以接掌小天鵝集團，預計1-2年內就會全部交給她。

(三)對于家族上市公司的調查數據

1.A股上市家族企業中二代數量明顯增多

2012-2013家族企業前四大親屬關系統計。通過對中國家族企業的跟蹤調查發現，家族企業中的主要親屬關系變化幾乎可以說是中國家族企業發展的縮影，在調查中顯示，2010年時，兄弟關系在企業家族成員中尚處于首要地位；而隨后兩年中，創業板的誕生刺激了大批中小家族企業的集體上市，“夫妻檔”的比例也同時呈直線上升，而隨著第一代企業家年齡的增長，子女等二代們開始進入企業并扮演日益重要的角色，2013年的調查中父(母)子(女)的關系數量首次超越了兄弟關系，以將近4成的比例成為第二大親屬關系。

2.抵御危機與波動能力接班二代還尚顯不足。家族企業大多為民營中小型企業，在轉型升級的過程中面臨資金壓力，而過去一年中，受到經濟增長轉慢和政策調控的影響，許多家族企業上市進程放緩，融資困難直接導致了企業經營狀況的下滑。

四、實例分析

劉永好家族代表的新希望集團橫跨農業、金融、地產多個行業，構建龐大的民營企業集團，根據2012年福布斯中國富豪榜，劉氏家族以173.3億元排在18位，繼續蟬聯四川首富。雖然歷經兩次產權明晰，新希望仍舊是一個家族味濃厚的企業，劉永好和三個兄弟各有所長，各鎮一方，最善于與外界溝通的劉永好是家族利益代言人。

家族企業的權力交接，往往是紛亂之際。在2013年5月，劉永好宣布辭任新希望六和董事長，由其女兒劉暢接替，并聘請職業經理人，用“聯席董事長”的模式為女兒保駕護航。劉永好給出自己的權力交接模式：以老帶新，以職業經理人帶血親，新希望六和有限公司宣布：由陳春花與劉暢任聯席董事長，陳春花兼CEO。

今年33歲的劉暢是劉永好的女兒，上午首次出現在董事名單上，第二天下午就成為聯席董事長之一。出身豪門，曾被稱為最有錢的80后，劉暢也頗為知名。從公開履歷和見諸媒體的報道分析，她是唯一曝光的劉氏家族后輩，能夠看出對于未來接手新希望集團已經做好了許多的準備，似乎也已經通過家族的內部考核。2011年起，劉永好就開始攜其亮相，隱隱昭示繼承者之意。

劉永好也在慢慢地將企業開始轉制，通過減持個人股份，擴大法人股，留出更多的股份給其他人；二是把自己兼任的100多家子公司的總經理和200多家子公司的董事長減掉，交給董事會其他人和職業經理人去做，他只任幾個重要的董事長職位。劉永好說：“我覺得這樣做非常好，這樣我就有時間和精力去考慮集團公司長遠的戰略和發展問題。”

新希望集團正是通過將家族成員與職業經理人相結合的方式開始企業的進一步發展，挑選家族中有能力的適合企業的人才進行家族的延續。涓涓細流能夠匯聚成河，眾多人才方可成就一番大事業。”

五、結論與啟示

家族企業依然有自己獨特的魅力，在家族企業中，家族成員所有權與控制權兩權合一，使得家族企業這種組織形式在一定的環境下能體現出相對其它組織形式的優勢由家族企業的特殊性所決定的，依附于這種特殊性而生。當家族企業需要進一步做大做強時，這些缺陷便成為企業發展的禁錮，障礙企業的可持續發展。比如說人才出現瓶頸，企業文化失衡等問題。

與發達國家成熟的家族企業不同，在特殊市場環境發展起來的我國家族企業集權特征異常明顯，從企業的成立到發展壯大，企業控制人建立起了十分大的權威性，上市之后，更是基本決定了企業的走向，家族上市公司的治理機制還不夠完善，很難對管理者形成有效的監督。

在當前的環境下，家族企業傳統的經營方式還是有待改變，必須“制度化”，建立現代公司的運營模式。與職業經理人還需進一步磨合，職業經理人與家族企業管理是兩套不同的思路，有摩擦是必然的，這就更需要家族企業管理人員少用“情感”管理，而是靠建立起透明的規則，來約束不同職位的人。

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[3]余功文,李海嬰.我國家族企業可持續發展問題探討——從繼承角度考察我國家族企業的傳承[J].中國經濟評論,2007,3(2):57-60.

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[5]范博宏,羅綺萍.家族企業價值為何在繼承中蒸發六成[J].新財富,2009(12):52-55.