中美SaaS大比較SaaS領域離那個真正爆發的點已經不遠了。

田里

大到IT服務，小到清潔辦公室和前臺訪客登記，SaaS的移動化和垂直化正在改變人類的辦公模式?；趯σ焉鲜蠸aaS公司的調研，對近3年來美國和中國在企業服務方向的投資，以及作為一線投資人的觀察，我們認為SaaS的爆發點將至。

對中國創業公司來說，究竟是經典的SaaS模式更符合國際趨勢，還是采用中國特色的流量變現模式去解決收入？通過中美同行業公司的對比，或許能得到答案。

從功能領域去對比

競爭激烈導致的效率驅動，云計算基礎架構的日益成熟，以及企業主接受程度的提高，是我們看好企業服務領域的根本因素。

美國很多企業服務公司的主要客戶為大型民營企業。然而，中國的大企業較多是國企或央企，BD成本高，銷售難度較大。相反，中國的中小企業數量更大，更活躍、靈活從中小企業開始切不失為另一個好的選擇。

商業模式上，國內已經有不少企業開始遵循在美國已經得到驗證的經典SaaS模式來運營，同時，以中小企業客戶為主的公司也開始嘗試類似B2C產品的流量變現模式。釘釘、紛享銷客等已經證明了企業端流量的潛在商業價值，但是模式是否能跑通還需要時間檢驗，我們總體上認為值得嘗試。

我們可以從整體流程的標準化程度、安全性和敏感性、整體的市場空間、信息化的程度、技術的難度和移動化的可能性等幾個方面來判斷SaaS領域的發展進程。拿HCM（Human Capital Management）和CRM（Customer Relationship Management）作對比，兩者的市場空間、信息化程度、技術難度、移動化的可能性都相當，但HCM的個性化程度、安全性和敏感性都高于CRM，這導致HCM的SaaS化程度要稍晚一些，難度大一些。

市場營銷：工具層面，美國的營銷人員有多種數據工具監測當前數據，并使用數據和智能技術進行預測和實施。渠道管理層面，美國的營銷渠道多，大的就有Facebook、Twitter、Yelp、Pinterest等，同時整體數據意識較強。

在中國，由于數據意識缺乏，工具層面還處于起步階段，基于工具的智能數據服務由于工具層面的不成熟也處于早期階段，“工具+數據服務”是比較好的方向。

銷售：在美國，銷售相關的企業服務和工具已經上升到智能化階段，CRM、智能銷售線索、自動化營銷工具3個層面可以實現銷售的自動化。此外，美國的CRM市場相對集中，營銷工具也比較成熟，所以在銷售線索發現和篩選上有較多公司。

在中國，CRM市場的集中度不高，自動化營銷工具缺乏，它的發展可能和市場營銷方向類似。

服務支持：美國企業由于競爭激烈和內部對效率提升有強烈要求，非核心業務外包成為趨勢。大到IT服務，小到清潔辦公室和前臺訪客登記等等，都有創業公司切入。

在中國有類似的背景和需求。解決的方法通常是技術驅動、模式驅動或者二者的結合，將成本降到最低。挑戰可能在于技術、角色和服務流程的切分以及服務的標準化。C端O2O公司的一些經驗值得采用眾包或直營的服務型模式公司去借鑒。

財稅和法務：這類公司在美國相對成熟。在中國，電算化帶來了用友和金蝶的高普及率，純粹從這個點去切入較難，報銷、稅務服務等痛點明顯的角度值得嘗試，尤其是稅務作為企業的高頻剛需服務值得研究。

在中美兩地，法務SaaS相關的大公司很少，因為法務的服務個性化差別比較大，流量獲取有難度，通過工商注冊、商標等相對高頻低價的需求獲取的流量由于用戶認知和服務品質的原因又難以轉到高價低頻的服務上，最好相對謹慎。

HR：HR相關領域在美國是SaaS崛起最早也最活躍的領域之一。有較多公司在嘗試“企業Sourcing+招聘管理”、招聘智能化和薪酬保險福利。

在中國，有效的招聘渠道依然是最大的殺手锏。無論是做垂直行業還是重塑獵頭流程，或是形成全新的招聘方式（利用雇主、CEO、HR之間互相推薦，內推，等等），都有不同的SaaS公司在嘗試。薪酬保險福利領域競爭激烈，通過補貼獲客的方式較為普遍，但較難用服務的品牌留住，但這個領域和稅務一樣也是高頻剛需的服務，期待好的模式。

協同：在美國，一個思路是把輕量靈活的SaaS工具在線化，再加上協作的功能，然后做成服務、產品或招聘的Marketplace。

在中國從協同切入并不容易，工作和生活習慣的原因導致協同的關系鏈較多地留在了強大的QQ或者微信上面，且隨著阿里和騰訊分別在釘釘和企業微信大動作，純協同工具的競爭可能會非常激烈。先做好一個帶協同功能的SaaS工具，尤其是對垂直行業或者垂直人群，更有可能異軍突起，同時由于在垂直方向上扎得比較深，面對巨頭時更容易建立“護城河”。

中國公司面臨的3大挑戰

首先，在商業模式上，創業公司究竟是做經典的SaaS模式還是嘗試有中國特色的流量變現模式？

即便是融資階段靠后的企業，也并沒有很好地解決用戶收費和續費問題。在中國可能光賣軟件或SaaS不太好賺錢，一方面to C的免費模式大行其道，另一方面國內客戶心理上需要看到與他們付出的成本相匹配的服務。所以創業公司光賣SaaS不一定夠。如果能在SaaS上加一個服務，可能更容易賣，也賣得更好。

其次，客戶定位也是一家SaaS創業公司必須花時間思考的問題，即把產品賣給什么規模的公司。

賣給小公司能很快起量，但小客戶付費能力差導致客單價有天花板，先天流失率高導致留存率有天花板，因此，你的用戶基數必須夠大才能保證公司良好運營，銷售和運營相對辛苦，商業模式上也需要更多探索。

做小企業生意，一定是產品和市場導向。產品一定要設計好，切剛需的點。小企業的痛點主要是開源、節流和效率，通常沒有太多管理的需求，因此SaaS產品方向選擇上一定要能解決小企業的痛點。

大企業的生命周期長，更在乎功能、穩定和服務。但賣給大企業存在其他問題：公關成本高，考驗銷售能力，決策流程長；存在灰色收入；賬期比較長，且催收困難。

此外，從運營角度來看，大客戶對SaaS往往有較多的定制需求。如果SaaS創業公司為大客戶做了太多定制，不停地投入人力物力配合它們改需求并給它們加特性，可能跟過去賣軟件沒有差別，甚至會淪為一個傳統軟件公司或者大客戶的附屬，規模上不去，SaaS效應也起不來。

第三，面對不同客戶應該如何變現。

做中小企業生意，需要時刻關注中小企業作為流量的價值。既要關注用戶總體帶來的廣告或者交易導流的價值，也要關注基于用戶間的數據和聯系衍生的交易平臺等商業模式的機會。

做大企業生意，是銷售驅動。潛在upsell/cross-sell機會大，丟失客戶機會成本高，因此需要持續做客戶成功管理。美國SaaS上市公司平均將約50%的成本用于營銷和銷售，這50%中，大概一半用來獲取新客，另一半用于老客維護和用戶留存，兩者同等重要。客戶最好分散、多元，不要因為丟掉一個客戶大幅度地影響收入。

最后，不管做大企業還是小企業，一定要重視銷售，創立初期銷售能力弱的公司最后一定要補強銷售。