雙元領導：讓“一山”容“二虎”

高昂+楊百寅

市場環境的復雜多變對組織的可持續發展提出新的要求，企業在調用資源有效經營的同時，還要靈活求變適應未來發展。依據環境變化，引領企業在利用與探索間靈活轉換成為當代領導者需要應對的挑戰，雙元領導模式為實現此組織雙元性提供了一個有效途徑，任正非與孫亞芳、張瑞敏與楊綿綿等大家耳熟能詳的領導組合值得管理者們學習借鑒。

市場環境的復雜多變對企業的可持續發展提出了新的要求，在調用自身資源有效開展經營的同時，組織需要主動求變以適應未來發展。一邊是穩定，一邊是變革，一邊是短期績效，一邊是長期發展，有“管理大師中的大師”之稱的詹姆斯·馬奇提出利用（Exploitation）與探索（Exploration）這對概念以闡述管理中的這種雙元悖論。

面對多變的環境，組織要想取得成功，往往需要在業務與人員兩方面同時處理好這對看似矛盾的目標，高層領導者在構建組織雙元性（Ambidexterity）方面發揮著重要作用，依據外部環境變化適時在利用與探索之間靈活轉換成為領導必需應對的挑戰。“雙首長”模式為實現組織雙元性提供了一個有效途徑：有些領導或許可以在開發與利用間自由行走，但其實也可以由兩位領導相互協作，融合利用與探索實現雙元領導（Ambidextrous Dual Leadership）。

一山二虎式的雙首長模式（Dual Leadership）其實并非新鮮事物！當今中國社會無論黨政機關、事業單位，還是醫院學校、科研院所，雙首長模式隨處可見——兩位領導者在一段時期內分工協作、集體決策、共同帶領部屬達成既定目標。國有企業如中石油、中石化、中移動等，普遍設立黨委書記與總經理職務，科研院校如清華、北大、人大等，普遍設立黨委書記與校長職務，民營企業如海爾、華為、聯想普遍設立董事長與總經理職務。

一位領導者兼任雙職的情況當然會架空此類領導設置，然而兩位領導者通力合作、務實創新并取得顯著成效的組織也絕非個例。任性的馬云便在阿里巴巴建立了一套“政委”體系，在經理之外為業務部門再配一名“政委”（HRG），在事業部層面著力建設“政委”體系。

我國國有企業多實行黨委領導下的經理負責制，民營企業中亦不乏董事長監督下的經理負責制，雙首長模式亦常見于組織中基層管理實踐中，短期模式如工程公司項目經理與專業科室主任、咨詢公司項目組長與職能主管等，長期模式如分公司負責人與總公司監督員、事業部經理與“政委”等，雙首長模式可謂無處不在，那么，究竟雙首長模式的優勢何在？該如何發揮其優勢，以更好地應對環境變化呢？

穩變平衡：雙首長制何以有效

面對復雜多變的市場環境，組織需要在集權與靈活之間取得平衡，在保持管理的一致性并提升效率以應對當下局面的同時，又要靈活應變以適應明天的市場，即組織需要保持雙元性。具體而言，為了眼下生存，組織需要充分利用（Exploit）當下資源；為了未來成長，組織則需要發展（Explore）自身能力尋求創新，這些都離不開企業高層的有效領導。前者意味著管控、集中、效率與穩定，后者則指探索、授權、自治與創新，系統提升組織的雙元能力，不僅需要領導者平衡“靈活-控制”，還要兼顧“內部-外部”。

剛柔并濟：靈活vs.控制

企業管理者對組織競爭價值模型并不陌生（見圖1），制度規范、流程清晰往往是領導者追求的目標，部門間業務無縫對接、日常工作的高效開展均離不開對組織的嚴格管控，不過在追求穩健的同時也不能忽視組織的靈活創新。對環境變化保持敏感，即時調整、積極創新需要一個相對寬松的環境，“靈活-控制”看似對立的目標實則可以兼顧，華為、阿里都是成功的案例。可說起來容易，做起來難，不少組織存在“一抓就死、一放就亂”的問題。一位領導者既“抓”且“放”并非難以實現，若有兩位領導“一抓”、“一放”或更為可行。

內外兼修：外部vs.內部

企業經營管理的復雜之處不僅體現在“靈活-控制”上，組織資源在“外部-內部”的分配亦存在沖突，關注外部市場可以獲取即時利潤，注重內部成員可以提升組織柔性。領導者僅僅關注人才投入，忽視市場獲利，則企業難于生存；若僅僅關注市場競爭，透支員工，則企業難于永續經營。參看部隊管理，“司令抓作戰，政委定人心”的模式或可借鑒，電視劇《亮劍》中李云龍和趙剛這對黃金搭檔便給觀眾留下深刻印象。軍政分管可對應到企業管理中的人事分離，一位領導的時間精力有限，兩個人也許可以完成一個人難以勝任的任務，若有兩位領導“一主外、一主內”相互配合，發揮個人特長則效果更佳。

從雙首長制到雙元領導

當下中國不乏兩位領導者分工協作、集體決策、融合利用與探索達成企業績效目標的雙元領導案例，大家耳熟能詳的有任正非與孫亞芳、張瑞敏與楊綿綿、潘石屹與張欣、董明珠與朱江洪等組合，搜集整理國內相關領導的成功實踐，歷史可追溯到上世紀初。

雙元領導本源：軍隊雙首長制

國內組織中的雙元領導模式源自軍隊的雙首長制度，而軍隊的雙首長制可進一步追溯到一個世紀前所產生的黨代表制度。十月革命后蘇聯工農紅軍為吸收管理舊軍于1918年創立黨代表制度，通過設置政治委員，對軍事人員進行教育和監督。

第一次國內革命戰爭時期，我國學習蘇俄經驗引入黨代表制度，1924年黃埔軍校創立，孫中山先生委任廖仲愷為駐校黨代表，在廖的指示下軍校政治部主任周恩來在校教導團中推行黨代表制度，1926年中央軍事委員會正式頒布《國民革命軍黨代表條例》。

1928年4月毛澤東同志與朱德同志在井岡山會師，中國工農紅軍第四軍組建成立，朱德任軍長，毛澤東任黨代表，此為雙首長制雛形。中共中央六大前后改黨代表制為政治委員制度，中國工農紅軍各級黨代表改稱政治委員，此“雙首長”制度沿用至今，即雙元領導模式的本源。

當代企業管理：華為“左非右芳”

福布斯中文版新近發布的中國商界女性排行榜上，孫亞芳蟬聯榜首，在出任董事長的16年間，她與總裁任正非傾力合作、共同領導華為，“左非右芳”聞名業內。

華為人大抵都知道，公司級文件抄報欄只有任、孫二人以“總”相稱，而其他高管都是直呼姓名的。孫亞芳曾在華為內部做培訓部經理，后主管市場，再之后升任主管市場與人力的常務副總裁，因溝通協調能力出眾，作為公司“二把手”一直負責華為的外部事務，華為市場營銷體系成功構建孫亞芳居功至偉。

不喜歡社交的任正非總裁實則專注于企業內部管理，著力于戰略制定與科技研發，而孫亞芳則扮演執行角色，她的和風細雨、優雅干練恰如給任總的鐵手配上一副“絲絨手套”，使得戰略執行及人才管理不失嚴格，又不至于不近人情。

任正非總裁視野開闊學習力強，他的新鮮想法在企業內卻難以取得共鳴，有時會覺得下屬“笨得像頭豬一樣”，而聰慧的孫亞芳卻能夠極好領會任總的意圖，稱她為任正非思想最好的傳播者亦不為過，當然戰略層面思想的統一也是二人能夠同舟共濟引領華為共譜輝煌的基礎。

管理模式嬗變：阿里“政委體系”

雙元領導實踐并不局限于企業高管中間，馬云便成功地將“支部”建在了基層“連隊”上，“經理-政委”的模式即為阿里巴巴人才管理體系一大特色。

阿里的“政委”到底是什么呢？簡單來講，類似于常規企業中的HR，而創新之處在于阿里打破了人力資源管理按招聘、績效、培訓等職能模塊界定職責開展工作的傳統方式，引入HRBP（業務伙伴式人力資源管理）理念，將“政委”打造成事業部門經理的合伙人。《我來自阿里政委，一個神秘的組織》選用“聞味道、摸溫度、照鏡子、揪頭發”來描述這一崗位，即敏感識別文化、氣場，準確把握團隊士氣，及時幫助自己、幫助同事、幫助下屬照鏡子，多方位全局性思考問題。曾任阿里巴巴首席人力資源官的鄧康明曾將“政委”體系設立的目的歸結為兩點，簡要來講即是業務發展與人才管理兼顧、短期績效與長期發展平衡。

“機會多，工作多，但人不夠”是阿里快速發展面臨的問題，績優員工被快速擢升至領導崗位，其對公司文化或許領會不深，對于人才管理或欠缺經驗，此時配備一名對公司有深入了解且善于人資管理的“政委”給予業務輔助，則事半功倍。阿里不僅要求“政委”善管理，還要求懂業務，不過其與事業部經理的關注點有所不同。迫于業績壓力，經理或有短線操作的傾向，而政委卻要思考部門的長期發展，在選人、用人等方面以公司文化戰略為指導，雖然是“二把手”，但其在許多重要決策中的否決權能夠較好平衡部門長、短期發展問題。

雙元領導正統：中鋁“黃金搭檔”

相較于以上民營企業中的“董事長-總經理”與“經理-政委”模式，國有企業“黨委書記-總經理”的雙元領導配置顯得更為“古典”，總經理直接負責企業的經營管理，黨委書記則“保證監督黨和國家的方針、政策在本企業的貫徹執行”，與總經理共擔企業發展重擔。

不同于民營企業，國企領導多在卸任或下海后方才走入公眾視野。通訊、能源、運輸等行業國企總部領導的業績有目共睹，我們不妨避開聚光燈來看看分公司涌現出的領導案例——有色金屬行業曾經的“黃金搭檔”廣西中鋁（平果鋁）的楊世杰與李成業。

上世紀90年代，在平果鋁進入全面投產關鍵時期，楊世杰經理、李成業書記走馬上任。打通氧化鋁濕法流程時，楊經理在現場堅守了8個日夜，員工回憶當時的情景依然激動：“石灰窯輸送裝置在楊經理身邊跨塌，眾人把楊經理救出來……原料磨帶料運轉時多次發生料漿外溢，堿液飛濺到眼里，楊經理紅腫著眼睛繼續指揮戰斗……電機被燒壞，車間主任失聲痛哭，楊經理大喊‘后面的流程還等著我們打通，不要哭，要笑！”最終平果鋁以最短時間打通氧化鋁流程！李成業書記則在凝聚人心方面著力，處處為員工著想，積極推進福利待遇提升，更將這種關心擴大到生活方面，對于子女上學、困難補助等問題均是親自督辦，出色地“發揮政治核心作用”，有力支撐了平果鋁的建設大業。被譽為“員工的貼心書記”。事業上李成業支持楊世杰，工作中楊世杰尊重李成業，兩個一把手從來不爭誰是核心。

如何實現有效的雙元領導

兩位領導者協同作戰引領企業發展的案例其實還有很多，當然雙元領導也不是中國組織的專利！SAP公司的聯合主席兼CEO哈索·普拉特納與孔翰寧，Verizon的聯合CEO查爾斯·李與艾凡·塞登伯格，Microsoft的比爾·蓋茨與史蒂夫·鮑爾默等，國外案例也不勝枚舉。透過現實中的案例故事，我們可以看到雙元領導的成功不分國有民營，無關高層中層，不論同性異性，跨越這些表層的特征，我們認為兩位領導在思想、態度、行為上的“匹配”之于其成敗更為重要。

統一思想為前提：從企業戰略延伸到價值理念

華為就是極好的例子，孫亞芳雖然被業界尊稱為“女皇”，但在領會并執行任正非戰略思想這件事情上是十分堅決的。一家企業如果兩位高管在企業發展方向各執己見、互不買賬，將會是很恐怖的，此種情況從表層看是戰略的差異，實則可能是兩位領導者價值理念的沖突，當代企業并購后較多采取設置“聯執CEO”模式安置原企業領導，忽視價值匹配硬成的婚姻問題不少。“滴滴-快滴”、“58同城-趕集網”的案例大家都不陌生，2015年11月，58趕集的聯席CEO制以楊浩涌宣布出任分拆后的瓜子二手車CEO而結束。傳統上所謂一山不容二虎的“虎”該是指企業的價值理念，當兩位領導者統一思想后，一山二虎即變得可行。

彼此信任為基礎：從業務信任發展到情感承諾

業務上的相互信任是兩位領導有效協作的潤滑劑，以阿里為例，政委對事業部經理的經營才能有充分信任，會更加愿意協助其開展工作，經理對政委在凝聚人心、選拔人才的能力上有足夠信心，則會對其更加倚重。當業務上彼此信任推動工作進入良性循環后，這種信任則可能上升到情感層面，兩位領導者若在情感上能夠彼此信賴，許多制度如“民主集中式決策”也就具備了實踐的土壤。當然企業管理上的夫妻搭檔更容易從業務信任發展到情感承諾，我們看到潘石屹與張欣、俞渝與李國慶等大量“夫妻店”也就不用驚奇了，相比之下，張瑞敏與楊綿綿、楊世杰與李成業式的“友情組合”也顯得更為可貴。

分工協作為保障：從職責互補上升為各展所長

兩位領導者共同應對復雜環境的挑戰，若想在時間、精力、智慧方面實現“1加1 大于 2”的效果則需要合理分工，在人事分管、內外兼修、靈活與控制平衡、長期與短期兼顧等方面均需考量，而核心在于實現利用與探索的雙元融合。職責互補或可有效避免“1加1等于1”的問題，在此基礎上，若能進一步實現工作職責與個人性格、業務專長的匹配則效果可能更好，馬云與蔡崇信即是絕佳范例！當下部分企業如臺積電，董事長隱身幕后，引入兩位同質性較強的CEO共同開展企業經營，通過兩位CEO間的潛在競爭來激發業績，此為雙首長制的又一衍生，并非我們所關注的雙元領導，進一步靜觀其成果亦為有趣。

企業領導實踐：從“一定”到“不一定”

“天無二日，土無二王，家無二主，尊無二上”，中國歷史典籍對此多有論述，即主張一個組織不宜有兩個領導。成功的組織“一定”只能有一位領導嗎？組織管理者習慣將雙元領導與“政令混淆”聯系在一起，一人身兼二職的模式似乎更符合人們對傳統意義上領導的認知。從交易型領導到變革型領導，從追求本真的真實型領導到恩威并施的家長式領導，盡管一元領導理論始終占據著中心地位，然而這并“不一定”意味著雙首長制度毫無用處！

在提升組織雙元能力應對日益復雜的市場環境解決紛繁模糊的經營問題上，兩個人分工協作、集體決策、共同領導部屬實現探索與利用的融合達成任務顯得更有優勢。此雙元領導融合以思想統一為前提、彼此信任為基礎、分工協作為保障，適用于各類企業的各個管理層級，二人分工可有效處理諸如“靈活-控制”等對立問題，兩人協作則可在組織或團隊層面實現競爭目標的平衡，規避一人飾多角的潛在沖突，當然這也并不意味著兩位領導協作就“一定”比一個人單打獨斗要強。當代企業管理者更重要的是該具有系統性的批判思維，明辨雙元領導模式之優劣，打破傳統思維定勢的束縛，實現企業領導實踐從“一定”到“不一定”的轉變！