由舍到得的領導力

龍立榮+賀偉+陳琇霖

在基于互聯網的知識經濟時代，人力資本成為創造企業價值的主導要素，企業家必須比過去更加重視分享與共贏。把組織內部員工積極性和創造性激發出來，同舟共濟，風險共當，名利共享，共同應對以適應復雜多變的競爭形勢。

在經濟轉型與商業模式不斷變革的時代，資本市場上群雄逐鹿，企業興衰只在一瞬間，僅僅靠少數幾個領導者掌舵的時代一去不復返了。面對這樣一個更復雜、更模糊、充滿不確定性和不穩定的商業世界，越來越多的管理實踐者嘗試采取“分”的思想，倡導分享型領導。

分享型領導指的是，領導者主動將集體或者自己的資源、發展成果與員工互惠分享。經濟轉型時期，領導要做到得人心，增績效，需要有分享的思想，做到超越自我，實現共享經濟，達到組織的可持續發展。這里分享內容至少包括四種分享行為：利益分享、權力分享、名譽分享和知識分享。

領導為什么要分享

欲取之，必先予之

很多企業都要求員工要具備“主人翁精神”，卻不去思考員工憑什么要有“主人翁”的擔當。

中國古語說“欲取之，必先予之”。心理學中激勵的知識也告訴我們，人們為滿足需要而去行動，在行動之前，會先考慮自己的行動能帶來什么回報，如果沒有回報，他就不會繼續這樣的無效勞動。

員工為什么要跟你干，有兩點是最重要的。其一，獲取收入，滿足基本的生存需求。這是談再多的事業心與企業文化都無法淡化的。作為一個領導，心里要明白，員工跟著我干，一部分就是為了錢。其二，成長的需要，就是權、名和知識。用眾所周知的馬斯洛需求層次說，個人滿足了基本的生活需要后，就會追求更高級的、社會化程度更高的需要，在職場也是如此。

為什么是領導分享

雖然說領導的價值觀并不代表企業的文化，但是領導的一言一行對企業的影響是十分巨大的。領導本質上是一種影響力，影響力的載體通常是領導者，領導者對人們的思想觀念和行為有塑造的作用。最近人們從網上發現一個現象：普京走路的姿勢很奇怪——右手不擺臂，只活動左手。專家解釋是：這種奇特的步行姿勢可能源自蘇聯時期國家安全培訓機構克格勃——右手不動是為了接近皮套，并準備隨時抓槍。然而，有意思的是，很多俄羅斯的高層官員，即使并沒有在克格勃訓練過，也會采用這樣一種走路姿勢，這讓人不得不理解為是模仿上級所致。

依據社會學習理論，領導者作為一種角色榜樣可以激發下屬展現相似的積極行為，往往能夠促進下屬以一種倫理的方式行動，以更好地履行自己的義務和道德職責，提高任務績效。領導者自身在思想上弄明白了分享的好處，才能在行為上、制度制定上發揮作用。

分享型領導是大勢所趨

分享型領導的思想和行為越來越受管理學者推崇。著名管理學研究者徐淑英撰文探討了領導自我超越型的價值觀，即“大我”的價值觀，強調關注他人的幸福和集體的利益，而自我超越的領導價值觀確實可以增強領導的有效性。全球性管理咨詢公司合益集團，其成員格奧爾格·凡爾梅特和伊馮娜·賽爾最新出版的新書《破譯黑天鵝：如何應對未來15年的商業巨變》中提到，一味追求權力的領導者在新的商業世界中將停滯不前。我們將看到更多的“去自我中心的領導（altrocentric leaders）”，這種領導的一大特征，就是他們主要關注他人而不是自己，需要對“領導力”的屬性——與他人相關、依賴于環境、分享——有很好的把握。這種領導者能夠激發員工熱情而非居高臨下發布命令，他們把自己看作團隊整體的一部分，并能用長遠眼光兼顧全局。由此可見，對他人利益的關注和學會分享是未來領導力的發展大趨勢。

而亞當·格蘭特的暢銷書《給予與索取：成功的革新方法》更加直接地強調了給予與分享的美德在當今社會和商業中的重要性。他認為，過去，我們關注個體取得成功的驅動力是：激情、勤奮、天賦和運氣。但是今天，成功是越來越依賴我們如何與他人互動。事實證明，在工作中，大多數人按照給予和索求的多寡分為索求者、匹配者和給予者。索求者盡可能地從他人那攫取資源，而匹配者力求達到給予和索取的平衡，給予者盡其所能地貢獻給別人而不期待任何回報。給予者是最稀有的品種，短期之內，他們經常把自己置于風險之中，但是從長期來看，他們建立了社會資本，這對于在一個關系盤根錯節的世界取得成功是非常重要的。在大多數成功的標準中，在頂端和底端的給予者比例都很高。據英國《每日郵報》報道，“研究人員發現，給予者更樂于分享知識，反過來也會獲得更多知識，成功的機會就變得更大。給予者更少以自我為中心，因而更受歡迎，在試驗結束時常能成為領導者。”可見，分享不僅不吃虧，反而是有長期效益的。

從企業實踐的視角看，分享型領導也逐漸滲透到企業家的管理理念和公司制度當中。其實談分享最終目的在于討論怎么更好地激勵員工，提高員工的效率。合伙人制度的流行是分享型領導思想的體現，也是企業內在動力機制。

在阿里巴巴集團招股說明書中明確闡釋了合伙人有董事提名權、獎金分配權，此外，還提出阿里合伙人是“作為公司的運營者、業務的建設者、文化的傳承者，同時又是股東，最有可能堅持公司的使命和長期利益，為客戶、員工和股東創造長期價值”。新東方創始人徐小平的闡釋更直白，“所謂的合伙人，是你在股權上跟他分享，在榮譽上跟他分享，在利益上，他自然跟你分享。”

這些公司的合伙人制度形式看似不同，其核心都是一樣的：合理地調配企業的資源、權力和利益，打造成功的創業同盟軍。正如徐小平所言，“用兄弟情意來追求共同利益，這是不長久的，一定要用共同利益追求兄弟情意。”這需要企業家有意識、有胸懷、有資源和愿意分享。可見，盤活人力資本，實現企業的生態化，合伙人制作為分享型領導思想的表現，是非常有競爭力的，是未來的發展趨勢。

分享型領導的四個維度

分享的前提是承認利益主體之間存在著利益差異和利益矛盾；分享的核心價值理念是公正和公平；分享的目標是利益均衡、互利共贏。領導分享的步驟要先滿足員工最直接、最樸素的對財富自由度的訴求，然后滿足員工高層次的歸屬的需要、尊重的需要、認知的需要，甚至是自我實現的需要。

利益分享

分享型領導中的利益分享是指領導者在分配集體利益（包括各種獎金和福利）時，主動將自己應得的經濟利益分享給員工，即通過犧牲私利來對員工的投入進行額外的物質補償。

聯想集團楊元慶兩次自掏腰包獎勵基層員工；蒙牛乳業集團牛根生將自己擁有的蒙牛股份設立老牛基金，用以獎勵對該企業有貢獻的員工。而華為則是在內部推行“工者有其股”的激勵機制，任正非本人只持有1.42%的股份，將利益讓渡給員工，從而讓員工和企業共同奮斗，共同受惠，形成了一個有機的命運共同體。

分享型領導的利益分享行為與西方的交易型領導行為不同，利益分享行為并不是一種基于社會交換關系的公平的利益交換行為，而是體現了中國式管理理念中“財散人聚”的思想，即領導通過主動“散財”（損失自己的應得經濟利益）來有意識地縮小與下屬間的利益分配差距。這種分享財富的方式，因為極大地激發了廣大員工創業和創新的積極性，最后不僅顯著地提升了企業的績效，也大大地降低了由于業務擴張而帶來的風險。梁伯強的實踐就是一個很好的例子。

中山圣雅倫公司總經理梁伯強在拓寬指甲刀的業務時，給訂購他指甲刀的保險業務員10%的提成，讓這些業務員向購買保險的客戶推廣圣雅倫指甲刀。這一方面把客戶的客戶變成自己的客戶，同時還要讓客戶有錢賺。梁伯強的指甲刀有40%的毛利率，平均一個能賺一塊錢，他給代理商30%的利潤，自己卻只拿10%。如果一個地方有幾個代理商，他會把訂單給最弱的人做。梁伯強的生意經是：保證每個人都掙到錢，因為他們掙不到自己就掙不到。做生意就是舍得的關系，不舍不得。

權力分享

分享型領導主動將那些依附領導崗位與身份而存在的各種權力與員工分享，即為權力分享行為。這些權力既包括依附領導崗位而存在的組織經營決策權，也包括依附領導身份而存在的部分“專權”或“特權”。

領導經營決策權的分享可以提高員工的工作自主性與工作效能感，而領導“特權”的分享則可以通過營造平等的權力觀念來降低員工的權力距離感知，以此實現領導與下屬間的權力和諧。總而言之，要想讓員工敢于擔責，領導需要分享權力。換句話說，你與他分享權力是他為你分擔責任的前提。這一點聽起來是常識，但做起來絕對不容易。特別是當今的年青人，自我意識覺醒，敢于擔當，存在分享權力的客觀需求。員工要的是什么權力？簡單說來，就是與名片上所印的崗位相匹配的權力。尤其是有能力的員工，他們既看重“虛名”，更看重“實權”。當人才的權力，跟他的欲望、雄心、野心相稱的時候，他自然愿意在這樣一個平臺去發揮自己的才能，發揮自己的智慧。分權有道，是企業基業長青的一大助力。

杜邦公司創立于1802年，是目前世界500強企業中最長壽的公司。早期的杜邦，被人們稱為“凱撒式管理”。公司的所有決策，哪怕是細微的決策都要由亨利·杜邦親自制定。但完全依靠個人能力的管理對組織的長期發展是有危險的。1962年，科普蘭臨危受命，擔當起“危機時代的起跑者”。為了應對困境，科普蘭提出新的經營方針。1967年底，科普蘭充分授權，把總經理一職史無前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財務委員會議議長也由別人擔任，自己專任董事長一職，從而形成了“三套馬車式”的體制，這樣的組織形式標志著杜邦公司由家族企業向現代巨型企業轉變。

國內在這方面做得最徹底的，恐怕要數美的集團的何享健。美的是明確不做家族企業，不將企業交給“接二代”，并明確將公司的日常決策權交給職業經理人。其行為準則是“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的十六字方針。

名譽分享

分享型領導的名譽分享行為是指當集體取得績效成果時，領導者主動將集體成果的榮譽分享給下屬，并且在總結取得成功的功勞與關鍵因素時有意識地向下屬傾斜，從而讓下屬感知到榮譽感、成就感與支持感。

在組織實踐活動中，領導者的名譽分享行為既包括言語上的分享，如強調下屬的貢獻、贊頌下屬的功績、認可下屬在集體中的重要地位等，同時還包括行為上的分享，如主動放棄組織內的評優評先資格、邀請下屬介紹工作經驗等。

作為領導者，上級更多的責任是帶領下屬完成組織的任務，而且是漂亮地完成。本質上講，下屬的業績即是領導者業績的一部分，整個部門的成果即是領導者個人成果的體現。每個人都希望自己的貢獻能夠得到承認，哪怕是一位基層員工為報告收集信息的努力得到簡單認可，也能讓他開心，而且這有助于在未來的項目中讓員工們保持高漲的士氣并努力工作，就好比《西游記》中的唐僧帶領團隊完成取經任務一樣。領導不貪功勞，屬于誰的功勞就給誰，這樣下屬才會有公平感和成就感，團隊才會有榮譽感和凝聚力，作為領導也會感到滿意和驕傲。

作為領導，讓下屬分享成果，舉薦有功者，鼓勵下屬。下屬自然會感恩圖報，這是最高境界的管人方法。推功攬過，為下屬申功，為下屬代罪，這是獲得下屬忠誠的最好辦法。

漢武帝的大臣張湯出身為長安吏，卻能平步青云登上御史大夫的高位，且深得漢武帝信任。每當有政事呈上，武帝不滿，提出指責，張湯立刻謝罪遵辦，并說：“圣上極是，我的屬下也提出此意見，我卻未采納，一切都是我的錯。”反之，若武帝夸獎他，他則大肆宣揚屬下某某點子好，某某辦事利落，如此得到了手下人的愛戴。

知識分享

分享型領導的知識分享行為指的是領導將本身所擁有的知識（內隱知識和外顯知識），通過恰當的方式有選擇地傳遞給其他的個體或組織，并能夠使這些知識以原有或新的形式再現的過程。

在這個知識就是生產力的年代，新思想、新技術很容易會變成實實在在的可預見的產出和收益，隱性的知識尤為珍貴。吉瓦尼指出，以知識共享為核心的知識管理是提高組織績效的重要途徑。知識分享不僅僅局限于高層領導，對于基礎管理者來說，他們有著接地氣的、從實踐中實打實鍛煉出來的能力，總結出的經驗，以導師制的形式將其知識進行分享，不僅能增加組織的績效，也對激發員工能動性、創造性和收服人心大有裨益，這是企業基業長青不可缺少的資本。

此外，知識分享還能增進組織內部的溝通交流，促進團隊的凝聚力。同時，對那些經驗豐富的老員工老領導而言，分享知識也能使他們贏得年輕人更多的尊重。最終也是能促進組織內部和諧勞動關系的。

惠普前CKO高建華在其所著的《笑著離開惠普》一書中這樣寫道：“一個好的管理者必須是一個好的老師，必須會講課才行。在惠普，只要你當了管理者，一個非常基本的要求就是要講課，給員工做培訓。如果能把你學會的東西，把你掌握的知識和技能跟別人分享，而且是手把手地教會別人，你就是一個好的老師，也才是一個合格的管理者。惠普在全公司范圍內鼓勵這種行為，所以經常講課的人自然晉升得快，因為在公司價值觀和員工觀念中，這樣的管理者是一個‘好人。作為惠普的管理者，我們已經習慣了毫無保留地跟別人分享我們的知識和經驗。”

分享型領導面臨的挑戰

從中國傳統文化來講，“不患寡，患不均”一直是朝代更迭的一個重要動因。各正統宗教教義也特別強調眾生平等的思想。分享能促成領導的產生。孔子談“仁”，就曾說“惠則足以使人”；孟子說“物或損之而益”；道家也稱“夫唯不爭，故天下莫能與之爭”。然而，“益之而損”不可忽視。

人力資源的核心問題是利益，背后其實是評價。如果沒有評價，給得越多，員工會越抱怨。由此可見，分享固然重要，但是這一定是基于程序公平和結果公平基礎上的主動分享，這樣才會既得人心又能促進績效，最終實現和諧的勞動關系。芝加哥大學的學者用實驗證實了，自私者會得到比公正者更負面的評價，但并不代表慷慨就會得到比公正更高的正面評價；如果施予者是朋友而不是陌生人，他的慷慨會讓人感激。由此可見，雖然自私一定遭人鄙視，但慷慨是建立在公平基礎上的，而圈子里親近的人對慷慨更敏感。

中國人有很明顯的泛家族主義的傾向，“在所有管理中最成功的，不是割斷親情，而恰恰應該是沒有親情去努力創造親情”。現在很多企業也在打親情牌，努力營造企業為家的氛圍，并取得了成功，比如海底撈。領導的分享更容易拉近高層與基層的心理距離，容易產生類親情交換的信任感和人情關系與商業理性的融合。有研究認為類親情交換會對員工的情感承諾、組織忠誠有較強的預測力。

做一個有高格局的領導者，不僅要通過權力和利益來實施有形的激勵，還應用人情進行無形管理。所以分利、分權應與分名和知識共享相輔相成。既要有制度的保障，也要有人情味兒。

很多知名企業家都試圖將這些元素糅合起來并取得極大的成功。王石說，要“放下”，放下金錢、放下權力、放下虛榮。華為成功是因為把錢分好，把權分好，把名分好。可見，領導吃“虧”也是福，有舍便有得，分享型領導已在實踐中經受了檢驗。

在基于互聯網的知識經濟時代，人力資本成為創造企業價值的主導要素，企業家必須比過去更加重視分享與共贏。把組織內部員工積極性和創造性激發出來，同舟共濟，風險共當，名利共享，共同應對以適應復雜多變的競爭形勢。